Делегирование полномочий:синдром «матери-героини» в менеджменте

Понятия «управление временем» и «делегирование полномочий» иногда смешивают. Одна­ ко разница между ними существует. Управление временем — это умение наводить порядок в собственных делах. При делегировании полномочий вы передаете часть своих дел другим людям, обычно вашим подчиненным, и, соответственно, освобождаете время для выполне­ ния других, более важных дел, которые вам может передать ваше руководство.

Управление временем

Как помогает принцип 20/80

Около 100 лет назад итальянский экономист Вильфредо Парето сформу­ лировал знаменитый принцип 20/80. Говоря научным языком, 80% эффектов в системе вызываются 20% причин. Скажем, 80% денег в мире принадлежат 20% людей, 80% прибыли предприятию приносит всего 20% покупателей. Если перевести разговор в плоскость управ­ ления временем, 20% сделанной рабо­ ты дают 80% пользы. Чем дальше дела­ ешь дело, тем меньше пользы. Конечно, есть дела, которые нужно делать на все 100% или даже больше: скажем, про­ пасть лучше перепрыгивать с запасом или, в крайнем случае, с точностью 100% (потому что нет никакой разни­цы, перепрыгнете вы ее на 95% или на 0%). Однако, положа руку на сердце, заметим, что таких задач в нашей жиз­ ни не слишком много, поэтому гораздо более реальна угроза перестараться, ухлопав кучу времени на выполнение какого-нибудь мелкого дела. Так хозяй­ ка порой не успевает убраться к прихо­ду гостей из-за того, что слишком тща­ тельно оттирает каждую чашку, или менеджер бывает вынужден отложить две серьезные встречи, заговорившись с клиентом, уже и так оформившим сделку.

Учимся у президента США

Существует матрица Эйзенхауэра (президента США в 1953—1961 гг.). Дру­гое ее название — матрица «важность— срочность». В соответствии с ней выделя­ются четыре категории дел:

•  важные и срочные (разрешение кризисов; работа над проектами, когда подходят сроки их сдачи);

•  важные и несрочные (оценка полученных результатов, планирование новых проектов, налаживание отношений);

•  срочные и неважные (некоторые письма, звонки и совещания);

•  несрочные и неважные (некоторые другие письма, звонки и совещания).

Часто об этой достаточно строгой детерминации забывают, но именно в указанном порядке рекомендуется решать свои задачи. К сожалению, срочные и не-важные дела очень любят меняться мес­тами с важными и несрочными. Понимание «срочности» часто связано с давлением каких-то людей и организаций.

Допустим, к менеджеру забегает подчиненный и просит срочно решить какой-то вопрос. Или, когда менеджер со­брался заняться важным делом, его от­влекают телефонным звонком. Так в ру­тинных делах проходит целый день, под конец которого менеджер с горечью по­нимает, что не успел поучаствовать в об­суждении нового проекта.

Деликатесы французской кухни

Многие важные и срочные задачи, увы, весьма малоприятны. Но есть чудес­ный принцип, изложенный в книге Брай­ана Трейси «Оставьте брезгливость, съешьте лягушку». Автор книги предла­гает использовать символ лягушки для обозначения самых неприятных дел, ко­торыми вам предстоит заняться. Почему лягушка? С одной стороны, это нечто ма­лосимпатичное, склизкое, даже предста­вить себя поедающим ее сырой страшно! С другой стороны, не предложат ли вам ту же самую лягушку в самом изыскан­ном французском ресторане за бешеные деньги? И в чем разница? Мы просто не умеем их готовить!

Составьте список самых неприятных дел на сегодня. Под номером 1 — самая неприятная, самая жирная лягушка. Под номером 2 — лягушка похлипче, и т. д. Начните день с решения самой неприятной задачи. Вы почувствуете громадное облегчение! Поверьте, следу­ющая проблема покажется вам уже го­раздо менее существенной. Зачеркивай­те в списке каждое дело, которое вы сде­лали. К середине дня самые жирные лягушки будут вычеркнуты, а вы почув­ствуете себя легко и свободно, решая все менее и менее трудные дела. Ника­ких стрессов! И вы — настоящий гур­ман французской кухни.

