К чему склонна ваша корпоративная культура при поиске партнеров?

Чаще всего мы рассматриваем корпоративную культуру с внутренней точки зрения. Это означает, что мы анализируем взаимосвязи внутри компании, ее «дух», атмосферу, сплоченность коллектива и тому подобное.

Давайте посмотрим на корпоративную культуру в другом ракурсе и постараемся определить, какие понятия, связанные с ней, могут нам помочь при выборе потенциальных партнеров по бизнесу? Под партнерами будем понимать нечто большее, чем потенциальные клиенты (даже если они могут стать постоянными или долгосрочными), большее, чем потенциальные поставщики, а именно — «гибрид» или некий «интерфейс» между двумя организациями, который создает определенную взаимную зависимость и ответственность на протяжении определенного времени.

Несколько лет назад мне довелось общаться с тремя компаниями, работавшими над совместным долгосрочным проектом. Толщина контракта, оговаривавшего все условия и детали сотрудничества, составляла не менее 10 Несмотря на то, что все было расписано, все действия, казалось, были согласованы, их сотрудничество закончилось большим скандалом. Этого скандала можно было бы избежать — он не был случайностью или «судьбой», а возник из-за неадекватного подхода к созданию партнерства. Неадекватность заключалась именно в недостаточной чувствительности к корпоративным культурам: если бы она проявилась с самого начала, скорее всего, эти три компании не оказались бы в одной «упряжке», а если бы и оказались , то при совершенно других условиях.

Чему может научить эта история?

Попробуем выразить это с помощью рекомендаций, которые покажут нам то, чего не хватало в описанной скандальной ситуации.

Рекомендация А. Соберите на совещание вашу команду и вместе подумайте над тем, каким вы видите своего потенциального партнера. Дискуссия должна строиться на всех базовых вопросах о вашем бизнесе (например, о том, какие выгоды вы ожидаете получить от сотрудничества).

• Основано ли оно на власти с одной стороны и зависимости с другой?
• Какой баланс сил и способностей существует между сторонами?
• Отношения какого формата или типа представляет эта возможность?

Также нужно подумать о том, что вы собой представляете с ИХ точки зрения, что вы друг другу можете вообще предложить? Для ответов на эти вопросы по ходу подготовки можно заполнить следующую таблицу:

Другие общие оценки можно дать с помощью такой таблицы:

После того, как картина о том, представляем ли мы для друг для друга интерес на уровне взаимных выгод, станет ясна, продолжаем задавать следующие вопросы.

1. Каким должно быть финансовое состояние партнера? Скажем, отношение текущих оборотных активов к текущим пассивам должно быть 2 : 1. Используйте любые другие показатели, с помощью которых вы оцениваете финансовое здоровье вашей компании.
2. Какой стиль отношений с вами представляется вам допустимым? Определите минимум вежливости, ниже которого ваши отношения существовать уже не могут (например, они всегда должны отвечать вам в день вашего звонка).
3. Каково их отношение к работе, то есть какова их корпоративная культура и как она отражается на качестве их продукции? Какую планку качества они для себя установили?
4. Как корпоративная культура заставляет их действовать в форс-мажорных обстоятельствах? В одной культуре дождь, пробки на дорогах, солнечные или магнитные бури вполне могут рассматриваться как форс-мажор, избавляющий от всех обязательств, а в другой — и землетрясение не помешает компании выполнить обещание. Что вам ближе?
5. Есть ли у них целостный взгляд на собственную компанию? Если есть, то насколько он детален?
6. Какую роль они хотят играть и какие цели перед собой ставят?
7. Совпадают ли их представления с вашими?
8. Насколько далеко они, по сравнению с вами, заглядывают в будущее? Например, готовы ли вы работать с компанией, которая планирует доходы только на ближайшие полгода, если сами вы думаете на пять лет вперед?

После того, как ваш анализ показал, что они «вписываются» в картину как ваши потенциальные партнеры, можете приступать к действиям — аккуратно, обдуманно и осторожно, с пробным проектом.

Рекомендация Б. Запустите небольшой совместный проект, в котором на карту будет поставлено совсем немного, и НЕ подписывайте письменного контракта.

Обсуждайте ваши совместные шаги устно и не слишком вдавайтесь в детали. Проект должен быть очень простым. Это может быть, например, организация конференции, где обе команды представят свои взгляды на будущее партнерство. Важно НЕ расписывать все в договорах, а наоборот, оставить кое-что «в тумане», размытым и не совсем определенным. (Конечно, это ересь! Но это может оградить вас от больших страданий).

В ходе реализации проекта понаблюдайте за тем, как ваши партнеры работают без контракта, без точного представления о глобальных совместных целях (но помните, что при этом они будут наблюдать за вами).

Все время держите перед собой те критерии качества партнера, которые вы определили для себя, и дотошно (как зоолог или антрополог) сравнивайте реальность с идеалом.

Думайте в терминах человеческой природы, а не в терминах юриспруденции. Думайте о совместимости ваших корпоративных культур. Если ваши корпоративные культуры не совсем совместимы, нужно подумать о том, насколько это будет серьезно для вас в плане потенциальных проблем.

В той компании, о которой я говорила ранее, все партнеры с самого начала смотрели друг на друга через призму жесткого контракта. Это все равно, как если бы юноша и девушка пришли на свое первое свидание, вооружившись брачным контрактом и полагая, что если адвокаты все написали правильно, то брак будет долгим и счастливым. Поженившись, они, скорее всего, обнаружат, что абсолютно несовместимы по всем без исключения пунктам договора.

Не давайте приступам жадности или страха захватить над вами власть.

Партнеры в моем примере не говорили ни о чем, кроме денег или о том, что с ними связано. Они полагали, что общее стремление обогатиться сделает партнерство плодотворным.

Работа в атмосфере страха и подозрительности превратит вас либо в жертву, либо в хищника. Конечно, вы можете оправдывать свою жестокость тем, что действуете в целях самозащиты, защиты своих детей, родителей или даже животного мира. Трудно сказать, какая роль более опасна для вас в долгосрочной перспективе — роль жертвы или роль обороняющегося хищника.

Отсутствие альтернативы сделает вас абсолютно зависимым. Соберите свою команду и выработайте запасные решения на случай того, что ваш партнер не будет соответствовать вашим требованиям. Даже не начинайте переговоры с ним, если не уверены, что сможете выжить без его поддержки. Альтернатива должна быть всегда, без нее работать нельзя.

Если ваш пробный проект пройдет успешно, вы можете перейти к более ответственному.

Опишите на бумаге те моменты вашего сотрудничества, которые требуют прояснения, и не делайте больше того, что нужно: переизбыток письменных документов с печатями может создать у вас иллюзию того, что дело сделано. Контракт как таковой не обеспечит вам полной безопасности и надежности — он дает лишь ясность. Если вы не чувствуете уверенности в вашем партнере без контракта, вы не почувствуете себя лучше и после его подписания. Если вы не можете работать без контракта, то вы либо не прошли первого испытательного этапа, либо жадность и страх взяли верх над вашим разумом. В таком случае вы не будете способны увидеть те огромные препятствия, которые стоят на вашем пути в области ваших корпоративных культур. Это может обернуться для вас не только большой головной болью, но также и потерей возможности найти правильных партнеров, поскольку вы будете настолько отвлечены на решение проблем с неподходящими, что нужных просто прозеваете!

С другими статьями
и публикациями Нади Крылов
вы сможете ознакомиться
на авторской странице в Интернете
по адресу www.nadjakrylov.ru

Опубликовано в номере: Кадры предприятия №2 / 2003