Инструкция по делегированию

Мы продолжаем разговор о базовыхкомпетенциях успешного руководителя. В предыдущей статье мы рассмотрелиинструменты, позволяющие эффективно ставить цели и задачи сотрудникам. Однакоэто только часть успеха. Далее эти задачи нужно передать, «поручить»конкретному исполнителю. Здесь-то и могут возникнуть сложности.

Задачи, которые входят в список «должностныхинструкций», как правило, особого сопротивления не вызывают. Термин«делегирование» относится, в первую очередь, к новым задачам, которыепереносятся из сферы ответственности руководителя в сферу ответственностиподчиненного. Их мы и рассмотрим.

Зачем делегировать задачи

Компетентность руководителя во многомопределяется его способностью делегировать. Делегировать - этозначит развивать своих подчиненных, поручать им более сложные и важные задачи,раскрывать их личностный потенциал. Для делегирования нужна смелость и доверие,ведь спокойнее и менее рискованно сделать привычную задачу самому, чем учить иисправлять ошибки.

Делегирует руководитель или нет - по большомусчету его личное дело. Однако руководители, которые боятся делегировать, обречены большую часть работы выполнять «ЗА» своихподчиненных, постоянно сетуя на то, что поручить-то сложную задачу «некому». Этотбарьер делегирования со стороны руководителя очень характерен для нашей страны,ведь у нас становится руководителем тот, кто лучше всех «продавал продукт»,«исследовал рынок» и пр., а не лучше всех управлял людьми. Ставруководителем, человек продолжает «продавать» и «исследовать» лучше всех,забывая о том, что теперь его задача в другом: не продавать «за» своихсотрудников, а сделать так, чтобы они это делали лучше него.

Решить такую задачу без делегирования невозможно.Делегирование требует времени и сил. Но результат того стоит! Вспомним анекдот:«Идет человек по лесу, видит: дровосек пилит огромное бревно. Старательнопилит, весь в поту, но получается что-то плохо, медленно и криво. Присмотрелсячеловек, а пила-то затупилась. Подходит он к дровосеку и советует: «Пилузаточи, легче пойдет!» А тот в ответ: «Некогда точить, пилить надо!» Так и дляруководителя: делегирование - это его инструмент, его оружие, его «заточеннаяпила».

Принцип успешного делегирования

Делегирование означает передачу задач и полномочийлицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за ихудовлетворительное решение. Полномочия представляют собойограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилиянекоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Рассмотрим, что происходит в процессе делегирования. Руководителю нужно передатьполномочия и ответственность (причем и то и другое),а подчиненный должен принять полномочия и ответственность (тоже и то и другое).

Что любит больше передавать руководитель?Ответственность! А что любит больше принимать подчиненный? Полномочия! Переднами конфликт интересов. Наша задача при делегировании - снизить риск возникновенияконфликта, управлять конфликтом, разрешить его с позитивным результатом, тоесть передать полномочия и ответственность, получив сотрудника, мотивированногона решение поставленной задачи.

Этапы процесса

Процесс делегирования делится на четыре основныефазы: до управленческого общения, собственно управленческое общение(коммуникация), выполнение работы и контроль, оценка результатов и мотивация.Рассмотрим две первые фазы делегирования, так как именно они закладывают основудля успешного выполнения задачи.

Фаза I. Эта фаза начинается сработы над постановкой цели. Руководителю нужно «прогнать цель по SMART» иубедиться, что он готов однозначно ответить на вопрос что нужно получить илидостичь в результате выполнения задачи.

Далее стоит выбрать объект делегирования и обосновать для себя (пока для себя),почему именно этому сотруднику поручается данная задача. После выбораисполнителя нужно проанализировать, какие возражения могут возникнуть у него вответ и как преодолеть их. Ведь мало кто из «загруженных» сотрудников сразуобрадуется новому поручению.

Затем руководителю стоит решить, какой стиль ситуационного лидерства онпредполагает использовать. В процессе общения с сотрудником выбранный стильруководства может меняться в соответствии с ситуацией и ожиданиями сотрудника.Ведь для одних сотрудников мотивирующим может являться один стиль управления, адля других - другой. Кто-то захочет наставничества, кому-то потребуетсяподдержка, кто-то хочет, чтобы ему не навязывали способы достижения цели и далипроявить творчество, а кто-то хочет получить четкие инструкции.

