Гость из будущего

Какими качествами должен обладать успеш­ный управленец ? Как он должен мыслить, какой стратегии придерживаться, какие взгляды исповедовать? Использовав класси­ческую формулу «если бы губы Никанора Ивановича да приставить к носу Ивана Кузь­мича», синтезировал портрет менедже­ра будущего с помощью интервью, которые дали нам в этом году герои современности.

Представить встречу с этим человеком было очень легко. Можно сказать, что мы с ним уже встреча­ лись. Бывали у него в офисе, перехватывали на пресс-конференциях. Точнее сказать, мы встреча­ лись с ними , и это были совершенно разные люди. У них различались темпераменты, манера разговари­ вать, стиль одежды и, казалось, даже возраст. Но при этом всегда обнаруживалось нечто, делающее их очень похожими.

Например, этот человек должен быть очень по­ хож на Рустама Тарико , когда он говорит, что всегда может придумать что-то новое. И будет заниматься этим всю жизнь. Он, как Виктор Некрасов , открыто заявляет, что не боится никаких конкурентов. Как Олег Киселев , с сожалением констатирует, что его огромный опыт порой становится помехой, и без всякого сожаления рассказывает о тех ошибках, которые допустил, этот опыт приобретая. Как Александр Изосимов , он находит время отслежи­вать не только изменения в его бизнесе, но и в нем самом. И, как Рубен Варданян , он живет в фантас­ тически жестком ритме. Герой этого интервью не­ много похож на всех успешных российских менед­ жеров. По крайней мере, у каждого из них есть ка­ чество, которое очень бы ему пригодилось, чтобы стать лучшим российским менеджером. СФ пред­ ставил, какое интервью в таком случае могло бы по­ лучиться.

Использованы материалы интервью, которые в 2004 году да­ ли «Секрету фирмы» владелец группы компаний «Русский стан­дарт» Рустам Тарико; президент и совладелец компании «Арбат Престиж» Владимир Некрасов; руководитель и совладелец инвестиционной компании «Тройка Диалог» и страховой ком­пании «Росгосстрах» Рубен Варданян; генеральный директор компании «Вымпелком» Александр Изосимов; зампред прав­ления по стратегии компании «Вимм-Билль-Данн» Яков Иоффе; председатель совета директоров ИК «Ренессанс Капитал» Олег Киселев.

«Я всегда знаю, чего хочу»

СЕКРЕТ ФИРМЫ : В вашей PR -службе сказали, что вы не любите отвечать на вопросы, ответы на которые уже давали. А о чем еще вас нельзя спрашивать?

РУСТАМ ТАРИКО : Запретных тем для меня нет. Я про­ сто не люблю говорить о том, о чем уже много раз рассказывал — например, об истории компании и других общеизвестных фактах. Давайте я вам луч­ ше расскажу об основополагающих принципах сво­ его бизнеса. Первое: мы работаем на потребитель­ ском рынке. Потребитель для нас важнее всего. Вто­ рое: мы придумываем новые продукты для нашего потребителя. Третье: выпускаемые нами продукты должны быть технологически совершенными, вы­ полненными по самым передовым технологиям. Четвертое: тот бизнес, который мы строим, должен быть большим. Как минимум национального мас­штаба, но желательно глобального. Через пять-де­ сять лет мы планируем работать в большинстве стран мира.

СФ : И при этом быть первыми?

РТ : Экс-глава General Electric Джек Уэлч как-то ска­ зал, что на рынке можно быть либо первым, либо вто­ рым, либо никаким. Потому что если вы пятые или там двадцать пятые, это значит, что у вас нет ни денег, ни красивых идей, ни влияния, ни талантливых кол­ лег — вообще ничего.

СФ : Вам удается следовать своим принципам?

РТ : Мы им следуем неукоснительно. Мои принци­ пы — это абсолютно железобетонная философия. Я очень горжусь ею и считаю, что именно благодаря ей мне необычайно легко работается. Приведу вам при­ мер. Совсем недавно ко мне пришел один человек и предложил вместе с ним купить нефтеперерабатыва­ ющий завод. Мол, он как-то «плохо лежит», его как- то слабо приватизировали. Мой ответ был: «Мне это вообще неинтересно». Я занимаюсь своим бизне­ сом, и я в нем профессионал. И даже если мне пред­ ложат что-то купить и перепродать в пять раз доро­ же, я этим заниматься не буду. Есть люди, которые по жизни являются оппортунистами. Это не про меня. Я всегда знаю, чего хочу, и не буду терять время на что- то другое. Может случиться, что пока я буду думать об этом нефтезаводе, пропущу какую-нибудь возмож­ ность в своем основном бизнесе.

