Модное или пригодное

Стремясь повысить эффективность своего бизнеса, российские компании все чаще обращаются к передовым управленческим технологиям. Однако, как выяснили «Сек­рет фирмы» и Ассоциация менеджеров, порой это похоже на попытку построить второй этаж дома, у которого еще нет фундамента. Александр Идрисов:«Даже если процесс выполняется и контролируется, стратегия может разрушаться»

Пять в одном

Как показало исследование СФ и Ассоциации менедежеров (АМ), самое больное место российских компаний — управление эффективностью. 93% опрошенных руководителей заявили, что именно в этой управленческой области сосредоточены основные проблемы, мешающие реализации стратегических целей.

«При налаженной системе бюджетирования у нас практически отсутствует система управления эф­фективностью, наблюдается разбалансированность бизнес-процессов. Что печально», — говорит Борис Черницын, начальник отдела стратегического пла­нирования ОАО «Рязанская ГРЭС». Когда менеджеры перестают понимать, что именно происходит в компании, возникает потребность измерить реаль­ные результаты деятельности, вклад подразделений и конкретных людей. Об управлении эффективностью говорят и в связи с низкой мотивацией топ-менеджеров. Так, Олег Михайлов, генеральный директор ОАО «Карельский окатыш», отмечает: Во многих российских компаниях акционерами пока еще не уста­новлены четкие ключевые показатели эффективности для топ-менеджмента. Их мотивация в дости­жении ключевых показателей недостаточна.

Неудивительно, что как только появился инстру­мент, помогающий измерить результативность биз­неса и решить проблемы мотивации менеджеров, он сразу же привлек к себе внимание. Таким «хитом» для многих компаний стала система управления по целям. 15% опрошенных СФ и АМ компаний уже вне­дрили ее, а 47% собираются это сделать. В деловом со­обществе уже сложилось мнение, что Balansed ScoreCard (система сбалансированных показате­лей — инструмент для измерения результативности и для стратегического управления бизнесом) и КР1 (ключевые показатели деятельности) — непремен­ный атрибут любой успешной компании.

«Управление эффективностью для нас — это „пять в одном". Анализ ключевых факторов конку­рентоспособности компании, выстраивание опти­мальных бизнес-процессов по всем функциональ­ным направлениям, оптимизация издержек, повы­шение производительности и создание работоспо­собной системы целеполагания и контроллинга»,— поясняет генеральный директор «Северсталь-Ме-тиз» Ольга Наумова. Система управления по целям и, в частности, технология Balansed ScoreCard , по ее словам, стала для компании отличным инструментом и «помимо прочего решила все проблемы, связанные с мотивацией менеджмента. Теперь их вознагражде­ние увязано с системой сбалансированных показате­лей, и ни у кого не вызывает вопросов».

Впрочем, как замечает генеральный директор «Магнезит Огпеупор Групп» Владислав Загребенко, «многие компании пытаются варежку на ногу надеть. А ведь все продвинутые концепции — лишь инстру­мент, который ложится на уже отлаженную техноло­гию». И эта база естьдалеко не у всех компаний.

Александр Идрисов, управляющий партнер ком­пании Strategica , иллюстрирует эту мысль следую­щим прозаическим примером: «Представьте, что у вас есть дорогой бутик, где поставлена стратегичес­кая цель — обслуживать клиентов наилучшим обра­зом. На ее реализацию мобилизовали всех сотрудни­ков, разработав каждому ключевые показатели эф­фективности. У уборщицы, например, KPI — чистый пол. И вот она выскакивает со шваброй и бьет ваших посетительниц по ногам. Процесс выполняется и да­же контролируется, а стратегия разрушается». В иде­але, если компания определилась со стратегией, то у нее должно быть совершенно четкое понимание то­го, за счет чего и как она будет ее осуществлять. На практике же стратегия, тактика и операции нередко живут своей жизнью и никак не пересекаются.

(Некоторые компании «набивают шишки» па том, что пытаются измерить эффективность еще не отла­женных процессов. От подобных ошибок не застра­хованы даже «тяжеловесы» российского бизнеса, ут­верждает Алексей Луппов , директор отдела управ­ленческого консалтинга компании «Евроменедж-мент»: «Например, РАО „ЕЭС России" пару лет назад стало вводить систему управления результативнос­тью (по финансовым показателям) и программы уп­равления издержками. И это притом, что не на всех АО-энерго существовала система бюджетирования. Так что последовательность внедрения новых инст­рументов и наличие базы для их использования — это вопрос не размера и возраста компании, а готов­ности ее менеджеров».