Руководитель должен решить, может ли он пойтинавстречу ожиданиям исполнителя или ситуация требует строго определенногостиля. Например, есть ситуации, в которых даже от амбициозной«звезды», которая не приемлет никакого стиля, кроме «ориентированного надостижения», необходимо добиться следования точной инструкции. Здесь нужноиспользовать различные инструменты влияния (например, обосновать необходимостьследования инструкции или доказать ее преимущество) и быть мастеромкоммуникации.

Теперь мы готовы приступать непосредственно к процессу делегирования в ходеуправленческого общения.

Фаза II. При общении ссотрудником самое главное - помнить, что идут переговоры. Да, со всемихарактерными этапами и спецификой - это переговоры по «продаже задачи». И как влюбых переговорах, первый этап - это установление контакта, от которого зависитполовина успеха.

Пример

- Ну, здравствуй! Как дела? (Выслушать ответ, может быть, уже этого будетвполне достаточно.) Знаю, что сдача объекта (ситуация должна быть конкретной)прошла успешно. Молодцы. Как ощущения? (И снова выслушать ответ.) Над чемработаешь, что важного? (Может быть, он уже занят на все 100 процентов наближайшую неделю, причем задачами, которые вы ему и поставили!)

В последнем случае руководителю необходимоподумать о другом исполнителе или об изменении приоритетов или сроков. В любомслучае, узнав о состоянии дел, вы уже не попадете в ситуацию, когда, прослушавваш рассказ о новой задаче (минут на 20), подчиненный успеет вставить (вкороткой паузе): «А на Чукотку открывать новый филиал завтра мне не ехать? Мыже с Вами в понедельник решили, что еду именно я».

Если на Чукотку выбранный объект делегирования не собирается, то можноприступить к формулировке задачи. Первый шаг - раскрыть задачу, объяснить, чтонужно получить в результате ее выполнения и в чем ее значимость (SMART-критерии- конкретность и значимость). Вспомните, что 60 процентов ваших сотрудниковмотивируют чувство своей необходимости, важности для компании, в которой ониработают! Кроме того, знание ответа на вопрос, зачем нужна данная задача,позволяет выбрать оптимальный способ ее достижения.

Пример

Руководитель производства вызывает мастера цеха и, ставя ему задачу,объясняет, почему именно он должен курировать работу строителей-подрядчиков:«Ты знаешь, я вчера весь вечер изучал личные дела тех, кому мог бы доверить этузадачу. Обнаружил, что из всех нас только у тебя, Егор, есть строительноеобразование. Только ты сможешь понять, что там происходит на стройплощадке. Ну как, возьмешься?» Мастер цеха (который собиралсясопротивляться до последнего) развел руками и...согласился.

Людям важно знать, что их выбрали не потому, чтодругие отказались, и не потому, что они оказались не в том месте не в то время,а потому, что вы, руководитель, считаете, что они лучше всех справятся споставленной задачей.

Далее, как и в классических переговорах, идетдвустороннее обсуждение, диалог. Начать его можно, получив обратную связь отсотрудника, например, вопросом «Как ты к этому относишься?». И слушать!Руководитель слушает ответы, возражения, аргументы, но кроме этого у него естьтри дополнительные задачи: понять, насколько сотрудник понял, что от него ждут,насколько он мотивирован и насколько он готов обсуждать ресурсы.

Не стоит начинать обсуждение ресурсов, необходимых для выполнения задачи, дотого, как все сопротивления и возражения сотрудника, связанные с другимипричинами, сняты. Идеально, если в разговоре сам сотрудник начинает обсуждать,что ему необходимо для решения задачи (это могут быть сроки, дополнительнаяинформация, поддержка других подразделений и пр.) - это уже половина успеха.Это сигнал, что исполнитель принял задачу и выясняет свою сферу ответственностиза результат.

