Чем менеджер отличается от «манагера»

«Хорошие менеджеры не только делают деньги, но и создают смысл существования для людей», — сказал один умный человек. Между тем об отечественной практике «создания смысла существования людей» сказано совсем немного. В последние годы стало модно публиковать рейтинги состоятельности отечественных олигархов — руководителей известных компаний. Но по-прежнему мало что известно об их управленческом окружении, благодаря которому и стал возможен успех того или иного предприятия.

Российская система управления, конечно, отличается от западной, но она при этом не избежала воздействия общемировых тенденций развития управления бизнесом. Так, происходит все большее дистанцирование собственников от топ-менеджеров. Учредители предприятий стали и в России уходить от непосредственного управления, а топ-менеджеры не хотят принимать общую задачу, которую принимают учредители, как свою. В этом, например, видит сходство между российской и западной системами управления Ю.В. Синягин, доктор психологических наук, профессор, руководитель Экспертноконсультационного центра оценки и аттестации госслужащих в Академии госслужбы при президенте РФ.

Однако, к сожалению, отечественный крупный бизнес все еще концентрируется на таких биржевых товарах, как нефть, газ, алюминий, цветные металлы и т.д. Одной из появившихся тенденций последних лет стало стремление уйти от чисто биржевого бизнеса и перейти к производству отечественной продукции. Но как только бизнес пошел в производство, наступило резкое охлаждение к этой затее, потому что потребовались большие затраты, решение многих организационных и финансовых проблем (в том числе связанных с сугубо административно-бюрократическим вмешательством в экономику), и в результате в остатке — небольшая прибыль. Отсюда возрождается желание снова вернуться в «биржевой бизнес». Он — много проще. Быстрее и выгоднее продавать сырье.

По мнению Ю. Синягина, в России вообще есть свои, отличные от западных традиции в системе управления. Это, во-первых, идентификация личности и должности на уровне любого чиновника (когда чиновник легко встраивается в «кресло»). В других странах этого нет. «У нас у человека работа и жизнь — одно и то же». Впрочем, принадлежность к властным структурам в бывшем СССР всегда ассоциировалась с полным благополучием: государственная квартира, дача и автомобиль, санаторно-курортное лечение плюс продуктовые заказы. В последние годы происходило стремительное разрушение старых, так сказать, морально-нравственных корпоративных норм поведения. Раньше факт прегрешения (например, того же взяточничества) вызывал наказание как по «партийной» (то есть политической), так и по сугубо уголовной линии (а были и иные формы общественного воздействия за более мелкие огрехи: партийное предупреждение, лишение материальных поощрений, 13-й зарплаты и т.д.). Подобные вещи могли навсегда порушить номенклатурную карьеру. Сейчас же — по сути, время безнаказанности. Чиновник (совмещая часто свою основную работу с бизнесом) живет по принципу «здесь и сейчас». По сути, создана многоуровневая система государственного рэкета. Система же корпоративных механизмов практически никак не способствует утверждению морально-нравственных норм в деловой сфере. И поскольку взаимодействие чиновничества и бизнеса весьма тесное и возникает на каждом шагу, происходит и взаимопроникновение подобных норм делового поведения, которые становятся, по сути, универсальными для всей конгломерации людей, принимающих сколь-либо значимые экономические решения.

А что изменилось для непосредственных управленцев отечественного бизнеса? Вот что говорит Валерий Оболадзе, заместитель управляющего по общим вопросам — директор филиала ОАО «Востоксибнефтегаз», региональный менеджер ОАО «ЮКОС-ЭП»: «Руководитель компании является моделью выстраивания эффективных отношений в управленческой команде, члены которой должны обладать наиболее значимыми психолого-акмеологическими характеристиками — «общим видением» стратегической цели предприятия, профессионализмом, взаимодополнением членов команды по функциям и распределению ролей, отношениями ответственной зависимости, способностью быстрого реагирования на изменения, стремлением к инновациям, корпоративной культурой и, безусловно, эффективной коммуникацией». В итоге такая связанность, командный дух сильно помогли в процессе кадровой реорганизации ОАО «Востоксибнефтегаз» из-за известных событий с ЮКОСом, когда приходится сокращать как основной состав менеджмента, так и исполнительный персонал.