Наладить управление эффективностью в россий­ских компаниях мешают но только нерешенные во­просы стратегии, структуры и базовых бизнес-про­цессов, но и люди. Точнее, слабая дисциплина и отсут­ствие мотивации у работников. Многим из них не по вкусу новые стандарты работы и возросший уровень ответственности. «Управление эффективностью — проблема, связанная с целым комплексом сложив­шихся и уже устаревших принципов работы. При по­пытке их изменить мы неизменно наталкиваемся на сопротивление»,— признается Ольга Наумова.

На фоне множества принимаемых ежедневно уп­равленческих решений не всегда можно четко опре­делить, насколько действенным оказался новый ин­струмент управления (по неофициальным данным, доля успешных проектов по внедрению Balanced Scorocard пе превышает -10%). Поэтому «при покуп­ке» ореол новизны и активное продвижение той или иной технологии ее авторами и консультантами нередко принимают за гарантию успеха. Тем не менее, Дмитрий Павочка, начальник отдела управленческо­го консультирования BDO Consulting , уверен, что «через пару лет, например, аббревиатура BSC уже не будет вызывать такого ажиотажа, как сейчас. В по­следнее время менеджмент становится более обра­зованным и разборчивым и в выборе инструментов управления, и в вопросах их внедрения». Пока же не­которые компании, не решаясь на масштабные, но рискованные эксперименты, внедряют систему уп­равления по целям локально, в отдельных подразде­лениях. И лишь потом распространяют этот опыт на всю организацию.

Управление неизвестностью

«Управление рисками для российских компаний — terra incognita . Большинство из них выросли в рамках такой экономики, где в принципе не было риска, и не имеют традиций риск-менеджмента»,— считает за­меститель декана Высшей школы менеджмента ГУ— ВШЭ Игорь Липсиц. Однако необходимость уп­равления рисками отметили 84% участников опроса (средняя оценка актуальности — 5,7 из 10).

Интерес к риск-менеджменту вызван, прежде всего, двумя факторами. Во-первых, из-за большой скорости изменений внешней среды и нестабиль­ности законодательства компании задумались о том, как повысить качество планирования и застра­ховаться от неожиданностей. «Управление риска­ми — важная часть системы планирования. Но пока не очень налаженная»,— с сожалением признает директор департамента но управлению персона­лом компании «Русский продукт» Екатерина Тютюникова. Во-вторых, налаженный риск-менедж­мент— важный фактор для привлечения инвести­ций. «Собственники осознали эффект финансово­го рычага: лучше расти на чужие деньги. Но инвес­торы предъявили свои требования к системе управ­ления бизнесом. Этим объясняется спрос на управ­ление рисками как обязательный атрибут инвести­ционной зрелости компании»,— говорит Алексей Лупиов,

Шагать в область управления рисками пока реша­ются немногие, так как она кажется непривычной п абстрактной. Как показал опрос, технологии Value at Risk (стоимость с учетом риска) и Business Continuality Management (управление непрерывностью бизнеса) внедрили соответственно лишь 12% и 5% опрошенных компаний. Однако эти технологии находят все боль­ший отклик у российского бизнеса: так, 17% опрошенных VaR или ее аналоги (доходы с учетом риска или де­нежные потоки с учетом риска) и ВСМ собираются внедрять самостоятельно.

Но сделать это, скорее всего, будет весьма пробле­матично. Для развития риск-менеджмента в россий­ских компаниях нет двух важных опор: прозрачного информационного поля и обмена информацией вну­три компании, а также надежных рыночных данных и экономической статистики. Начинающие риск-ме­неджеры сталкиваются с тем, что, по определению одного топ-менеджера, «сначала выбивают данные из разных департаментов и подразделений, а потом собирают пазлы, пытаясь привести эти данные к об­щему знаменателю. Можно представить, какая тут получится VaR ».

Если информационные потоки в компании непро­зрачны и неконтролируемы, работа специалистов по управлению рисками (кстати, пока весьма немного­численных) затрудняется многократно. Серьезной преградой является и непрозрачность российской экономики, затрудняющая получение полной и до­стоверной информации об экономике и рынках. Ге­неральный директор ЗАО «НП Подольсккабель» Николай Громов отмечает, что «для прогнозирова­ния экономических процессов и управления рисками необходимо получать косвенные данные из раз­ных источников, в том числе официальных, и сопос­тавлять их. Пока об этом речи быть не может».