«Я не боюсь никаких конкурентов»

СФ :Вы чувствуете, что конкуренты дышат вам в спину?

РТ : Конечно, и это очень хорошо. Поскольку что бы они ни предпринимали, мы все равно успеем сделать следующий шаг. Мы, разумеется, деремся по полной программе.

СФ : А ужесточения конкуренции вы не боитесь?

ВИКТОР НЕКРАСОВ ; Да ну что вы! Давайте я объясню с помощью довольно неожиданного сравнения. Когда девушке 18 — 20 лет, ей можно очень легко заморо­ чить голову, потому что она неопытна. Она руковод­ ствуется сиюминутной страстью. А представьте 40- летнего мужчину, который знает о женщинах абсо­ лютно все, был женат и разведен. Скажите, такой мужчина способен принимать серьезные решения под влиянием эмоционального всплеска? Едва ли. Я — именно такой мужчина. И поверьте, уже давно могу определить, что мне нужно делать и как себя ве­ сти в этой жизни. И я не боюсь никаких конкурен­ тов — это они должны бояться меня. Ведь они 18 — 20- летние девочки в сравнении со мной.

СФ : А появления на вашем рынке мощного западного конкурента не опасаетесь?

ОЛЕГ КИСЕЛЕВ : Я не думаю, что их приход серьезно уг­ рожает нашему бизнесу. У нас есть преимущества перед супергигантами. Мы принимаем решения очень быстро. А вы представляете себе схему приня­ тия решений в крупной западной корпорации? Это же бюрократическая катастрофа. Ну и хорошо. Пусть мучаются. Кстати, знаете, почему умерли ди­ нозавры? У них была слишком маленькая голова и слишком большое туловище. В нашем же случае все совсем наоборот. И я уверен: в смысле эволюции у нас гораздо больше перспектив.

«Я, пожалуй, именно тот человек, который всегда может придумать что-то новое» СФ : Создается ощущение, что вам всякий раз инте­ ресно осваивать новые ниши. Это так?

РТ : Да, я, пожалуй, именно тот человек, который все­ гда может придумать что-то новое. И я буду зани­ маться этим всю жизнь. Я буду смотреть на моих по­ требителей и думать, что еще красивого и нового я могу для них сделать.

СФ : Насколько вы увлекаетесь идеей?

ОК : Я — человек проектов и не могу заниматься чем- то одним на протяжении многих лет. Я предпочи­ таю работать над проектом примерно пять-шесть лет. По истечении этого срока мне становится не­ интересно, и я переключаюсь на что-то новое. Прежний проект не умирает, я его продаю или до­ вожу работу до логического конца, и дальше он су­ ществует без моего участия под управлением дру­ гих менеджеров. Просто есть люди, способные в те­ чение всей своей жизни взращивать один и тот же садик. И я их уважаю за это, но сам так не могу. Я ра­ ботаю циклами.

СФ : А что вам мешает?

ОК : Основной помехой в работе я всегда считал опыт. Он постоянно рождает некий скептицизм по отно­ шению к результату. Допустим, ты уже несколько раз обжигался и поэтому начинаешь предсказывать, чем может закончиться твой проект. Но если не знать, что получится, результат наверняка будет лучше. Жиз­ ненный опыт часто играет злую шутку. Все равно как если ты можешь войти в воду, но не хочешь, потому что уже один раз тонул. Со мной, к сожалению, такое случалось, причем не однажды. Как можно вообще заниматься 15 лет бизнесом в России и ни разу не то­ нуть?

«Нужно не просто назвать некую систему менеджментом, но и работать по этой системе»

СФ : По вашему мнению, главное в развитии компа­ нии—простота...

АЛЕКСАНДР ИЗОСИМ0В ; Я еще не определился с тем, как утвердить приоритет простоты, который являет­ ся ключевым, не потеряв инновационности. В этом заключается подготовка компании к завтрашнему дню. Организацию нельзя перестроить за два-три месяца. Для этого требуется время.

СФ : Нередко управленческие системы «буксуют» из- за того, что внедряются без подготовки. Какие усло­вия необходимы для эффективного внедрения?

ЯКОВ ИОФФЕ : Когда на одном из предприятий я объяс­ нял принципы своего подхода, под конец беседы кто- то заметил, что это просто-напросто то, что называ­ ется менеджментом. Совершенно верное замечание, при одном условии: нужно не просто назвать некую систему управления менеджментом, но и работать по этой системе.

СФ : И как этого добиться?

