Приманки и ловушки для топов

Пятнадцатилетнего периода развития российского бизнеса оказалось достаточно для профессионального становления немногочисленной генерации талантливых управленцев. Что отличает успешных руководителей от их менее результативных коллег? По каким критериям они оценивают потенциального работодателя и на что опираются при принятии решения о переходе в другую компанию? Что удерживает лучших менеджеров в компании и укрепляет их лояльность фирме? Все эти вопросы весьма остро стоят перед собственниками, стремящимися развивать свой бизнес и приумножать доходы.

Давно известно, сколько в стране хороших руководителей, столько процветающих или, по крайней мере, жизнеспособных предприятий. Очевидно и обратное утверждение: слабый руководитель развалит любое дело.

Сегодня для России состояние директорского корпуса является одним из главных лимитирующих факторов возрождения ее промышленного и экономического потенциала.

Почему на рынке труда сложился острейший дефицит сильных топ-менеджеров?

Чем хороший руководитель отличается от слабого?

Кратко отвечая на эти два вопроса, скажем, что созревание руководителя высшего звена как профессионала - процесс отнюдь не быстрый. Хотя многие сегодня могут похвастаться разнообразными дипломами, в том числе МВА, пятнадцатилетнего периода развития российского бизнеса хватило для профессионального становления лишь немногим самым активным и талантливым управленцам. И это не удивительно. Одних образовательных программ для подготовки руководителя недостаточно. В противном случае мы давно были бы самой процветающей страной мира. На самом деле в процессе учебы готовится специалист - работник административного аппарата, функционер, <офицер штаба>. Однако настоящего руководителя отличает не знание особых секретов успеха, а особое состояние души. Руководитель - это тот, кто внутренне созрел, чтобы нести ответственность за доверенный ему капитал, за судьбы поверивших ему людей, за исполнение обязательств перед деловыми партнерами. Поэтому его доминирующая мотивация - не деньги и не карьера, не почет и не лидерство (хотя все это, безусловно, также имеет значение), а осознание своего призвания и предназначения.

Детальный анализ особенностей таких компаний показывает, что к бегству ключевых игроков топ-команды побуждают мотивы, которые можно объединить в две группы: дезорганизация и демотивация.

Сегодня на рынке труда разворачивается жесткая конкуренция среди <охотников за головами> именно таких топов. Что привлекает и удерживает их в компании? Согласно результатам исследования <Корпоративный брэнд компании как работодателя> (декабрь 2003 г. - февраль 2004 г.), проведенного компаниями <ЭКОПСИ Консалтинг> и <Росэксперт>, среди значимых факторов, делающих компанию привлекательным работодателем, профессионалы называют (в порядке значимости):

• возможность интересной творческой работы;
• достойный уровень заработной платы;
• возможность карьерного и профессионального роста.

  Удерживают же высокопрофессиональных наемных сотрудников с высоким уровнем ответственности в организации следующие факторы (в порядке значимости):
  

• содержание работы (интересная работа, бросающая вызов способностям человека);
• возможность профессионального и карьерного роста;
• корпоративная культура и межличностные отношения (хороший руководитель - тот, кто видит успехи подчиненных, выслушивает их, доверяет им; работа в окружении выдающихся, интересных людей);
• оплата труда, соразмерная вложенным усилиям и полученному результату.

Дезорганизация

Дезорганизация, отсутствие порядка - одна из главных причин увольнения менеджеров высшего и среднего звена управления. Низкий уровень культуры управления на предприятии обычно сразу бросается в глаза опытному человеку. Потом одни постепенно свыкаются с беспорядком и даже находят в этом для себя определенные выгоды, а другие уходят, проклиная все на свете.

Ниже приведены некоторые причины психологического дискомфорта, возникающие под действием организационных факторов. Эти причины сгруппированы в соответствии с этапами административного цикла:

• планирование (этап целеполагания). Конечные цели или не сформулированы, или не доведены до сотрудников, или противоречивы и их никто не понимает. Интегральные показатели не определены, сроки не поставлены. Плановые задания отсутствуют или не реальны. Развитие ситуации не прогнозируется, <бьют по хвостам>;
• организация (этап подготовки). Выполнение плановых заданий не подкреплено организаторской работой. Задачи перед людьми не поставлены или не конкретны, а следовательно, ответственность за невыполнение не возложена. Программа действий не продумана, не прописана и не согласована. Выполнение работ необходимыми ресурсами не обеспечено;
• координация (этап исполнения). Оперативное управление работами не ведется, все пущено на самотек. Полномочия не делегированы. Везде нестыковки, так как действия служб никем толком не координируются. Ситуация меняется, а оперативные изменения в графики работ не вносятся. Начальников много, но спросить не с кого - никто ни за что не отвечает;
• информация (сквозной учет, контроль, анализ). Системы показателей нет и, соответственно, нет оперативной обратной связи о результатах предпринимаемых действий. Получаемая информация недостоверна. Целевое и экономное использование ресурсов не контролируется, поскольку нормативная база отсутствует или устарела, а данные учета поступают с опозданием и теряют актуальность;
• мотивация (этап подведения итогов). Оценить вклад каждого в полученные результаты или степень вины за провал невозможно. Господствует уравниловка или практика наказания невиновных и награждения непричастных. Все понимают, что для личного успеха главное - не результат работы, а наличие связей.