Делегирование полномочий

Орден матери-героини в менеджменте

Мать-героиня — женщина, имеющая десять детей. По нынешним временам и пять — уже подвиг. Какова обычно ее судьба? Совместить пятерых детей с ра­ботой почти невозможно. Больше того, дети отнимают все свободное время. Смотришь, уже и следить за собой неког­да, и питаешься кое-как, а вес вверх пол­зет. В общем, ни жизни, ни перспектив, одни заботы. Но это хотя бы ради детей.

А сейчас прислушайтесь повнима­тельней: каждый менеджер может стать «матерью-героиней». Для этого надо взять себе в подчинение пять беспомощ­ных сотрудников и окружить их заботой, делая за них все на работе и даже за ее пределами. Обладая соответствующим характером, можно полностью лишить инициативы даже тех людей, которые из­начально ее проявляли.

Менеджера с синдромом «матери-ге­роини» отличить очень легко. У него ни­когда не хватает времени, притом что ему подчиняется не так уж много людей. Он вынужден задерживаться на работе допоздна, а некоторые вопросы решать дома, названивая по телефону в такое время, когда любая уважающая себя ка­рета уже превращается в тыкву. После нескольких месяцев подобной работы менеджер выглядит неважно и начинает все чаще отпрашиваться в поликлинику. Что же при этом происходит?

Если менеджер сделает за каждого из подчиненных хотя бы 20% их работы или разрешит 20% их проблем, то у него са­мого работы (проблем) станет на 100% больше. Таким образом, менеджер будет выполнять 200% работы, ведь его собст­венных обязанностей с него никто не снимал. Есть от чего плохо выглядеть! Помните пословицу: «Ты не солнышко, всех не обогреешь»? Ну, может и сол­нышко, но постоянно светить в два раза ярче мало кому под силу.

Когда подчиненные работают на 120%

Если менеджер осознает, в чем его ошибка, и перестанет делать за подчи­ненных их работу, он всего лишь восста­новит равновесие. При этой ситуации подчиненный выполняет 100% своей ра­боты, а менеджер — 100% своей. Само по себе это неплохо, но ведь предела со­вершенству не существует, правда? Если подчиненный хочет чего-то большего, ставит перед собой цель подняться по служебной лестнице (а именно таких по­мощников и стоит себе искать), он впол­не может выполнить часть работы мене­джера и, весьма вероятно, сделает это с удовольствием, причем даже без допол­нительного денежного вознаграждения. Что произойдет тогда ( 2)?

Рассмотрим ситуацию, обратную той, которая была описана выше: уже не ру­ководитель делает за каждого из подчи­ненных по 20% работы, а, наоборот, каждый подчиненный выполняет 20% работы руководителя. Но ведь тогда у руководителя вообще не останется работы! Ну и отлично, заметим. У него появится масса времени на размышления, ведь ду­мать — это важная часть работы менед­жера. А не скажет ли руководство, что сам менеджер даром получает свою зар­плату? Конечно, на его участке все дела­ется в срок, но сам он как-то подозри­тельно свободен! Напомним: поддержка руководства очень важна при делегиро­вании полномочий — без нее процесс де­легирования идет тяжеловато. Но при поддержке руководства, при соответству­ющей организационной культуре менед­жеры, делегирующие полномочия, ока­зываются в особой цене. Ведь, будучи свободными, они могут, в свою очередь, «разгрузить» вышестоящих руководите­лей, а там, того и гляди, этот процесс до­катится до самого верхнего уровня. Кому из руководителей не хочется стать сво­боднее? Вот и получается, что в культуре, основанной на делегировании полномо­чий, менеджер любого звена достаточно свободен и при этом еще выполняет часть работы менеджера более высокого уровня. Что говорить о мотивации! Ко­нечно, она высока, ведь каждому менед­жеру дают нечто большее, чем то, на что он мог бы рассчитывать исходя из долж­ностной инструкции.

