Позиционирование по-российски

Ч асто на тренингах участники просят: «Давайте пропозиционируем компанию». На мой вопрос, где мы будем это делать, с круглыми глазами отвечают: «Как где? На рынке!» Считается, что «на рынке» — вполне четкое определе­ние места. К сожалению, этого было бы достаточно, только если бы речь шла о каком-то конкретном рынке — Черкизовском вещевом, например. На самом деле позиционирова­ние — это создание образа компании или товара в умах людей (кли­ентов, потребителей). И значит, ме­стом позиционирования становится не Черкизовский рынок, не «бутик» на Тверской, не просто наш абст­рактный «российский рынок», а умы тех людей, которые покупают ваши конкретные товары или посещают вашу компанию. Средств «завоева­ния территории» в сознании клиен­тов множество — от рекламы до просто вежливого разговора; надо только понимать, какие из них эф­фективнее «выстрелят».

Как и в других вопросах бизне­са, «у советских (читай россий­ских) собственная гордость, на буржуев смотрим свысока». Они, буржуи, прошли те пути, которые прокладываем сейчас мы, уже очень давно, у них все стандарты выработаны, все по полочкам раз­ложено, терминами «сегментиро­вание» и «таргет-групп» маркето­логи и рядовые продавцы не толь­ко оперируют, но и превращают их в рабочие инструменты, объекты воздействия.

У нас пока все иначе. Маркетинг еще не стал средством завоевания умов, и во многих компаниях маркетологи воспри­нимаются как «дармоеды», а об их дея­тельности высказываются так: «Зачем нам эта заумь?» Вот и изобретаем вело­сипеды, учась на собственных ошибках. А значит, и с позиционированием у нас не все хорошо.

Подход первый:

«Зачем оно нужно,

это позиционирование?»

—Таити, Таити... Не были мы ни на каком

Таити. Нас и здесь неплохо кормят.

Кот Толстый

Когда мы в качестве консультантов по маркетингу приходим в новую компа­нию и задаем простейший вопрос (кста­ти, его очень любят задавать и опытные клиенты): «Чем ваши товары или услуги отличаются от товаров или услуг конку­рентов?» — в ответ чаще всего получаем молчание. Те, кто почестней, могут при­знаться: «Да ничем». Те, кто пытается «держать марку», на ходу придумывают некие уникальные свойства, которые при ближайшем рассмотрении оказыва­ются немного не тем, что отличает их от конкурентов. Как правило, эти пре­имущества («у нас уникальная техноло­гия», «у нас современное оборудование») значимы только для самих производите­лей или продавцов, но совершенно не интересуют покупателей.

На самом деле беда в том, что боль­шинство товаров и услуг на первый взгляд практически не отличаются. Соки «Чемпион» и «J7» распознает на вкус да­леко не каждый лояльный клиент той или другой марки; чем отличается моло­ко разных молокозаводов, знают только специалисты; при покупке обуви от «Балдинини» вы либо сразу поймете, что это удачная китайская подделка, по виду и качеству изделия, либо не поймете никогда.

Отстраивать позиционирование от товара (услуги) достаточно сложно: нужна какая-то «фишка», которая позво­лит выделить товар среди других. (По­мните слоган: «Отличный. От других»? Это должно подразумеваться в любом позиционировании.)

Возьмем для примера коммерческие банки. Да, тарифы в них различаются, но не настолько существенно, чтобы строить на этом конкурентное преимущест­во, — нужно что-то свежее, новое. На­дежность и устойчивость банков у насе­ления под большим сомнением. Как же привлечь клиента? К сожалению, этой проблемой озабочены далеко не все оте­чественные компании — и множатся са­лоны красоты, торговые компании, фи­нансовые учреждения и супермаркеты, ничем не отличающиеся от аналогич­ных. Это и понятно, ведь найти новое средство привлечения — дело очень не­простое.

Подход второй, более продвинутый: «Надо что-то делать!»

— Малыш, а как же я?

Я же лучше собаки!

Карлсон

— По телевизору показывают

жуликов! Ну чем я хуже?!

Фрекен Бок

Поняв, что клиента можно привлечь (а еще лучше — обеспечить его лояль­ность), только предложив нечто отлич­ное от продукции конкурентов, россий­ские бизнесмены начинают думать и ис­кать решение. При этом они, как прави­ло, идут двумя путями.

