Главная страница --> Статьи
Командная работа важнее нелояльных задач Интервью с О.ЗакировойПервоисточник: Впоследние годы российский IT-рынок очень быстро развивается, приходят молодые, талантливые и амбициозные специалисты, но, по словам Оксаны Закировой, директора по персоналу Группы компаний Verysell, зарплатные ожидания многих из них значительно завышены. С одной стороны, это следствие жесткой конкуренции между компаниями за высококлассный персонал, с другой - профессионализм IT-специалистов в последние годы значительно вырос, что позволяет им очень разборчиво подходить к выбору компании-работодателя. Несомненно, большую роль в привлечении талантливых специалистов играет не только высокий уровень материального вознаграждения, но и имидж компании, ее репутация на рынке. О кадровой политике Группы компаний, секретах подбора звезд и создании команды профессионалов в интервью рассказала О. Закирова, директор по персоналу Группы компаний Verysell Для справки. Группа компаний Verysell работает в области информационных технологий с 1990 года и занимает ведущие позиции в сферах IТ-консалтинга и системной интеграции, дистрибуции компьютерной техники и поставок телекоммуникационного оборудования. Оборот Группы Verysell, включающий в себя российские и зарубежные компании, по итогам 2003 года составил 260 млн долларов. Общее количество сотрудников 500 человек. Каковы основные приоритеты кадровой политики Группы компаний? - Отдел по работе с персоналом в Группе компаний Verysell существует чуть более двух лет. Когда он создавался, главными задачами в силу динамичности и роста бизнеса были рекрутмент и кадровый документооборот. По мере выполнения этих задач приоритеты сдвинулись в сторону оценки, развития и обучения персонала. Поскольку, привлекая талантливых людей, не менее важно удержать их. Мы постарались разработать такую систему, при которой сами сотрудники совместно с руководителями участвуют в постановке задач и определяют критерии оценки их выполнения. В конце года они видят свои результаты и могут оценить объективность своего вознаграждения. Результаты оценки являются основой как для вознаграждения (пересмотра зарплаты или выплаты бонусов), так и для обучения. Сотрудник вместе с руководителем планируют профессиональное развитие на следующий год и, разбирая качество выполнения поставленных задач, анализируют проявленные компетенции, на базе которых формируются тренинги по развитию управленческих навыков. Интересен ваш взгляд на рынок IT-специалистов в целом. Какова технология подбора персонала в компании? - Рынок IT-специалистов очень интересен: он динамичен, отличается проектным подходом, сотрудниками с хорошей технической подготовкой, высоким интеллектуальным уровнем развития и потенциалом. В последние годы российский IT-рынок очень быстро развивается, приходят молодые, талантливые и амбициозные специалисты. Что касается тенденций, то в целом могу сказать, что сейчас активно происходит миграция сотрудников из компании в компанию в поисках более комфортных условий работы и большей зарплаты, что приводит к "подогреву" рынка и порой необоснованному росту зарплаты. Компании в подобных случаях становятся заложниками ситуации. В подборе персонала мы ориентируемся на наиболее талантливых и успешных специалистов. Таких сотрудников удается привлечь, несмотря на среднерыночный уровень зарплат в нашей компании. Полагаю, в нашу пользу здесь играет динамичное развитие компании, репутация на рынке, стабильность и дружный коллектив. В любой индустрии и для любой компании подбор персонала - это сложный, кропотливый процесс. У нас многоступенчатый отбор кандидатов. Сначала с соискателем беседует менеджер по работе с персоналом, потом непосредственный руководитель. На следующем этапе, в большинстве случаев, интервью проводится матричными руководителями, с кем придется взаимодействовать потенциальному сотруднику. Заключительным является интервью с генеральным директором. Эта сложная последовательность позволяет нам еще раз взвесить и обдумать правильность выбора, чтобы потом не пришлось разочаровываться. Нам