Культурная компетентность

Сокращенный вариант статьи Кристофера Эрли и Элейн Мосаковски «Культурная компетентность» в журнале «Harvard Business Review – Россия».

На рекламном плакате банка HSBC изображен кузнечик, а рядом — надпись: «В США — вредитель, в Китае — домашний питомец, в Таиланде — закуска».

Энтомологи подробнейшим образом изучили и описали семейство саранчовых (к которому принадлежит этот кузнечик), но культурная традиция — мощный механизм, который оказывает гораздо более сильное воздействие на наше восприятие, чем научное описание. И нет ничего удивительного в том, что, попав в чужую бизнес-среду, человек может неверно интерпретировать действия, жесты и речевое поведение «аборигенов». А неправильное понимание исключает возможность эффективного сотрудничества. Между тем некоторые люди обладают, по-видимому, врожденной способностью адекватно воспринимать чужую культуру с ее незнакомыми традициями. Мы называем эту способность культурной компетентностью или коэффициентом культурного развития (cultural quotient, CQ).

В любом отделе и филиале компании, в любом профессиональном сообществе и географическом регионе есть свои обычаи, традиции и ценности, которые могут привести в замешательство постороннего (если, конечно, он не обладает высоким показателем культурной компетентности).

Культурная компетентность связана с эмоциональным интеллектом, но она проявляется там, где бессилен эмоциональный интеллект. Человек с хорошо развитым эмоциональным интеллектом понимает, что общего у всех людей и что отличает каждого из нас от другого. Культурно компетентный человек в состоянии определить, какие свойства конкретного человека характерны для всех людей, какие — только для него и какие не являются ни универсальными, ни уникальными.

Люди, успешные в своем сообществе, зачастую с огромным трудом понимают представителей иной культуры и с не меньшим трудом воспринимаются ими. Иногда люди, оторванные от своей культуры, легче адаптируются к обычаям и даже языку незнакомой среды: они привыкают наблюдать и сознательно подстраиваться под новую среду.

Хотя некоторые психологические компоненты, определяющие культурную компетентность, являются врожденными, любой внимательный, целеустремленный и уравновешенный человек в состоянии развить свою культурную компетентность. К такому выводу мы пришли, много лет проводя тренинги для высших руководителей и изучив результаты исследования, в котором приняли участие 2000 менеджеров из 60 стран. В нашу динамичную эпоху, когда менеджерам приходится часто менять специализацию, переходить из компании в компанию, приспосабливаться к новым работодателям и условиям работы в другой стране, низкий уровень культурной компетентности становится существенным недостатком, который может препятствовать карьере.

Три источника культурной компетентности

Трудности, с которыми могут столкнуться менеджеры в новой культурной среде, связаны с тремя составляющими культурной компетентности: когнитивной, физической и эмоционально-мотивационной. Иными словами, за культурную компетентность отвечают голова, тело и сердце. Не у всех руководителей эти составляющие развиты в одинаковой степени, между тем все они необходимы и взаимосвязаны.

Голова. Изучение верований, традиций и табу чужой культуры на корпоративных тренингах не подготовит человека к неожиданным ситуациям и не убережет его от серьезных ошибок.

В то же время попытки самостоятельно выяснить смысл того или иного обычая не всегда заканчиваются успешно: кто-то не любит рассказывать о себе иностранцам, кто-то просто не имеет привычки анализировать свою культуру. Новичку необходимо выработать для себя стратегию обучения. Большинству людей трудно проникнуть в мир чужой культуры, но человек с высоким уровнем когнитивной культурной компетенции способен сам найти ориентиры, которые ему в этом помогут.

Тело. Чтобы расположить к себе иностранцев — гостей, работодателей, коллег — недостаточно показать, что вы понимаете их культуру. Ваши действия, манера поведения, то, как вы здороваетесь или заказываете кофе в баре, должны свидетельствовать об уважении их традиций и этикета. Освоив эти правила, вы приобщитесь к их миру, а они начнут доверять вам. Профессор Мичиганского университета Джеффри Санчес-Беркс, исследовавший культурные барьеры в бизнесе, пришел к выводу, что кандидаты, которым удается имитировать манеры рекрутеров иного культурного происхождения, чаще получали работу.

Но такого не происходит, если человек настолько зажат, что не может себя адекватно вести, или ему не хватает самообладания. Например, менеджер-француз из рекламной компании Aegis при встрече целовал и обнимал своих клиенток в обе щеки, как принято у него на родине. Его клиентка, менеджер британского авиакосмического предприятия, знала об этой традиции, но всякий раз испытывала неловкость и старалась увернуться от поцелуев. Неспособность воспринимать и адекватно реагировать на свойственные той или иной культуре жесты свидетельствует о низком уровне физического компонента культурной компетентности.

Сердце. Адаптируясь к новой культуре, человек преодолевает препятствия и подчас терпит неудачи. Успеха добивается тот, кто верит в свои силы. Мы приобретаем уверенность в себе, решая трудные задачи и отыскивая выход из сложных ситуаций. И чем больше побед мы одерживаем, тем больше верим в себя.

Встретившись с непониманием или неприязнью представителей другой культуры, неуверенный в себе человек с готовностью отступает и не пытается завоевать их доверие. Напротив, человек мотивированный, целеустремленный, сталкиваясь с препятствиями, неудачами и даже провалами, не оставляет своих стараний.

Типы культурной компетентности

Мы выделили шесть основных типов культурной компетентности.