Таким образом, дезорганизация - одно из самых невыносимых качеств, бьющих по нервам наемного работника с высоким уровнем ответственности и развитым чувством собственного достоинства. Болеющие за дело, ценящие порядок люди просто не могут работать в обстановке хаоса и интриг. Они или замыкаются в себе, или становятся раздраженными и конфликтными. Неизбежно приближается час, когда терпению любого человека приходит конец.

Система управления бизнесом на большинстве российских фирм сегодня или толком не выстроена, или в значительной мере деградировала в результате вынужденных и не всегда грамотных реорганизаций последних лет. Решением проблемы обычно являются локальные усовершенствования или коренная реконструкция системы управления, а также ознакомление топ-менеджеров с дизайном и возможностями современных систем управления.

Демотивация

Теперь посмотрим, почему прекрасная организация труда является необходимым, но все-таки недостаточным условием удержания профессионала. Ниже приводятся некоторые причины психологического дискомфорта, возникающие под действием мотивационных факторов. Эти причины сгруппированы в соответствии со спектром мотивации управленческого персонала:

• мотив достатка. Социально низкий уровень заработной платы и отсутствие перспективы ее повышения. Отсутствие программ социальной защиты. Невозможность увеличения заработка путем увеличения объема и напряженности труда. Возникает чувство несправедливости (<на нас наживаются!>) и бессмысленности усилий (<ради чего стараться?>);
• мотив перемен. Маленькая должность или завышенная самооценка и невозможность сделать карьеру, расти профессионально. Кадровая чехарда в руководстве, неуверенность в стабильности бизнеса, неопределенные перспективы развития фирмы. Возникает чувство временщика;
• мотив уважения. Неоцененность заслуг, недоверие, подозрительность, пренебрежительное отношение, чванство и недоступность руководства. Возникает чувство унижения;
• мотив самостоятельности. Вынужденное подчинение некомпетентному или неуважаемому руководителю. Мелочная опека, отсутствие возможностей для творчества. Возникает чувство раздражения;
• мотив принадлежности. Нездоровая обстановка в коллективе, напряженные отношения с коллегами, не к кому обратиться за поддержкой. Несовместимость мировоззрений, неприятие господствующей морали, не с кем поделиться радостями и горестями. Приходит понимание своей незащищенности и чуждости окружающей корпоративной среды. Возникает чувство отторжения;
• мотив соревнования. Невозможность стать лучшим или проявить себя. Отсутствие в коллективе мастеров своего дела, у которых есть чему поучиться. Непрестижность работы на фирме. Возникает ощущение <дыры>, в которую попал, и чувство неудачника;
• мотив предназначения. Профессиональная невостребованность или невозможность самореализации. Невозможность участвовать в принятии решений и влиять на развитие событий, гашение руководством инициатив (<не лезь не в свое дело>), безразличие окружающих. Возникает чувство своей ненужности.

Деморализация

При уходе высокопрофессиональных топ-менеджеров коллектив теряет веру в успешность и перспективу развития фирмы, в нем нарастает напряженность в отношениях, затягивается принятие важных решений, процветает цинизм, падают дисциплина и нравственность, проявляется открытое неподчинение. Нездоровая обстановка на предприятии не остается незамеченным фактом в деловых кругах. Это ведет к нарастанию недоверия к фирме со стороны кредиторов, инвесторов, клиентов и других контрагентов. В целом негативные последствия увольнения ключевого менеджера можно свести к трем разновидностям:

1. Формирование на рынке труда негативного имиджа корпорации (людей не ценят, возможностей для развития нет, отношение хамское, все переругались, воруют, нет элементарного порядка и т. д.).

   Последствия:

   • значительное удорожание вакансии для замены выбывшего члена команды менеджеров (от 20 до 50%);
   • снижение креативного потенциала команды, так как на место уволившихся сотрудников приходят те, кто больше мотивирован рублем, чем развитием.

2. Формирование у деловых партнеров имиджа ненадежной организации (на грани краха, сорвут все, что можно) с непорядочным руководством, с которым невозможно иметь дело.

   Последствия:

   • увод контрагентов (потеря отдельных заказов или всей клиентской базы, нежелание одних поставщиков кредитовать продукцией, а других - завязывать деловые отношения с фирмой, имеющей плохую репутацию, и т. п.);
   • усложнение условий кредитования (требование дополнительных гарантий надежности, более высокая процентная ставка и т. д.);
   • усложнение работы в правовом аспекте (слив компромата, засветка финансовых схем и т. д.).

3. Психологический удар по лояльности персонала. Для многих <сцен прощания> характерно, что покидающий компанию специалист, нашедший новое, лучшее место работы, сочувственно обращается к коллегам: <Как вы тут при таком к себе отношении еще работаете? Конечно, если будет возможность, сразу приглашу к себе>. У некоторых сотрудников возникает ощущение, что <где-то трава зеленее>, а они остаются у разбитого корыта.

   Последствия:

   • снижение порога лояльности тех, кто остался в компании;
   • формирование канала утечки коммерческой информации к конкурентам;
   • увод за собой самых ценных специалистов или цепная реакция увольнений.

• найти адекватные критерии оценки наличного состояния системы удержания ключевых людей в компании;
• определить верные направления корректировки системы управления, в том числе системы мотивации;
• повысить уровень лояльности и кадровой безопасности компании за счет снижения числа увольнений профессионалов;
• повысить конкурентоспособность компании на рынке труда в результате эффективной работы над позитивным имиджем работодателя.
  

Журнал "Управление компанией" # 11 за 2004 год