В любом случае необходим поиск пресловутой «фишки» или других средств позиционирования. Шаг правильный и логичный, но в российских компаниях применяемый чаще не «по уму», а «но чувству», стихийно. К примеру, подобная проблема возникла перед компанией, за­нимающейся поставкой на рынок автоде­талей. Руководители обсуждают вопрос: чем наша продукция отличается от про­дукции конкурентов? Ничем? Тогда ис­пользуем первый путь — рекламируем компанию, к примеру, на «Авторадио». Хотя за 30 секунд рекламы ее имя не запомнят... Тогда выбираем второй путь — позиционирование по продук­там: объявим, какие детали у нас есть... И начинаются колоссальные траты без всякой отдачи.

А что следовало бы сделать в этой си­туации? Для начала честно и объективно оценить сильные и слабые стороны свое­го продукта. Но, как обычно, не хватает времени, да и трудно из-за «замыленности» взгляда. Дело в том, что у большин­ства предпринимателей существует так называемая «слабая способность децентрации» — неумение посмотреть на свой товар с позиции клиента. Чаще распро­странено «проективное» мышление, ког­да собственное видение товара перено­сится на клиента (по принципу «каждый кулик свое болото хвалит»). Поэтому, ес­ли подобным анализом занимается со­трудник фирмы, нередко преимущество, от которого можно строить позициони­рование, упускается из виду. И только внешний консультант после кропотливо­го SWOT-анализа способен предоставить компании объективную информацию, получив которую ее руководство, нако­нец, явственно увидит ту самую «фишку» и получит возможность эффективно за­действовать ее в рекламе.

Очень важно обращать внимание на то, чтобы найденное преимущество было внятно сформулировано и оказалось дей­ствительно ценным для клиента. К при­меру, многие компании пишут о качест­ве как о главном преимуществе. А чем оно измеряется для потребителя, как он поймет, что один товар качественный, а другой — нет, как сможет оценить ка­чество продукта или качество обслужи­вания? Ровная строчка на ткани? Мело­ванная бумага и цветные картинки? Меньшее количество бумаг и докумен­тов, которые клиенту надо заполнять, чтобы подписаться на услугу? Быстрый приезд машины в любую точку города? Приветливые девочки, выполняющие за клиента половину работы? Если уж вы обещаете качество, то подать его нужно так, чтобы любой клиент понял, что сто­ит за этим емким понятием.

Следует помнить и о том, что на свою с таким трудом найденную «фиш­ку» можно мгновенно получить удар­ный ответ от достойных вас конкурен­тов. Реакция здесь будет молниенос­ная — на каждый ваш шаг они сделают свой, и даже чуть более широкий. Это называется «позиционированием от конкурента». В этом отношении очень показательна, например, борьба компа­ний, предлагающих услуги мобильной связи: на шаг одной (касательно аудито­рии или тарифов — неважно) незамед­лительно следует ответ другой вплоть до смешения в рекламе (думаю, всем памятен ролик « Welcome », обыгрывав­ший предыдущую рекламу конкурента). Поэтому лучше, если рекламируемое компанией преимущество действитель­но «отлично от других» или, по крайней мере, будет казаться таковым вашим клиентам. И если сегодня вы не отлича­етесь от конкурентов ничем, значит, время говорить о позиционировании пока не пришло.

Подход третий: позиционирование на основе изучения потребительского спроса

— Бобик, колбасу хочешь?

— Хочу!

— А котлету?

— И котлету!

— А чего больше — колбасу или котлету?

— А всего побольше — и колбасы ,и котлеты!

Из мультфильма

«Бобик в гостях у Барбоса»

Этот подход широко используется в западных компаниях и дает реальную отдачу при правильном исполнении. В чем он заключается? К примеру, прово­дится опрос потребителей зубных паст и выясняется, что для россиянина иде­альное отбеливание зубов пока еще не является таким уж интересным свой­ством, зато всем хотелось бы, чтобы за­пах ментола держался во рту не меньше трех часов. В результате можно отстраи­вать позиционирование зубной пасты именно от этого свойства: вы удовлетво­рите насущную потребность клиента. К сожалению, данный подход применяют очень немногие компании: не хочется тратить время и деньги на изучение спроса. «Чего думать, трясти надо!» — заводы куплены, технология есть, надо срочно загрузить производство и на­чать работу по возврату вложенных средств.

Поэтому российское продвиже­ ние многих товаров пока стро­ится на стратегии проталкива­ ния: клиент еще не знает, что ему хочется отбеленных зубов, а продавцы уже кричат: «Вот она, нужная тебе паста!»