Поэтому попытки компаний использовать эти ин­струменты пока вызывают определенный скепсис. «Странно видеть, как иногда компании, у которых еще бизнес-планирование хромает, вдруг тоже решают внедрить „что-нибудь", чтобы потом говорить, что у них есть риск-менеджмент. Сначала надо осво­ить азы прогнозирования и сценарного анализа, а потом уже внедрять более сложные инструмен­ты»,— полагает Александр Кузьмичев, управляю­щий директор PRADO Management Consulting '

Слово начальнику транспортного цеха

Решения в области логистики являются приоритет­ными для 83% опрошенных руководителей: они оце­нили ее актуальность в среднем на 5,6 баллов из 10. В отличие, например, от управления финансами или качеством, операции логистики имеют четко выра­женную отраслевую специфику. Например, в теле­коммуникационной отрасли они погоды не делают. «Для нашей компании логистика не является ключе­вым процессом»,— говорит Вадим Изотов, замести­тель генерального директора компании «Ростелеком». А вот для ритейла и FMCG решение логистиче­ских проблем (управление складами, своевременная доставка товаров) может стать значительным конку­рентным преимуществом. «Затраты на логистику со­ставляют для компаний в среднем 10 — 15% себестои­мости. Экономия здесь могла бы дать значительные дивиденды. Но пока не все компании осознали, что это мощный фактор снижения издержек»,— считает директор компании AT Kearney Руслан Корж.

Для решения логистических проблем чаще всего используются такие методики, как ABC -анализ (из­меряет в клад конкретного товара в общую прибыль компании или в стоимость запасов) и XYZ -анализ (делит товары на группы в зависимости от стабиль­ности спроса на них). Но обе они довольно «локаль­ны» и решают только узкоспециализированные за­дачи по управлению запасами. Сталкиваясь же с про­блемами грузоперевозок, сохранности грузов и сро­ков доставки, компании приходят к необходимости комплексных мер. В «Северсталь-Метиз» поясняют: «У нас четыре завода — и ни одного терминала. Страшно даже считать, сколько мы на этом теряем».

Многие компании, особенно из сектора FMCG , уже приступили к разработке сложных логистичес­ких схем. Но самостоятельная их реализация, например создание собственного логистического цен­тра,— как правило, очень дорогое удовольствие. А вот, например, внедрение Supply Chain Manage - monl , п o информации Международного Центра Ло­гистики при ГУ— ВШЭ, может обойтись заказчикам в $100 тыс. и выше. Поэтому логичным выходом из ситуации становится аутсорсинг всех логистичес­ких функций.

Для западных компаний эта практика давно уже стала привычной, в России же ее распространение затруднено, в том числе и внешними факторами. Ры­нок логистических услуг находится в том возрасте, когда ждать разнообразия и качества предложений от него не приходится. «Трудности связаны с нераз­витостью логистической инфраструктуры и рынка специализированных услуг. Я бы, может, и отдал .тгу функцию на аутсорсинг — было бы кому отдать»,— говорит Сергей Иванов, директор по корпоративно­му развитию «М.Видео». Зато в ближайшие годы ожидается активный рост рынка: спрос рождает предложение. Руслан Корж, например, уверен, что «через пару лет мы увидим совершенно другую кар­тину: и региональную сеть складов и терминалов, ин­фраструктуру, и компании, которые будут претендо­вать па статус национальных или, по крайней мере,

региональных логистических операторов. Раньше альтернативы не было вообще, а сейчас этот сектор привлекает не только внимание предпринимателей, но и значительные инвестиции».

Назад — к истокам

Большинство руководителей не скрывают, что про­блемы внедрения современных концепций управле­ния кроются, в основном, внутри организации. 53% топ-менеджеров считают, что неготовность к вос­приятию «нового знания» связана с отсталостью корпоративной культуры. Эксперты предсказывают в связи с этим новую волну интереса к человеческо­му фактору: непрерывное совершенствование орга­низации через изменение корпоративной (в первую очередь, производственной) культуры и моделей по­ведения.

Однако в любом случае, перед внедрением той или иной технологии необходима предварительная диа­гностика организационной структуры, корпоратив­ной культуры, этапа жизненного цикла и существую­щих бизнес-процессов. Как говорит Дмитрий Павочка, «перед тем как очертя голову насаждать в компа­нии новомодные управленческие технологии, надо попять, есть ли фундамент для их внедрения».