При обсуждении ресурсов важна реакцияруководителя. Реакция на вопросы, связанные с нехваткой ресурсов, бывает трехтипов. Первый тип - жесткий: руководитель отвечает в стиле «Ничего не знаю,иди, делай!». Риски такого ответа предсказуемы: мотивированного на решение задачисотрудника получить вряд ли удастся - сделает скорее боясьнаказания.

Вариант «уступка»: «Возьми все, что хочешь, -только сделай!» также опасен. В следующий раз проситьбудет больше (риск «шантажа»).

Третий вариант оптимальный, но долгий -обсуждение, обоснование и согласование. Если вы как руководитель знаете, что ссуществующими ресурсами задача может быть выполнена, обсудите свою точку зренияи получите согласие исполнителя. Но если исполнитель прав и ресурсовдействительно не хватает, тогда стоит дать требуемое,«с трудом, с болью», но дать. Например, сотруднику удалось доказать вам, чтоему одному без помощника не справиться в указанные сроки. У вас естьальтернатива: либо дать помощника, либо изменить сроки («поторговавшись»,конечно).

После обсуждения ресурсов останется согласоватьвыбранный вид контроля и способы оценки результатов. И только теперь, еслитакая необходимость есть, речь пойдет о личной мотивации сотрудника. Часто,когда все описанное выше выполнено корректно, вопроса «Что мне за это будет?» уисполнителя не возникает. Действительно, если вспомнить, что SMART-целиявляются инструментом нематериальной мотивации, если стиль управления оказалсямотивирующим для сотрудника, если ресурсов достаточно, цели достижимы и видконтроля совпадает с ожиданиями сотрудника, то мотивация достигаетсяавтоматически.

Но если все это сделано неудачно и скорее демотивирует, то исполнитель вправе задать вопрос: «Ну,хорошо, я все понял, но этого нет в моих должностных инструкциях, как с этимбыть?» Подтекст понятен - «А деньги?». И будет прав, так как именно деньги вкоммерческой организации являются универсальным заменителем многих мотиваторов.

Когда подчиненный слушает руководителя, у него могут возникнуть, например,такие мысли: «Вы поставили мне задачу так: поди туда,не знаю куда, принеси то, не знаю что... Хорошо, я сам догадаюсь, что нужносделать, пойду и принесу, но денег дайте тогда больше!» Или: «Вы поставили мненовую и сложную задачу. При этом не похвалили за прошлые успехи, я не обижусь,ладно, но... денег тогда дайте больше!» Или: «Ставя такую простую задачу, вырешили меня контролировать каждые пять минут, хотя я сто раз доказывал свойпрофессионализм и ответственность! Хорошо, я потерплю, но за это денег дайте!»

Немного упрощенно, но зато понятно. Не стоит забывать о том, что материальныйфактор мотивации очень быстро из «дара» превращается в «право» - право получатькомпенсацию за свой труд, а нематериальный фактор укрепляет доверие и формируетлояльность сотрудника.

Если все-таки у руководителя осталось ощущениетого, что мотивация сотрудника требует «поддержки», можно использовать знаниеего мотивационных ожиданий (которые рекомендуется узнать заранее, например,используя проективные методики).

Пример

Для выполнения поставленной задачи исполнителю придетсясегодня задержаться на два часа. Руководитель, зная о том, что данногосотрудника демотивируют переработки, в концеразговора добавляет: «Сегодня вам придется задержаться. Как будет удобнее -прийти завтра на два часа позже либо вечером уйти на два часа раньше?»

Здесь руководитель как минимум получаетпозитивный эффект в конце разговора. Главное, чтобы и первое, и второе условиебыли продуманы и полностью устраивали руководителя.

И наконец, в завершение процесса делегированиянеобходимо резюмировать, повторить главное, о чем договорились, зафиксироватьвнимание на том, что вы ожидаете получить к намеченному сроку.

Так действует инструкция по делегированию, задачакоторой оптимизировать работу управленца, снизить риск невыполнения задачи имотивировать сотрудника на достижение результата. В следующий раз мы болееподробно поговорим о мотивации сотрудников, о том, как распознать, «за что, закакое вознаграждение» на самом деле сотрудники готовы эффективно выполнятьвозложенные на них задачи.

Журнал «Кадровое дело» #2, 2005