Провинциал успешно работает в привычной среде, но как только он оказывается за ее пределами, у него начинаются трудности. Один молодой инженер в подразделении по производству грузовых машин компании Chevrolet успешно справлялся со своими обязанностями и прекрасно ладил с коллегами. Когда его назначили руководителем отдела в Saturn — автономное подразделение General Motors, он не смог приспособиться к принятому здесь инициативному стилю работы. Он ожидал, что на новом месте сохранится привычная атмосфера спокойствия и уважительности, и в конце концов ему пришлось вернуться на прежнее место работы.

Аналитик методично пытается понять правила и обычаи незнакомой культуры, используя разнообразные сложные стратегии обучения. Большинство аналитиков довольно быстро понимают, что находятся на чужой территории, а затем постепенно выясняют, какие принципы управляют происходящими событиями и что со всем этим делать.

Интуитивный опирается на первое впечатление, которое его редко обманывает. «В мои обязанности входит оценивать представителей самых разных культур и быстро понимать, чего они хотят. Оказавшись, в незнакомой ситуации я несколько минут наблюдаю за окружающими, а затем мне становится ясно, что происходит и что мне следует делать. Я и сам не знаю, как это у меня получается», — говорит брэнд-менеджер компании Unilever Доналд. Однако в сложной ситуации интуитивный может растеряться — ведь ему самому никогда не приходилось создавать обучающие стратегии и искать выход из тупикового положения.

Посол (как и некоторые политические деятели соответствующего статуса) может многого не знать о культурной среде, в которой оказывается, но он убедительно демонстрирует, что тут он свой. Это самый распространенный тип среди менеджеров многонациональных компаний, которых мы изучали. Уверенность — очень мощный элемент культурной компетентности, ее можно усилить, следуя примеру тех, кто успешно действует в таких же условиях. Для посла очень важно осознавать границы своих возможностей и уметь избегать ситуаций, в которых он рискует недооценить культурные различия.

Подражатель хорошо контролирует свое поведение, но не всегда замечает тонкие детали, существенные для понимания ситуации. В его обществе все чувствуют себя комфортно, его умение подстроиться к окружающим облегчает общение и создает атмосферу доверия. Однако его имитация — это не передразнивание. «Когда я работаю с иностранцами, я пытаюсь перенять их стиль разговора и общения. Соблюдать нужную дистанцию между собеседниками, во время разговора смотреть собеседнику в глаза, не торопясь говорить на чужом для него языке — все эти простые правила значительно облегчают контакт и помогают завоевать расположение партнера», — говорит Мин, менеджер шанхайской государственной энергетической компании.

Хамелеоны — очень редкий тип менеджеров (среди руководителей, которых мы изучали, таких было всего 5%). У хамелеона все три показателя культурной компетентности находятся на очень высоком уровне, так что иногда его даже принимают за местного жителя. А благодаря умению вжиться в ситуацию и возможности видеть ее со стороны, хамелеоны могут добиться результатов, недосягаемых для носителей данной культуры.

Воспитание культурной компетентности

Культурная компетентность принадлежит к числу тех характеристик личности, которые можно развивать. Например, мы разработали для Deutsche Bank специальную программу совершенствования деловых отношений менеджеров с их партнерами по аутсорсингу в Индии. Занятия рассчитаны на два с половиной дня: сначала определяются сильные и слабые стороны участников, а затем подбирается тренинг, который направлен на увеличение показателя культурной компетентности. Перечислим основные этапы тренинга.

1. Менеджер определяет степень развития своей культурной компетентности. В нашем случае это делается с помощью самооценки, но есть и другие методы (например, 360-градусный обзор). В принципе, желательно использовать несколько методов оценки.

2. Затем выбирается тренинг, который должен способствовать совершенствованию недостаточно развитого компонента. Для усиления физической составляющей следует тренировать поведенческие навыки, для повышения когнитивного элемента — развивать логическое мышление. Например, можно ознакомиться с несколькими ситуациями из деловой практики и попытаться выделить в них общие принципы.

3. Полученные знания следует применить на практике. Если у менеджера недостаточно развита мотивационная составляющая, ему можно предложить серию простых упражнений: например, найти, где купить газету, или поздороваться с человеком, пришедшим на интервью. Освоив такие простые действия, как приветствие или покупки в местных магазинах, человек получает опыт, позволяющий перейти к более сложным задачам, например, оценить работу подчиненного.

4. Чтобы закрепить усвоенную методику, менеджер мобилизует свои ресурсы и оценивает ресурсы своей организации, которые могут помочь ему  совершенствоваться.

5. Менеджер погружается в культурную среду, которую ему необходимо освоить. Он координирует свои планы с планами тех, кто находится рядом с ним, учитывая степень развития элементов своей культурной компетентности.

6. Менеджер оценивает, насколько полезны для него полученные навыки. Для этого он пользуется данными 360-градусного обзора, либо знакомится с отзывами специально созданной неформальной фокус-группы. После этого он решает, стоит ли ему продолжить обучение.

Почему некоторые люди в незнакомой культурной среде ведут себя адекватно, а другие нет? Наш опыт показывает, что человеку с высоким уровнем культурной компетентности — врожденным или приобретенным — проще действовать в новых условиях и принимать правильные решения.

Кристофер Эрли (P. Christopher Earley) — профессор, декан факультета организационного поведения в Лондонской школе бизнеса. Элейн Мосаковски (Elaine Mosakowski) — профессор, преподает менеджмент в университете Колорадо в Боулдере.