Как строить позиционирование от изучения спроса? Нужно выбрать эле­мент, ценный для клиентов, и усилить его. Например, если выяснилось, что большей части клиентов вашего банка

важна скорость обслуживания, то имен­но вокруг этого желания и надо строить позиционирование (удачная «фишка» была в рекламе Альфа-банка, где прозву­чало обещание говорить с любым клиен­том на его языке, — учитывая сложность банковского языка и самой науки, это весьма ценное качество).

Та же самая скорость может (вот не­ожиданность!) стать искомым преиму­ществом и в ресторанном бизнесе. К примеру, в Париже на одном из вок­залов существует кафе «Голубой поезд», которое и обслуживает клиентов со ско­ростью поезда. В Бельгии посетители небольшого ресторана читают в меню: «Если вас не обслужили в течение 10 минут, напиток за наш счет, если в течение 20 минут — блюдо бесплат­но». Здесь надо иметь в виду, что этим главным качеством (например, скоро­стью) должен отличаться не только про­цесс приготовления пищи, но и весь цикл обслуживания в ресторане: и уборка столов, и рациональная рас­садка гостей. И приведенное сообще­ние значимо не только для потребите­ля, но и для персонала: «Скорость — главный критерий оценки вашего тру­да». Если фирма выдвигает слоган «Мы обслужим вас в течение 24 часов», она должна держать марку, и клиента не касается, сколько времени и сил зай­мет подготовка такого обслуживания.

Еще раз подчеркнем: выделенное ка­чество сработает, если идея не навязана потребителю, а выдана «по заявкам». Гораздо труднее научиться не проталки­вать идею, а втянуть клиента в свою ор­биту. Особенно эффективно это действу­ет в сфере услуг, которая вся держится на выстраивании долгосрочных отношений с заказчиками. Но и здесь пока действует советская привычка к тому, что у клиен­та нет выбора: если уж продали что-ни­будь одно, то и другое обязательно ему «впарим». А выбор-то на самом деле дав­но уже есть и в России.

Вот почему не дает немедленной от­дачи такая, казалось бы, перспективная идея кросс-сейлинга в страховых компа­ниях. После введения ОСАГО страховые компании обрадовались: «У нас теперь огромная клиентская база, сейчас нач­нем продавать тем же клиентам меди­цинские страховки, страховку дачи...» А база не работает, потому что, во-пер­вых, информация о клиенте и его по­требностях не собрана, а во-вторых, с ним надо сначала качественно порабо­тать по основному продукту — ОСАГО, и лишь тогда он проявит доверие и по­пробует купить другие услуги. Если же клиент остался доволен услугами компа­нии, то вероятность его «ухода на сторо­ну» снижается — по русской поговорке «от добра добра не ищут».

Подход четвертый

и главный, российский:

«И швец, и жнец,

и на дуде игрец...»

— А я еще и вышивать могу...

И на машинке шить.

Кот Матроскин

— А у нас узкая специализация...

К пуговицам претензии есть? Нет.

Пришиты насмерть, не оторвешь.

Из монологов А. Райкина

Еще 15 лет назад публика очень ве­селилась на концертах Михаила Задор­нова, когда он рассказывал, как искал в США «грелки для пупка»! Тогда, при наших пустых магазинных полках, шут­ки о «перекормленных американцах», у которых даже такие изделия выпуска­ются, действительно вызывали смех. Сейчас уже не смешны. Российский ры­нок расширяется. В связи с появлением все новых потребностей многие компа­нии выбирают не путь борьбы с «титана­ми», а узкий сегмент, возможно с новым, непривычным товаром, но с полной мо­нополией на него.

В США это норма: 68% американских товаров производят предприятия малого бизнеса. Крупные фирмы захватили рын­ки по-крупному, а мелким остались спе­цифические «ниши», — но и в них они чувствуют себя лидерами. Мобильные и в плане смены работы, и в плане места проживания, американцы легко чувству­ют себя и в бизнесе: начав с оптовых продаж компьютеров, они могут в фина­ле организовать небольшую компанию, продающую микросхемы. По мере освое­ния этого бизнеса происходит декомпо­зиция технологической цепочки, и пред­приниматель выбирает одно звено.

В России уходить в узкие сегменты страшно, потому что такая концентрация подрывает и без того еще очень ненадеж­ный бизнес. Покупательная способность населения пока не настолько велика, чтобы компании могли позволить себе

работать только в одном сегменте. По­этому и стараются собственники дер­жать и ассортименте продукты разных достоинств, чтобы, как в деревенской лавке, там было все, что может потребо­ваться клиенту: гвозди так гвозди, мака­роны так макароны.

