Панацея Роберта Каплана Как использовать Balanced Scorecard

Сбалансированная система показателей появилась благодаря ученым Роберту Каплану и Дэвиду Нортону десять лет назад. До сих пор Balanced Scorecard считается лучшей основой для создания системы стратегического управления организацией и одним из наиболее «продвинутых» методов оценки эффективности работы топ-менеджеров. Но чем больше российских компаний пытается на практике применять BSC , тем больше у них возникает вопросов к ее создателям.

Как выясняется, сложнейшая система Balanced Scorecard ( BSC ) появилась благодаря обыкновенной логарифмической линейке. Инженеру Каплану всегда неплохо давалась математика, поэтому диссертацию в Массачусетсском технологическом университете (MIT) он писал по операционному анализу. Но преподавательскую деятельность молодому ученому пришлось начать с чтения курса по бухгалтерскому учету в университете Carnegie Mellon в Питтсбурге. «Бухучет был для меня темным лесом. Так что учился я тогда вместе со студентами, штудируя книги,– рассказывает Каплан о своем превращении в исследователя систем учета. – Тут мне пригодились инженерные знания, полученные в MIT, и результаты моих исследований в области операционного анализа». Попав через 16 лет в Гарвард, Каплан обнаружил, что системы учета, применявшиеся тогда в компаниях, уже перестали быть адекватными экономическими моделями. «Сидевший во мне инженер сказал: используемые различными организациями и предприятиями модели должны точно отражать протекающие процессы. Именно это стремление к точности привело меня к созданию новой системы оценки эффективности – сбалансированной системы показателей».

Значительное влияние на разработку собственных подходов к управлению, по словам Каплана, оказал приобретенный в MIT навык использования логарифмической линейки. «С логарифмической линейкой вы могли получить ответ с точностью до первого или второго знака после запятой, а также определить порядок величины. Во всяком случае, эти первые знаки были верными, – поясняет Каплан. – Современные же системы учета затрат и системы финансового учета предлагают вам измерения с точностью вплоть до шестого знака. Но это не помогает, если они ошиблись в первом. Логарифмическая линейка учит вас, что лучше дать приблизительный, но правильный ответ, чем абсолютно точный, но неправильный». Точно так же отлично просчитанная стратегия компании может не сработать, если математические модели оценки происходящих процессов , заложенные в ее основу, окажутся некорректными.

Московские семинары Роберта Каплана, профессора кафедры Марвина Бауэра в Гарвардской школе бизнеса, собирают полные залы. Ведь BSC претендует на раз решение всеобщей проблемы менеджмента – как сформулировать стратегию и заставить ее работать. В интервью «Ко» Каплан рассказывает о причинах неудачного применения Balanced S corecard, о новом методе «двойная петля» и о том, почему российским нефтяным компаниям пора пересмотреть свои стратегии.

«У менеджеров есть возможность искажения любых показателей»

«Ко»: Существует ли адаптированная под специфику российского бизнеса версия BSC ?

Роберт Каплан: Я полагаю, что эта концепция применима в условиях любой бизнес-культуры и в любой стране благодаря универсальности задач, которые могут быть решены с ее помощью. Среди этих задач – оценка эффективности работы компании, осознание того, какие процессы нуждаются в улучшении, и определение направления развития компании. Я не вижу причин для модификации Balanced Scorecard в зависимости от условий различных стран. Единственный специфический случай, когда такие изменения нужны – это использование концепции в государственных компаниях. В этом случае помимо финансовых результатов нужно учитывать социально значимые показатели, однако суть концепции все равно не меняется.

«Ко»: Один из базовых принципов BSC – вовлечение каждого сотрудника в процесс осуществления стратегии на уровне его функциональных обязанностей. Насколько качественно этот принцип может быть реализован в свете соблюдения принципов коммерческой тайны, ограниченного доступа сотрудников к некоторой информации? Как быть тем компаниям, для которых фактор внезапности имеет решающее значение?

Р.К.: Многие показатели нечувствительны к тому, что к ним имеют доступ различные работники компании: конкуренты обычно знают о стратегиях своих соперников. Однако к определенным сведениям, например, действительным прибылям и деталям взаимоотношений с определенными покупателями, имеет смысл установить доступ различного уровня. Тем не менее основные моменты стратегии Balanced Scorecard всегда очень важно доводить до сотрудников. Здесь можно использовать не абсолютные значения показателей, а фиксировать их изменение в процентах за определенный период. В таком случае работникам будет понятно, в какую сторону и как сильно изменяется показатель, а точные данные будут известны тем, кому вы дадите доступ к такого рода информации.

