Генератор с идеями

Петербургская компания «Морион» – предприятие уникальное во всех смыслах. Десять лет назад завод чуть не исчез с лица земли, но потом сумел наладить выпуск продукции, в России никем более не производимой и очень востребованной на Западе. Чтобы превратить «дохлую лошадь» в «дойную корову», гендиректору Якову Вороховскому в свое время пришлось отказаться от простоты и заняться сложными видами техники. Сейчас все его усилия направлены на искоренение советского менталитета на предприятии.

На столе у Якова Вороховского – сплошь визитки представителей западных компаний. Это неудивительно, ведь больше половины продаж «Морион» делает за счет поставок за рубеж. Среди клиентов компании – например, Nokia и Alcatel. Однажды в одном питерском издании про «Морион» даже написали, что приборы этой фирмы стоят в каждом третьем продаваемом в мире мобильном телефоне. Как выяснилось, это не совсем так.

Продукция, выпускаемая «Морион», действительно покупается ведущими телекоммуникационными компаниями, но вовсе не для производства мобильных телефонов. Дело в том, что прецизионные кварцевые генераторы, на которых специализируется «Морион»,– в 200–10 000 раз стабильнее тех, что находятся в мобильных телефонах или, скажем, в кварцевых часах. Они применяются для точного позиционирования объекта, синхронизации работы аппаратуры и различных устройств между собой. Телекоммуникационные компании используют их при производстве базовых станций. «Наши генераторы возвращаются в Россию уже в станциях, которые западные компании поставляют сотовым операторам стандартов GSM и CDMA. Например, сейчас мы начали работать с китайским производителем станций CDMA, компанией ZTE. Ее станциями в России пользуется сеть Sky Link»,– говорит Вороховский.

Производителей кварцевых генераторов, подобных «морионовским», в России больше нет, да и во всем мире их наберется от силы пять. Но чтобы избежать путаницы, стоит сказать, что в нашей стране есть еще одно ОАО «Морион». Находится оно в Перми и выпускает телекоммуникационное оборудование. Вороховский объясняет это так:

– Изначально словом «морион» (темный сорт природного кварца.– СФ ) стали называться мы. Лет семнадцать назад руководство пермского завода аппаратуры дальней связи приехало к нам и обратилось к главному инженеру, не будет ли он возражать, если они тоже будут так называться. Он не возразил. А теперь мы получаем много обращений, явно адресованных им, а они – адресованные нам. Поэтому мы, пытаясь как-то себя идентифицировать, стали называться «Морион» (Санкт-Петербург). А еще мы зарегистрировали нашу торговую марку в США, в Китае, Корее, в странах ЕС, чтобы у западных партнеров не возникало вопросов.

Директор по маркетингу и сбыту пермского «Мориона» Владимир Ардашев, в свою очередь, уверяет, что его предприятие первым зарегистрировало такое название. «Одно время мы конфликтовали с питерским „Морионом” по этому поводу, но потом все же пришли к согласию. Теперь дружим и даже закупаем у них генераторы»,– говорит Ардашев.

ОАО «Морион» (Санкт-Петербург) до 1971 года входило в состав петербургского ПО имени Козицкого, а затем было выделено в отдельное предприятие. Специализируется на выпуске прецизионных кварцевых генераторов, фильтров и резонаторов. Генераторы «Мориона» стоят во многих базовых станциях, поддерживающих сотовую связь, в том числе на территории России. Основными акционерами компании являются ЕБРР (37,41%), Frequency Electronics Inc. (36,17%), фонд Quadriga Capital (13,29%) и генеральный директор предприятия Яков Вороховский (5,38%). В компании работает около 500 человек. Оборот «Мориона» за 2004 год, по прогнозам, составит $12 млн.