Борьба за клиента идет очень жест­кая. Он хочет купить тетради, ручки и одноразовые салфетки, и, если их в магазине не окажется, уйдет к конку­ренту. Поэтому у собственника появля­ется иллюзия: «Чем шире линейка про­дуктов, тем больше вероятность полно­го удовлетворения спроса». Конечно, вероятность покупки, например, только салфеток мала, но «по политическим соображениям» собственник будет их держать в ассортименте. С точки зре­ния здравого смысла оперировать «ко-робейной» линейкой продуктов порой неразумно; это необоснованный страх, по так уж исторически сложилось в Рос­сии. Л может быть, салфетки здесь ни при чем? Может быть, при других об­стоятельствах клиент простил бы нам отсутствие салфеток? Надо анализиро­вать, а не руководствоваться мифами о движущих мотивах поведения потре­бителя.

Стоит заметить, что наличие широко­го ассортимента и соответствующее ему позиционирование — черта именно рус­ского характера. У нас если делать ка­фе — то сразу сеть, если покупать, то футбольный клуб. Но у нас во многих об­ластях еще нет такой жесткой конкурен­ции, как на Западе, и места пока хватает всем. Хотя узкая специализация вполне возможна и в России — важно только, чтобы владельцы нашли ту самую «ни­шу», нужную покупателю. Замечатель­ный пример — предприниматели, кото­рые придумали лейкеры, йодовые марке­ры. Товар удобный, компактный, пользу­ется спросом и теперь продается во всех аптеках.

Как же найти такую нишу? Во-пер­вых, применять исследования, здравый смысл и незатратные технологии изуче­ния. Во-вторых, интересоваться изделия­ми местных изобретателей (коими все­гда полнилась земля русская). В-треть­их, походить по магазину или производ­ству, выяснить у клиентов, какие допол­нения и изменения надо внести в про­дукт, чтобы он стал особенным и нуж­ным. В-четвертых, в конце концов, схо­дить на тренинг.

На одном из тренингов по маркетингу очень креатив­ная рабочая группа придума­ла выпускать зубную пасту в маленьких тюбиках: чтобы женщинам было удобно но­сить в косметичке, а бизнес­менам - брать в командиров­ки. Представитель другой группы, бизнесмен, спросил, может ли он использовать эту идею на практике. Получив разрешение, он сразу же стал прикидывать, сколько женщин заботится о своей улыбке и бизнесменов ездит в коман­дировки!

Подход пятый, авантюрный: «Эксклюзивный элитный VIP -евротовар»

— На базар пойду!

Там дураков много,

а вот зайцев, поди, мало!

Мужик из мультфильма

«Падал прошлогодний снег»

Еще одна тенденция сугубо россий­ского позиционирования стала особенно заметной в последнее время. Все — про­изводители обуви и алкоголя, морожен­щики и компании, занимающиеся ре­монтом, — стали предлагать товар «премиум-класса». Такая тенденция вызывает у маркетологов только улыбку. Каковы же причины этого стремления к «звезд-ности» — зависть к более успешным «премиумным» конкурентам, ориента­ция на богатого клиента или что-либо иное?

Первая: иллюзии производителей по поводу покупательной способности кли­ентов (ведь постоянно говорят, что уро­вень жизни повышается). Вторая: не­адекватная оценка качества и востребо­ванности своего товара. Желание про­дать подороже по-человечески понятно: в премиум-секторе от реализации едини­цы товара можно получить в несколько раз больше денег. Вот и рвутся туда меч­татели, забывая при этом «алгеброй гар­монию поверить» — проанализировать рынок.

Конечно, компании, которым удалось состояться в премиум-классс, имеют зна­чительную прибыль. Но ведь велики и расходы: нужно снять офис или мага­зин в центре города, соответствующим образом его оформить, да и рекламиро­вать продукцию, к примеру мебель, не в бесплатно распространяемом журнале, а в глянцевых, где минимальный реклам­ный блок обойдется в несколько тысяч долларов.

Поэтому прежде чем перепозициони­роваться на более «дорогих» клиентов, надо сначала посчитать возможные из­держки и наладить работу, а не рваться в высшие сферы с тем качеством това­ров, которое еле-еле удовлетворяет эко­ном-класс. А может быть, лучше быть первым в эконом-классе, чем позициони­ровать свои товары для среднего класса или элиты и при этом ужиматься и рабо­тать себе в убыток?