По мнению В. Оболадзе, успешность компании определяется во многом (если не прежде всего) договоренностью между руководителем предприятия и внешними структурами (чиновничеством). Поиск общего языка с «внешним управлением» требует постоянного напряжения от руководителя предприятия, так как чиновник у нас часто меняет место работы и налаженные отношения с одним требуют новых подходов с другим. Многое еще зависит и от того, представляет ли профиль вашего предприятия интерес для внешнего управления, т.е. добываете ли вы нефть, газ, металлы или делаете конфеты, печенье и т.д. В этом смысле наиболее существенная разница между западным и российским предприятием состоит в нестабильности условий для наших предприятий. Поэтому В. Оболадзе считает, что изменение внешних условий, правил игры, которые задаются бизнесу государством, — первое, что нужно сделать для стабилизации системы управления бизнесом. По мнению Романа Спиридонова, замруководителя дирекции по реализации ОАО «Сибирско-Уральская нефтегазохимическая компания», успешность компании — это, конечно, умение всех сотрудников следовать общей цели предприятия. При этом важно соблюсти баланс сил, когда специалисты представлены не только по принципу связей или даже родственных отношений. На решение разных задач нужны разные люди: разрушители, то есть специалисты, способные разорвать преемственность связей между прежними чиновниками и руководителями в компании так, чтобы пойти дальше, и созидатели, закрепляющие новые связи. Самая большая проблема, с которой пришлось столкнуться в последнее время, — административная реформа, когда меняется структура, с которой предприятие уже наладило связи, и неизвестно, с кем и как взаимодействовать в дальнейшем. Во многом выход из порочного круга нынешних отношений бизнеса и чиновничества Спиридонов видит в том, чтобы закрепить законодательно отношения между чиновничеством и бизнесом так, чтобы уровень ответственности чиновника перед бизнесменом был точно таким же, как бизнесмена перед чиновником.

Мировая практика показала, что люди, достигшие определенного уровня управления, хотят быть партнерами в системе. Для российского верхнего эшелона в управлении бизнесом это, однако, невозможно — потому что существует замкнутая корпоративность, которая не каждому позволяет попасть в верхний эшелон. Следовательно, происходит передвижение по горизонтали — в другие компании.

У нас также велика роль субъективной составляющей в личности руководителя: каждый новый управленец любую управленческую задачу выстраивает под свою «кровную» идею. Приходит новый руководитель и через призму своего мировоззрения меняет сферу деятельности структуры, которой он должен руководить. Высокая субъектность руководителей ослабляет корпоративную систему в целом. На Западе мощная система управления, как правило, не терпит субъективистских посягательств, потому что у них более слабая субъектность.

Сейчас в управлении бизнесом появилась командность, которая решает собственные задачи. Внутри структуры управления появились локальные задачи, которые, однако, пока не складываются на государственном уровне. Каждый управленец видит все по-своему, а понимание задачи, миссии не сведено воедино. Появилось и уже довольно сильно укрепилось «безыдейное представление» о системе управления на уровне власти. При этом никто, по сути, не знает, в чем, к примеру, миссия федеральной и региональной систем управления и как им взаимодействовать друг с другом. Предпринятая же попытка правительства провести административное реформирование — реализовать в какой-то форме европейскую систему управления (модель Великобритании, инициированная еще Маргарет Тэтчер) — пока в России происходит, скорее, неудачно. Прежде всего потому, что система управления — это сфера обслуживания, заказчиком которой, по идее, должно выступать население, но государство сегодня не готово воспринимать ни население, ни бизнес-структуры как партнеров, деятельность которых (как и самого государства), в принципе, направлена на благополучие общества. Без того, чтобы сломать такой алгоритм отношений, создать эффективную систему управления (ни на государственном, ни на бизнесовом уровне) и новую корпоративную этику не удастся.