Дакотская мудрость
Глава питерского «Мориона» очень любит ссылаться на мудрость индейцев Дакоты, которая гласит: «Если ты замечаешь, что скачешь на дохлой лошади,– слезь с нее». Как раз такую «дохлую лошадь» и представлял собой «Морион» десять лет назад, когда Якову Вороховскому, в то время руководившему отделом исследований и разработок, предложили возглавить предприятие. Как признает он сам, о безнадежности затеянного дела ему пришлось задуматься неоднократно – слишком уж тупиковой казалась ситуация.

Изначально «Морион» был подразделением телевизионного завода имени Козицкого и выпускал кварцевые приборы в основном для оснащения войсковых радиостанций. В 1970-х, уйдя в самостоятельное плавание, предприятие стало производить продукцию уже не только для ВПК. Кварцевые приборы «Мориона» стояли в самых разных механизмах – от радиостанций до наручных часов. Но поскольку основным заказчиком для предприятия оставалась оборонная промышленность, в начале 1990-х, когда для оборонки настали трудные времена, сладкая жизнь для «Мориона» тоже закончилась. К 1994 году почти всем 1400 сотрудникам предприятия, месяцами не получавшим зарплату, пришлось уйти в отпуск. Завод выпускал продукцию всего на $600 тыс. в год и с поразительной скоростью накапливал долги.

В том же 1994-м на «Морионе» появился американец Юрген Стаудт, всемирно известный специалист в области кварцевых приборов, с которым Вороховский познакомился на одной из международных конференций. «Он заинтересовался нашим предприятием. Ему было очевидно, что по крайней мере один капитал у нас еще есть: мозги. Причем явно недооцененные,– вспоминает Яков Вороховский.– Стаудт предложил питерским властям, как одному из наших крупных акционеров, инвестиционную программу в обмен на 20% акций предприятия, с условием, что эта доля впоследствии будет увеличиваться. Они согласились, так как терять было уже нечего».

Деньги вперед
Первые седые волосы у Вороховского появились, когда он начал выводить завод из кризиса. Основная ставка была сделана на простую схему, описанную еще Ильфом и Петровым: «утром деньги, вечером стулья». Яков Вороховский: «Мы прекратили все отгрузки, которые не давали денег. Для российской промышленности это был весьма экстравагантный шаг. Ко мне стали выстраиваться в очередь делегации, все пытались воззвать к моей совести. Но я сказал: никакого бартера не будет. Выпускаем только то, за что платят».

Такая политика довольно быстро принесла плоды. Правда, пришлось значительно сократить персонал – инвестиции в производство позволили купить оборудование, которое не требовало участия в производстве большого количества людей. В результате сейчас в компании работает уже не 1400, а всего 500 сотрудников. Осталась за бортом и часть клиентов.

Потери компенсировались появлением экспортного направления – с этим снова помог Юрген Стаудт. «Наладить отношения с Западом было очень сложно, потому что российскому приборостроительному предприятию никто не верил,– говорит Вороховский.– Стаудт сыграл свою главную роль инвестора, выступив гарантом перед западными покупателями. Мы стали делать для них смешные по нынешним понятиям полуфабрикаты – простые кварцевые кристаллические элементы. Но они давали сумасшедшую прибыль».

Уже через год после начала преобразований «Морион» вышел на рентабельность. А через два года смог погасить долги. После чего в жизни компании появился еще один западный акционер – ЕБРР в лице фонда Quadriga Capital. Однако сумма полученных от ЕБРР инвестиций ($1,5 млн плюс средства, которыми оплачивались услуги, оказываемые «Мориону»,– например, установка системы для перехода на МСФО), не шла ни в какое сравнение с косвенным эффектом от появления нового акционера. «Мы поняли, что все будут рассуждать просто: раз они сюда пришли, значит, с „Морионом” можно работать. Это тоже сыграло большую роль в налаживании отношений с Западом»,– утверждает глава компании.