важно, чтобы и мы, и соискатель были уверены, что ему действительно будет интересно работать у нас и в долгосрочной перспективе. Каковы источники подбора персонала? - Источники самые разные. Мы размещаем объявления как на нашем корпоративном сайте, так и на поисковых сайтах job.ru и headhunter.ru. Помимо этого, активно привлекаем кадровые агентства. На самое замечательное, что четверть соискателей приходит по рекомендациям сотрудников, уже работающих в нашей компании. Хороший внутренний климат позволяет сотрудникам рекомендовать своих знакомых. Вы взяли на работу сотрудника, дали ему возможность приобрести профессиональные навыки, стать квалифицированным специалистом, но неожиданно он заявляет о своем увольнении. Возникают у вас такие ситуации? - Такие ситуации, к счастью, возникают очень редко. Мы вообще отличаемся низкой текучестью кадров. Однако если подобное случается, то мы пытаемся выяснить, что послужило реальной причиной увольнения сотрудника. Согласитесь, в этой ситуации нельзя перекладывать всю вину исключительно на самого сотрудника. В том, что уходит персонал, как правило, виноваты обе стороны: и сотрудник, который не очень серьезно подошел к поиску и выбору своей работы, и компания, которая не совсем поняла мотивацию сотрудника, не учла при приеме на работу его внутренние ценности, жизненные установки. Это огорчает, но мы стараемся "докопаться до сути" и сделать так, чтобы вновь пришедший сотрудник работал в компании как можно дольше. Какие личностные качества соискателей приветствуются в Группе компаний? - В Группу компаний Verysell мы ищем "бойцов", в хорошем смысле слова. Мы обращаем внимание на то, чтобы сотрудник был ориентирован на конкретные задачи, чтобы он был творческим человеком и умел мыслить нестандартно. Компании растут быстро, многое меняется. Поэтому нельзя идти по заранее установленным процедурам и нормам, нужно уметь быстро реагировать на изменения. Важную роль при отборе играют оптимизм и чувство юмора, а также умение работать в команде. У нас дружный коллектив, сотрудники помогают друг другу, существуют неформальные отношения. Мы сталкивались с ситуациями, когда приходят профессионалы, которые по всем параметрам подходят на вакантную должность, кроме умения работать в команде. Приходилось отказывать, т.к. командная работа в проектном бизнесе важнее. По каким критериям вы это определяете? - Профессиональные и личностные характеристики легко выявляются в процессе интервью. Так, соискатели, не склонные к командной работе, как правило, не могут подолгу работать на одном месте, им сложно оценить вклад в работу своих коллег, они везде видят только собственные достижения. Такие кандидаты чаще всего оставляют ощущение не совсем гармоничных: либо слишком замкнутых и закрытых, либо слишком агрессивных и эмоционально неустойчивых. Можно приводить много примеров и сравнений С годами анализ происходит уже на интуитивном уровне. В дополнение, когда все же остаются сомнения, мы используем психологические тесты, дающие представление по предпочитаемому соискателем стилю работы. Как правило, они подтверждают уже сформированное мнение о соискателе. Наиболее полным и достоверным, на мой взгляд, является OPQ (профессиональный личностный вопросник), разработанный компанией SHL. Известно, что при напряженной работе даже талантливые, хорошо стимулированные сотрудники подвержены стрессам. Как вы решаете эту проблему? - Стрессы, бесспорно, есть в любой работе. Мы подбираем командных игроков, сотрудников с чувством юмора, "бойцов" и оптимистов. Именно эти качества, на мой взгляд, способствуют стрессоустойчивости. Неформальная и теплая атмосфера, коллеги, способные поддержать и пошутить, также способствуют снятию напряжения и стресса. Наши сотрудники часто собираются после работы, чтобы отметить чей-нибудь день рождения, успех или просто пообщаться. Помимо этого, отдел по работе с персоналом зачастую выступает в качестве своеобразного релаксационного кабинета. К нам часто приходят сотрудники со своими проблемами. Мы стараемся помочь, сгладить ситуацию и, по крайней мере, вселить