«Ко»: Когда показатели эффективности комбинируются по определенной формуле (чтобы рассчитать эффективность конкретного подразделения, менеджера), люди начинают подыгрывать данной формуле: улучшают показатель, но не саму эффективность. Например, менеджеры могут выполнять показатели по уровню прибыли и ROI (Return on investment, возврат инвестиций) путем задержки сообщений о расходах или учета доходов, которые еще не заработаны. Какие способы минимизации риска манипулирования показателями вы можете предложить?

Р.К.: Для каждого процесса существуют фундаментальные показатели, которые и нужно измерять. Например, эффективность производственного процесса может выражаться во времени, необходимом для исполнения одного рабочего цикла. При этом следует стремиться использовать прямые, а не опосредованные измерения. Например, для того чтобы определить стоимость проведения определенного процесса, недостаточно просто суммировать расходы. Правильнее будет разработать систему учета затрат, позволяющую определять, сколько должен стоить процесс, а вовсе на то, сколько вы тратите на этот процесс в настоящее время. Это один вариант ответа на ваш вопрос.

Следует также признать, что у менеджеров есть возможность манипулирования данными и искажения любых показателей, будь то измерения качества продукции или времени выполнения одного цикла работ. Это вопрос мотивации менеджеров. Eсли существуют предположения, что показателями действительно манипулируют, то можно с помощью отдела «внутреннего аудита» провести независимое расследование и проверить верность предположений. Другое дело, что Balanced Scorecard используется не для того, чтобы измерять эффективность выполнения менеджерами текущих задач. Более важным является отслеживание степени выполнения стратегии развития компании. Balanced Scorecard позволяет определять направления, в которых реализация стратегии сталкивается с затруднениями, и улучшать течение процессов, например, с помощью перераспределения ресурсов внутри компании.

«Компании, постоянно меняющие стратегии, не получат устойчивых конкурентных преимуществ»

«Ко»: В конкурентной среде уровень усилий, необходимых для обеспечения достаточной рентабельности, может непредсказуемо меняться. А значит, показатель, который еще вчера являлся «правильным», завтра может устареть или стать непригодным. Насколько часто можно менять показатели? И какие условия нужно при этом соблюсти, чтобы смена/корректировка показателей не приводила к сбоям в работе компании?

Р.К.: Компании, которые постоянно меняют свои стратегии, не могут получить устойчивых конкурентных преимуществ. В изменяющихся условиях может меняться тактика достижения целей, однако стратегия должна оставаться стабильной. Важно, чтобы показатели были связаны со стратегией компании, а не с ее тактическими краткосрочными инициативами. В таком случае и показатели останутся неизменными.

Набор показателей BSC должен соответствовать стратегии компании, например, отражать ее нацеленность на снижение себестоимости продукции или показывать, насколько хорошо компания, поставляющая решения полного цикла, удовлетворяет потребности покупателя в таких решениях. Это не означает, что показатели должны оставаться неизменными на протяжении 5 или 7 лет. Компании должны пересматривать внешние условия, чтобы увидеть, продолжают ли соответствовать их сформулированные показатели изменениям в конкурентной среде. Такую работу можно проводить с регулярностью раз в год. Однако обычно такие изменения вносятся всего в 10 – 15% показателей, разработанных в рамках Balanced Scorecard, конечно, если внешние условия не меняются слишком кардинально.

«Ко»: Ваша новая книга «Стратегические карты: превращение нематериальных активов в материальные результаты» посвящена методам построения стратегических карт для организаций разного типа. Пожалуйста, поясните суть данного инструмента.

Р.К.: Стратегические карты позволяют визуально представить взаимосвязи между стратегическими целями, которые преследует компания, и измерениями Balanced Scorecard. Давайте понаблюдаем за процессами, которые влияют на перспективы развития компании, начиная с самого низкого уровня. Так, инвестиции в улучшение ключевых внутренних процессов компании, например, навыков людей и качества информации, ведут к увеличению ценности предложения компании для потребителей. Более ценные для покупателей предложения приводят к более глубокой удовлетворенности клиентов, в результате чего происходит рост бизнеса, что выражается в повышении доходов и рентабельности компании. Идея стратегических карт и заключается в том, чтобы показать такую тесную взаимозависимость целей компании и измерений Balanced Scorecard.

«Ко»: Вы доказали, что нефинансовые показатели могут предсказывать будущие финансовые результаты компании. Как отделить показатели нефинансового характера, содержащие информацию о финансовой эффективности в будущем, от тех, что такую информацию не содержат?