Воскрешение «дохлой лошади»
Сейчас отношения с зарубежными партнерами у «Мориона» налажены как нельзя лучше. Больше половины продукции – 55% – поставляется в США, страны Азии и в Европу. «Российский рынок вырос для нас с 25% от оборота в $3 млн в 1999 году до 45% от $12 млн в этом году. То есть всего мы выросли в четыре раза, а продажи по России увеличились почти в семь раз,– подсчитывает Вороховский.– Хотя экспорт все равно, конечно, превалирует».

Всего же за десять лет обороты «Мориона» увеличились в 20 раз – «дохлая лошадь» воскресла. Как считает Яков Вороховский, отправной точкой стал выбор правильной ниши: «Есть совершенно бесполезные направления, игра в которые как раз и может стать „дохлой лошадью”. Российское предприятие не должно думать, что завтра оно станет хорошим немецким или китайским предприятием. Не станет. У нас для этого нет соответствующих достоинств. Но одно, главное, есть – люди. И чтобы использовать это достоинство, нужно выпускать более сложную технику, а не конкурировать в простых видах, где более аккуратные китайские рабочие, безусловно, нас победят. И пунктуальность у нас не в крови, как у немцев. Зато у нас многие люди смотрят очень широко, но это будет невостребовано, если заниматься чем-то простым».

Для себя в «Морионе» сформулировали такой приоритет – заниматься «верхними параметрами» техники (высокостабильными генераторами), постепенно отказываясь от производства простых вещей. Хотя и простые вещи на заводе тоже выпускают, просто потому что без них невозможно изготовить сложные резонаторы и генераторы, и кроме того, они пользуются хорошим спросом на внешнем рынке.

Маленькие (около сантиметра в диагонали), похожие на стекляшки мутного цвета кварцевые кристаллические элементы стоят от нескольких десятков центов до нескольких долларов за штуку. «Они востребованы производителями резонаторов и генераторов. Один заказчик обычно покупает элементы в количестве от тысячи штук»,– объясняет начальник производства научно-производственного комплекса по обработке кварцевых кристаллов Анатолий Аллахяров. О кварце он говорит с любовью: «Неважно, какие формы приобретает элемент в процессе обработки – все зависит от желания заказчика. Но в любом случае это живой организм. Сердце у него остается тем же».

Сборкой генераторов на «Морионе» занимаются в основном женщины. Мужчины такой монотонной работы просто не выносят

Монотонная работа
В комплексе по производству генераторов про сердце кварца уже не думают. Здесь главное – не «убить» радиоэлемент. Поэтому и пол, и обувь у сотрудников специальные, антистатические. А всех посетителей просят приклеить на ногу черно-желтого цвета полоску антистатического назначения, после чего при помощи специального прибора проверяют, снялось ли с человека статическое напряжение.

Трогать на электронном предприятии ничего не рекомендуется – слишком тонкая это работа, практически ювелирная. И на ее качество, как выясняется, влияет не только профессионализм сотрудников.

Когда начальник комплекса по производству генераторов Андрей Пузыня дает обещание выпустить определенный объем генераторов, обычно он уверен в его выполнении процентов на семьдесят. «Слишком велик брак на уровне производства резонаторов. Это просто такой тип продукции, на который влияет множество факторов,– объясняет Пузыня.– Понять же, что именно произошло, можно иногда только через месяц после прогона прибора в составе генератора. Поэтому цикл производства одного генератора у нас – четыре недели».

Сборкой генераторов на «Морионе» занимаются в основном женщины. По крайней мере, из 50 сборщиков в цехе только один – мужчина. «Это потому что работа очень однообразная и монотонная,– поясняет Пузыня.– Женщины с ней лучше справляются, мужчинам ведь нужно постоянно переключаться. Хотя один вот все же работает».

Поиск бриллиантов
Вообще люди – одна из главных проблем начальника сборочного комплекса. Из пяти претендентов, отобранных HR-службой, на работу он обычно берет всего одного. «Трудно людей хороших найти,– жалуется Андрей Пузыня.– А работы много – каждые две-три минуты мы выдаем по генератору. Всего – 5 тыс. в месяц. Так что скучать не приходится».