долю оптимизма и уверенности в себе. В Советском Союзе пресса смаковала японский опыт, когда рабочие могли вымещать агрессию на манекенах своих директоров. Как сейчас вы бы прокомментировали ситуацию? Известно, что на Западе это не прижилось. - Мне идея нравится, и, если бы у нас не было дефицита рабочих помещений, мы бы продолжили японские традиции. В продолжение темы могу привести пример из нашего опыта. При входе в компанию есть почтовый ящик "А/Я Акционеры Verysell", куда каждый может положить письмо, в том числе и анонимное, с любыми пожеланиями. Эти письма просматриваются и анализируются высшим руководством. Мы постарались таким образом неформально собрать мнения сотрудников о внутренней атмосфере и ситуации в компании и тем самым способствовать улучшению как корпоративной культуры, так и бизнес-процессов, поскольку рядовые сотрудники могут внести весьма интересную идею в развитие компании в целом. Verysell - креативная компания, и вы отметили, что внутренняя атмосфера предполагает командный дух. Тем не менее в бизнесе высоких технологий, как правило, есть один человек, который все тащит, и значительная часть людей, которые его обслуживают. Есть ли к каждому сотруднику индивидуальный подход в вашей фирме? - Вся наша система управления, оценки, вознаграждения и обучения построена на индивидуальном подходе. Каждый сотрудник совместно с руководителем участвует в постановке задач для себя и определяет критерии оценки. По мере выполнения этих задач проставляются определенные баллы, на основе чего персонал получает адекватное вознаграждение, таким образом он сам влияет на результаты вознаграждения. Что касается лидерства, то в любой команде, будь то проектная группа или отдел, всегда есть лидеры. Но лидер, а он чаще всего и является руководителем, понимает, что без команды он никуда не двинется. Он - двигатель, но реальные действия выполняют и доводят до конца сотрудники - члены команды. Индивидуальный подход предполагает не только систему поощрений по итогам работы, но и наказаний. Как строится работа в этом плане? - Система основана на том, что мы развиваем в сотрудниках сознательность. Поскольку сотрудник сам поставил перед собой задачу, то он и отвечает за результаты. Не выполнил задачи, не получил бонус. Если сотрудник относился к работе спустя рукава, это будет видно по результатам даже в течение года и может повлечь за собой расторжение трудовых отношений. Хотел бы обсудить, может быть, неактуальную для вас тему - мифы, которые циркулируют в компании. Как вы решаете эту проблему? - Мифы, или слухи, циркулируют внутри любой компании. Они не рождаются на пустом месте. Причиной их возникновения являются сложности в выстраивании потоков информации, столь типичные для крупных компаний, как российских, так и западных. Когда они доходят до руководителей - это всегда повод задуматься, какова природа мифа, хорошо это или плохо. Так, негативные мифы нужно устранять с помощью доведения до сотрудников объективной информации и устранения паники. Если мифы позитивные, то пусть блуждают по компании, это еще больше укрепит корпоративный дух. Группа компаний Verysell - один из лидеров в области информационных технологий, а десятки или сотни компаний, которые попытались вырваться вперед, не сумели этого сделать? Почему? - Я бы сказала, что в первую очередь это талант нашего президента - выбирать правильных ключевых людей, объединять их вокруг себя. Недавно мы проводили тренинг для топ-менеджеров, входящих в Группу. Тренинг был направлен на эффективную командную работу. Результат тренинга показал очень высокий потенциал и неординарность руководителей, харизматичность и умение хорошо работать в команде. В тот же самый момент конкуренция между руководителями пока еще высока, каждый на подсознательном уровне рассчитывает только на себя и думает о своем бизнесе. Но это типичная ситуация для развивающихся компаний. Главное, что есть позитивные тенденции к единой корпоративной работе: командный дух, открытость, желание учиться и меняться. Анализируя нашу компанию и критерии успешности сотрудников, мы выделили