ЯИ : Вся деятельность компании должна отвечать од­ной цели, вся компания должна работать по одинако­ вым принципам. Для этого прежде всего необходи­ мо, чтобы люди знали, какие задачи стоят перед ком­ панией в целом. Второе: важно, чтобы они понимали, чего от них ждут и какова доля их вклада в общий ре­зультат. И в-третьих, они должны уяснить, что смогут чего-то достичь только совместной работой. Задача в том, чтобы вся команда тянула компанию в одну сто­ рону.

«С генами „собственников" в мире рождается всего 4% людей»

СФ : В чем секрет эффективного управления людьми?

АИ : Самый естественный подход — это когда ты пыта­ ешься раскрыть возможности людей, работающих в компании.

СФ : Что лучше — подчиненные или союзники? АИ: Командной системой легко управлять, отдавая приказы, но это хорошо, когда компания маленькая, большую организацию таким способом развивать невозможно. Не бывает людей, которые знают отве­ ты на все вопросы, необходимо иметь возможность обсудить идеи, поспорить.

СФ : Насколько доля в компании мотивирует менед­ жера на эффективную работу?

ОК : Далеко не факт, что это наилучшая мотивация. Все зависит от личности человека. Для меня ощуще­ ние, что я работаю хотя бы частично, но на свою соб­ственную компанию,— это важнейшая мотивация. Я никогда не умел работать за зарплату или бонусы. Есть и другая категория людей. Они не желают брать на себя риски и становиться собственниками. Такие сотрудники тоже умеют хорошо работать и любят свои компании, но их мотивируют совсем другие ве щи. Такого рода людей намного больше. Ведь, по ста­ тистике, с генами «собственников» в мире рождает­ ся всего около 4% людей.

СФ : Вы готовы делиться частью своих акций?

РТ : Готов. Кто угодно может ко мне прийти и предло­ жить купить у меня акции. Но помимо денег он дол­ жен будет мне подробно объяснить, зачем ему это нужно. Потому что я сплошь и рядом вижу, как дерут­ ся между собой бывшие партнеры, а их компания разваливается на глазах.

«Любой человек должен заниматься только тем, что ему нравится»

СФ : Вас можно считать образцом успешного менед­ жера. А кризис среднего возраста вы как-то ощутили?

АИ : Нет, не ощутил абсолютно. Честно говоря, я ждал, когда же он придет, а он как-то все не прихо­ дил. Наверное, это был не кризис, а переосмысле­ ние приоритетов. Я думаю, что так приходит более спокойный, уравновешенный взгляд на вещи. На более ранних стадиях жизни надо было чего-то до­ биваться, что-то доказывать. А когда появляется се­мья, она становится таким же значимым элементом, как и работа.

СФ : Но сейчас-то вам не надо никому ничего дока зывать.

АИ : Дело даже не в этом. Я разговаривал со своими друзьями, одноклассниками и однокурсниками по INSEAD . У всех по-разному сложился карьерный путь, но все мы примерно одинаково начинаем смо­ треть на вещи и расставлять приоритеты вне зави­ симости от личных достижений. Просто жизнь ста­новится более многогранной, и эта многогранность требует более серьезного осмысления... Сейчас ме­ ня волнует другая проблема. Дети многих успеш­ ных менеджеров растут фактически без отца, пото­му что он все время на работе. Поэтому на следую­ щем этапе я бы хотел больше времени проводить с семьей.

СФ : А сколько времени длится ваш рабочий день?

РУБЕН ВАРДАНЯН : График жесткий. На работу я приез­ жаю обычно к восьми утра, возвращаюсь ближе к по­луночи. Суббота у меня рабочая и, к сожалению, вос­кресенье в последние годы тоже. Мой секретарь под­ считал, что у меня в среднем 12 встреч в день, около 60 — 70 звонков и около 150 — 180 писем по электрон­ ной почте, из которых я примерно на половину дол­ жен ответить. Сплю часов по пять, потому что ложусь очень поздно. Я, вообще-то, сова. Поэтому скажи мне кто-нибудь лет пятнадцать назад, что, став большим начальником, я буду приезжать на работу к восьми утра, я посмеялся бы. Тогда это для меня было почти подвигом.

СФ : А вы не думаете, что рано или поздно устанете?

РТ : А как можно устать от удовольствия, причем само­ го главного в своей жизни? Ведь я же всегда делаю только то, что мне нравится. Я считаю, что любой че­ ловек должен заниматься только тем, что ему нравит­ ся, иначе он будет мучить себя и других людей. Он бу­ дет злым, неуспешным, больным — каким угодно, по не счастливым.

10 января – 16 января 2005

Деловой журнал - «Секрет фирмы» № 1