Проблему с поиском квалифицированного персонала, соответствующего требованиям высокотехнологичного предприятия, признает и Вороховский. «Свежую кровь» заводу дает Государственный университет аэрокосмического оборудования, с которым сотрудничает «Морион» (сейчас предприятие оборудует в университете лабораторию, а специалисты компании будут вести там занятия). Однако этого не достаточно. «Есть ведь категория специалистов, что сродни бриллианту. Например, инженеры-разработчики новой техники. Как их углядеть? Приходится сидеть, часами разговаривать с кандидатами»,– рассказывает Вороховский.

Как утверждает глава «Мориона», некоторые инженеры не знают ответа даже на очень простые вопросы – из серии «Почему, когда едешь в лифте, ноги в пол вдавливает?». «Какой же ты тогда создатель новой техники, если у тебя плохо с элементарной физикой? Зато человек рассказывает, какой он будет великий руководитель,– сетует Яков Вороховский.– Поэтому приходится в поиск таких людей включаться самому. „Свистишь” по всем знакомым – это самый первый способ подбора персонала, кто бы что ни говорил. По крайней мере, сознательно они тебе свинью не подложат».

Как не нужно поступать с дохлой лошадью Мудрость индейцев Дакоты гласит: «Если ты замечаешь, что скачешь на дохлой лошади,– слезь с нее». Однако в профессиональной жизни мы часто руководствуемся другими стратегиями: – Мы достаем более жесткий кнут – Мы говорим: мы и раньше скакали на мертвой лошади – Мы посещаем другие места, чтобы посмотреть, как там скачут на дохлой лошади – Мы создаем отдел по оживлению дохлой лошади – Мы организуем тренировки, чтобы научиться лучше скакать на дохлой лошади – Мы изменяем критерии, определяющие, что лошадь мертва – Мы разъясняем, что наша лошадь быстрее, лучше и дешевле, чем другие – Мы пересматриваем производственные условия для дохлых лошадей – Мы образуем особый отдел, который занимается только потребностями дохлых лошадей

Управление железками
Поскольку большинство клиентов «Мориона» – иностранные компании, предприятию в свое время пришлось «затачивать» себя под определенные требования. Так, еще в конце 1990-х на заводе перешли на международный аудит и прошли сертификацию по ISO-9000. Но одновременно некоторые вещи здесь продолжают делать, что называется, по старинке. В первую очередь это касается системы мотивации сотрудников. От советских времен на заводе остались мероприятия, призванные разбудить в людях здоровый дух соревнования. Например, выставка рисунков детей сотрудников, за которые выдаются призы. Еще на «Морионе» раз в год присваивают сотрудникам звания вроде «Заслуженный руководитель» или «Заслуженный рабочий», и на специальных церемониях выдают им награды.

– Многие смеются: все эти советские звания – просто глупость одна. Я так не считаю. Кажется, Наполеона как-то спросили, зачем он раздает ордена. Дескать, взрослые люди, а балуются, награждая друг друга железками. А он ответил, что с помощью этих железок можно неплохо управлять людьми. Почему люди идут получать награды, премии, конкурируют за них? Безусловно, дело и в деньгах тоже, но я уверен, что это все-таки мощный мотивационный момент.

Как считает менеджер по персоналу «Бейкер Тилли Русаудит» Надежда Глушкова, схемы мотивации, подобные тем, что применяет глава «Мориона», могут быть эффективными: «Все зависит от того, как это обставлено, насколько ярко и четко донесено руководством, превратилось ли в систему». Тем не менее она признает, что присвоение различных званий низшему персоналу воздействует, скорее, на людей старшего возраста. Для рабочих до сорока лет важнее материальное поощрение.