Кстати, о должностной инструкции: что же делать с этим важным докумен­том? Ответ готов — она должна строить­ся с таким расчетом, чтобы наделение менеджера новыми полномочиями не шло вразрез с его стремлениями. Напри­мер, хорошо внести в должностную инструкцию пункт, согласно которому она в любой момент может быть дополнена по взаимному согласию сторон.

Какую работу стоит делегировать?

Во-первых, это часто повторяющаяся работа — та, что делается изо дня в день. Такие задачи легко описать, легко пока­зать другому, и, когда полномочия будут переданы подчиненным, вы разгрузитесь весьма существенно. Вообще, принимаясь за какое-то новое дело, подумайте, «одно­разовое» оно или, единожды появившись, будет возникать вновь и вновь. Если вер­но последнее, сразу решите, кто будет за­ниматься этим делом в дальнейшем и где возьмет соответствующие ресурсы.

Парадоксально, но стоит также деле­гировать работу, в которой вы являетесь экспертом. Именно такая работа будет «висеть» на нас пудовыми веригами. Об­ласть работы, в которой человек уже стал профессионалом, мешает ему развиваться как менеджеру и, следовательно, ограни­чивает рост его карьеры и благосостоя­ния — об этом очень хорошо написано в книге Роберта Кийосаки «Квадрант де­нежного потока» . Тому, в чем вы являе­тесь экспертом, вы, в конце концов, легко можете научить других. При этом накоп­ленный опыт позволит вам объективно оценивать успехи ваших подчиненных.

Еще один совет: без сожаления рас­ставайтесь с нелюбимой работой. Трудно хорошо справляться с тем, что не нравит­ся. По той же причине старайтесь изба­виться от работы, которая получается у вас плохо — найдите того, кто выполнит ее лучше. В выигрыше окажетесь вы оба.

С большой осторожностью относитесь и к тем делам, которые вы очень любите и выполняете идеально: есть опасность увлечься! Нужно работать не «столько, сколько надо», а сколько хочется, от ду­ши. Не хочу показаться черствым и бес­сердечным, но чем больше эмоций, тем зачастую меньше толка.

Когда вы делегируете работу, хорошо подумайте о людях, которым передаете полномочия. Вся работа, которая может развивать ваших подчиненных, разнооб­разить их рутинные обязанности, расши­рять их возможности, укреплять команд­ный дух, должна делегироваться в пер­вую очередь. Тогда вы получите в свое распоряжение команду, мотивации кото­рой позавидует любой!

Когда начинать делегировать полномочия?

Многие менеджеры осознают, что де­легировать полномочия выгодно, но от­кладывают эту процедуру со дня на день, с недели на неделю, с месяца на месяц, с года на год. Всегда находятся поводы, почему ее надо провести позже. То мене­джер занят очень важным делом, кото­рое еще рано кому-либо передавать, то сотрудники недостаточно подготовлены, чтобы доверить им работу.

Итак, когда же начинать? Лучше пря­мо сейчас. «Если не двигаться вперед, за­топчут те, кто набежит сзади», — гласит пословица. В любом случае ваши взаимо­отношения с подчиненными могут при­вести к одному из четырех исходов, опи­санных в одной знаменитой матрице ( 3).

Если вы сами не развиваетесь и под­чиненному не даете расти, можно опи­сать ситуацию как «поражение—пораже­ние». Если вы стоите на месте, а подчи­ненный вас обошел, это вариант «выигрыш—проигрыш»: вы проиграли, он выиграл. Если вы не подготовили
подчиненного на вышестоящую должность, а вас все же забрали «наверх», складывается ситуация «проигрыш—вы­игрыш». И, наконец, если вы успешно де­легировали полномочия, сами ушли на повышение, а подчиненный занял ваше освободившееся место, это исход «выиг­рыш—выигрыш». Даже «выигрыш—вы­игрыш—выигрыш», так как третий выиг­равший— ваша компания!