Другая специфическая черта «пози­ционирования по-русски» — деклариру­емая элитность. Куда ни глянешь, везде объявления: «Мы предлагаем элитный евроремонт», «наши элитные вина», «эксклюзивные коллекции одежды»... Из-за того что во многих отраслях отсут­ствуют жесткие стандарты, слова «элит­ный», «эксклюзивный», «европейский» стали штампами, которые не употребля­ют только ленивые или очень умные. А ведь эта декларируемая «элитность» и «европейскость» — очень субъектив­ные факторы. Кто сказал, что ваш товар элитный? Компания сама себя оценила? А в сравнении с кем? Как говорилось в известной пьесе: «А судьи кто?»

Пролистаем каталог так называемых элитных домов. Да, он напечатан на глянцевой бумаге, в нем представлены самые разнообразные архитектурные изыски — плоды смелых фантазий дизай­неров. А вот теплый ли это дом? Удобный ли? Действительно ли в нем сделан евро­ремонт и каковы критерии качества? Теплый пол и антикварные люстры? «Ум­ный дом» с автоматически включающим­ся светом или же просто дорогущие мра­морные полы? В одной из квартир очень красивое дизайнерское решение: стек­лянная стена. А теперь посмотрим на этот дом глазами потребителя: функцио­нальна ли в вашем доме стеклянная сте­на, красиво ли жить в этом доме, тепло ли, уютно ли?

Если степень элитности и эксклю­зивности меряет компания, правильно ли это? И каковы ориентиры, которыми нужно руководство­ваться при определении «элитности» для клиента? Здесь важно отметить, что элитность и эксклюзивность может оп­ределить только клиент либо некий стандартизирующий ор­ган (хотя это тоже опасно: всем известна еще одна особен­ность позиционирования по-российски — нужным органам платится определенная сумма, и компания сразу становится обладателем всех регалий, необходимых для доверчивых клиентов. Поэтому фирм и ассоциаций, которые пожелают стоять у источника распределения этих нормативов, будет очень много).

Как это делается на Западе? Австрийская фирма, вы­пускающая окна, действует на рынке 80 лет. Ее представи­тели говорят о продукции компании скромно: «Наши окна высокого качества», хотя эту фирму знает каждый корпо­ративный заказчик в стране. Здесь постоянно идет процесс совершенствования. Например, наладили безотходное производство: закупили компьютеры, которые равномерно накладывают краску, а лишняя сливается в ведра и идет в переработку. Окна чистятся пылесосами, но там, где это необходимо, и девочки тряпочками моют — каждое звено в технологической цепочке выверялось годами. Флагами «супер» и «премиум» здесь не машут; просуществовав на рынке многие десятилетия, вкладывая деньги в новый ди­зайн, краски, компания характеризует себя так: «Мы за­нимаем третье место среди крупных европейских окон­щиков. Мы производим окна хорошего качества» — и при­кладывает перечень объектов, который говорит сам за се­бя. Покупатель сам может оценить продукцию, посмотрев на окна.

А что у нас? Много лет производство стояло, сейчас компа­нии закупают оборудование — но, как правило, second hand. Прибавьте к этому «советские» рабочие руки, привыкшие де­лать «на авось», и элементарную нехватку квалифицирован­ной рабочей силы: подрастающее поколение рвется в менед­жеры, ПТУ нет, хорошего технолога ищут с тем же успехом, что и топ-менеджера в крупную компанию.

Даже отстроившая свою технологию во всем мире такая компания, как ИКЕА, вполне осознала, что такое особенности российского производства, развеивая миф о качестве и деше­визне своих товаров. Потому что во всем мире контракты на поставки в ИКЕА получали местные предприятия, годами рас­тившие производственную культуру, а у нас — российские. И если заказы на продукцию ИКЕА будет размещать в москов­ских компаниях, то дешевой она не будет, а если в региональ­ных (как это делается сейчас), то пострадает качество, потому что система производства и контроля в регионах еще только отстраивается.

Конечно, со временем все придет: все больше и больше ру­ководителей учатся маркетингу — и по учебникам, и у более успешных коллег, и на собственных ошибках. Все чаще в за­-
просах на консалтинг мы слышим признание, что хорошо бы проработать вопросы маркетинга с профессионалами, чтобы это было не «по-российски», а «так, как надо». Бизнес в России еще молод, и мы, конечно, догоним западных коллег, научим­ся со временем играть по выверенным многолетней практи­кой правилам. И позиционировать себя, свою компанию,
свою страну будем правильно, эффективно и, надо надеяться, успешно.

Первоисточник: Журнал «Жук» от 12 (43) 2004