Яков Вороховский доказал на практике, что перебороть предубеждение Запада к российскому high-tech сложно, но возможно

Большая красная палка
В то же время на «Морионе» ведут постоянную и безжалостную борьбу с иными проявлениями советского наследия. «Вы знаете такие пословицы: „Тише едешь, дальше будешь”, „Дураков работа любит”? А еще – „Тащи с работы каждый гвоздь, ты здесь хозяин, а не гость”? – интересуется Вороховский.– Все это, к сожалению, реальность. С другой стороны, иных „бояр” у нас нет. Так что приходится с глубоко въевшимся советским менталитетом как-то бороться».

Основа борьбы «по Вороховскому» – пропаганда и еще раз пропаганда. Инициативу на «Морионе» стараются делать не только не наказуемой, но и поощряемой. Так, например, объявляется, что производство прибора связано с определенными затратами. Тот, кто сумеет придумать, как их снизить, будет получать наличными 10% с образовавшейся дельты в течение полугода. А следующие полгода – еще по 5%. Как уверяет Яков Вороховский, схема работает.

Когда-то Теодор Рузвельт пропагандировал политику большой дубинки. В интерпретации Вороховского она преобразовалась в «политику красной палки». Выглядит это так. На общую доску объявлений вывешивается график объемов производства предприятия за несколько лет. Текущий год обозначается столбиком (или палкой) красного цвета. Красная палка должна «побить» все предыдущие (зеленые, синие и т. д.). Подобные графики разрабатываются и для каждого подразделения, только хранятся непосредственно у их сотрудников, в том числе у рабочих. Как считает Вороховский, «политика красной палки» также способствует пробуждению соревновательного духа. «Мы же смотрим на себя в зеркало утром. Так и на работе – люди должны видеть, что происходит в компании»,– уверен Вороховский.

Любопытно, однако, что когда я спросила у Андрея Пузыни о его отношении к «политике красной палки», он даже не сразу понял, о чем идет речь. Хотя работает на «Морионе» уже три года.

– А вы что скажете? – спрашиваю Константина Вороховского, ассистента по продажам и дальнего родственника главы «Мориона», показывающего мне производство.
– Я тоже ничего не знаю о такой политике,– отвечает он.
После некоторых раздумий Пузыня про «красные палки» все же вспоминает:
– Я не понимаю, зачем это шуршание орехами? Да, конечно, такой график у меня где-то есть. И у рабочих тоже. Но я думаю, им он не нужен. Это важно скорее для администрации, бухгалтерии. А для рабочих важен не объем производства, а личное благополучие. Вот, допустим, у нас объем продаж увеличился, а цены на рынке упали. Значит, прибыль не выросла, и на зарплате рабочих рост объема продаж никак не отразился. Я тут как-то разработал план, и сказал им: выполните, будете работать сверхурочно – заплачу за это. Сначала не поверили, а когда стали получать первые премии, воодушевились. Вот вам и вся «политика красной палки».

Командный дух
Яков Вороховский не расстраивается из-за того, что не все воспринимают «на ура» его идеи. Он ссылается на главную, по его мнению, беду многих российских компаний – плохую коммуникативную способность персонала. «Если видишь, что у тебя получается хороший прибор, беги скорее в маркетинг и скажи об этом. На Западе, если, предположим, у разработчика что-то не получается, он тут же всех об этом оповестит и попросит о помощи. Наш же инженер будет сидеть до последнего и пытаться в одиночку решить проблему, даже если сделать это невозможно»,– сетует Вороховский.

Как раз развитие коммуникативной способности глава питерского предприятия считает одной из основных своих задач: «Потому что ключ к успеху компании, работающей в области высоких технологий,– командная работа и опять командная работа». Он считает, что по этому показателю «Морион» еще далек от ведущих западных компаний, но уже ближе, чем был когда-то. Все-таки предприятию, сумевшему в свое время побороть предубеждение Запада против российского high-tech, наверное, ничего больше не остается, кроме как пытаться соответствовать своему новому образу.