Р.К.: Анализ использования Balanced Scorecard и стратегических карт в сотнях организаций, конечно, дает некоторые сведения о том, какие ведущие индикаторы нефинансового характера способны предсказать финансовые показатели компании. Однако общих для всех компаний рекомендаций не существует. Определять такие ключевые показатели должны руководители компаний с учетом корпоративной стратегии и внешних обстоятельств, а также следуя логике Balanced Scorecard и стратегических карт. Мы лишь очерчиваем рамки, в которых может проходить такая работа.

Допустим, запланированным финансовым результатом является рост доходов компании. В таком случае будущие доходы предскажут показатели, в которых измеряется глубина построенных взаимоотношений с потребителями. Здесь важны индикаторы, которые показывают ценность ваших предложений для покупателей, позволяют добиваться лояльности потребителей. Ключевые показатели в данном случае – это те индикаторы, которые сигнализируют, как компания реализует свои конкурентные преимущества.

«Двойная петля»

«Ко»: В новой книге много примеров применения Balanced S corecard. Какие причины неудачного применения BSC вам удалось выявить?

Р.К.: Основной является слабая вовлеченность высшего руководства компании в процесс внедрения BSC и стратегических карт. В результате подходы топ-менеджеров к управлению компанией не меняются, и главным становится не увеличение стоимости компании в долгосрочной перспективе, а достижение краткосрочных финансовых показателей. Влияние на процесс начинают оказывать отдел управления качеством, финансовая группа или группа по управлению персоналом, и основной целью проекта становится банальное измерение показателей.

«Ко»: На семинаре в Москве вы упоминали метод «двойной петли». Как он работает?

Р.К.: «Двойная петля» предполагает периодическое переосмысление стратегии из-за того, что в конкурентном окружении происходят неожиданные изменения, способные обесценить предположения, на которых базируется стратегия. Например, на рынке могут появиться новые конкуренты или измениться госрегулирование отрасли. В книге рассматривается пример одной из компаний, которая отлично выполняла свою стратегию. При этом ее доля рынка не росла, и прибыль также не увеличивалась. Руководители этой компании убедились, что стратегия не работает, и на втором витке «петли» увидели, что предположения, заложенные в основу стратегии, оказались некорректными. Покупателям были нужны не дорогостоящие продукты с развлекательными функциями, а быстрое обслуживание по разумным ценам. В результате была проведена корректировка стратегии. Вот еще пример: российские нефтяные компании могли сформулировать свои стратегии, когда нефть стоила $30 за баррель. Сейчас стоимость одного барреля превышает $50. Стратегия должна быть переосмыслена с учетом меняющихся условий. Проверять, действительно ли работают прописанные в стратегических картах взаимосвязи, топ-менеджмент компании должен как минимум раз в год.

«Ко»: Знакомы ли вы с методикой под названием «Процессно-ориентированный анализ рентабельности» (ABPA – activity-based profitability analysis), которую предлагает ваш коллега Маршал Мейер, преподаватель Школы бизнеса Вортон? Как вы оцениваете эту альтернативу Balanced S orecard?

Р.К.: BS C и ABPA – это две различные методики, однако они прекрасно дополняют друг друга. ABPA позволяет измерить стоимость основных процессов в компании и оценить, какую прибыль приносят основные группы ее клиентов. То есть Balanced Scorecard показывает, каким образом вы создаете стоимость, а ABPA позволяет оценивать, каких ресурсов требует создание этой стоимости.

«Ко»: Что придет на смену концепции Balanced Scorecard? В каком направлении будет развиваться стратегическое управление компаниями?

Р.К.: Balanced Scorecard – это фундаментальная концепция. Идея использовать показатели финансового и нефинансового характера, для того чтобы понять, как исполняются стратегии, является универсальной. Новой концепции, которая должна заменить BSC , я не вижу.

«Ко» благодарит компанию MBA Consult за помощь в организации интервью.

Что такое Balanced Scorecard

Год создания: 1992

Авторы: Роберт Каплан и Дэвид Нортон

Сильные места: делает стратегию компании ясной и понятной для всей организации; предоставляет структуру для равнения организации на единую цель и поддержки множества инициатив; направляет процесс распределения ресурсов и ассигнования капитала; интегрирует процесс стратегического управления во всей организации; сосредотачивает внимание команд и сотрудников на стратегических приоритетах.

Слабые места: менеджмент компании должен вести дополнительную работу по определению ключевых показателей и своевременной замене показателей с учетом рыночных изменений; существует риск того, что математические модели оценки окажутся некорректными и использование BSC не приведет к успеху; с убъективный характер нефинансовых показателей затрудняет использование Balanced S corecard в качестве основы для систем мотивации персонала; у менеджеров существует возможность манипулировать показателями, не повышая при этом эффективность бизнеса. Подробнее о BSC – «Ко» № 18 от 10.05 04 г.