девять основных черт: стратегическое мышление, лидерство, способность самостоятельно принимать решения, развитие и мотивация подчиненных, умение работать в команде, ориентированность на потребности заказчика, нацеленность на результат, коммуникативные навыки и стремление к развитию. Мы положили их в основу ключевых компетенций сотрудников и используем при оценке работы, когда анализируем не только задачи, но и то, насколько и в какой степени эти способности и навыки проявились у сотрудников. На базе этого анализа мы строим тренинги по развитию управленческих навыков. Вы сами проводите тренинги или приглашаете внешние компании? - Мы сотрудничаем с рядом тренинговых компаний. Но моя мечта - создать хороший тренинговый центр внутри, который будет быстро реагировать на малейшие потребности и нюансы нашей компании. Пока мы разработали корпоративный университет по развитию управленческих навыков, который планируем проводить совместно с тренинговыми компаниями. Какие основные моменты вы могли бы выделить в технологии карьерного роста в вашей компании и в плане обучения и развития? - По результатам оценки и обучения мы формируем кадровый резерв. Для сотрудников, вошедших в кадровый резерв, мы планируем карьерный вертикальный рост с возможностью войти в топ-менеджмент Группы. Для остальных сотрудников, по мере успешности выполнения задач и стремления попробовать новые участки работы, мы практикуем горизонтальные перемещения в рамках отдела или нескольких смежных, функционально близких отделов. А можете ли вы приоткрыть завесу над проблемой, которая является головной болью многих HR-в, - это взаимоотношения с руководством компании? Понимает ли вас руководство? - Руководство понимает, во многом соглашается, но, к сожалению, не всегда следует нашим идеям и разработанным системам. Возможно, это связано с относительно недавним появлением HR-службы и еще не полным осознанием приоритетности и важности задач, связанных с персоналом. Отчасти это связано еще и с изменениями. Внедрение HR-систем подразумевает существенные изменения в работе всех сотрудников, больших временных затрат на отладку процессов. А, как известно, любой человек подсознательно сопротивляется изменениям. Поэтому мы относимся к этому философски и с оптимизмом. Пусть не все происходит так быстро и с ожидаемым результатом (система оценки, обучения и развития пока только внедряется), как было запланировано, главное, что изменения происходят и компания движется в правильном с точки зрения HR направлении. Для вас актуальна проблема переманивания ваших специалистов? - Да. Чаще всего люди уходят в западные IT-компании. К сожалению, по зарплатам, отлаженности процессов и интенсивности программ обучения мы пока не можем с ними конкурировать. Однако мы стараемся решить эту проблему с помощью планирования карьерного роста и постановки новых, более интересных задач. Некоторые иностранные компании-партнеры, прежде чем взять на работу сотрудника, общаются с нашими руководителями и спрашивают, могут ли они рассмотреть нашего сотрудника на их вакантную должность, не нанесет ли это ущерба нашему совместному бизнесу. В этом случае мы совместно пытаемся найти взаимовыгодные компромиссные варианты. Какой средний срок работы сотрудника в вашей компании? - 5 - 7 лет. Есть сотрудники, которые не находят себя в компании и в течение года могут от нас уйти. Их единицы. А есть ветераны компании, работающие со дня ее основания. Когда мы праздновали 14- летие Verysell, таких сотрудников было порядка 10, а тех, кто в Группе проработал 7 лет, - более 100 человек. Это плюс для бизнеса или в этом таится мина замедленного действия? - Считаю, что это плюс. Лояльность сотрудников и доверие очень важны в бизнесе. Система оценки по задачам позволяет нам увидеть, как работает каждый сотрудник, и в случае его неэффективности дает возможность оценить, куда его можно перевести, где бы он мог быть более успешным. Тем самым мы защищаем себя от некачественной и неэффективной работы сотрудников. А вообще в компании существует проблема доверия к персоналу? - Если говорить в целом, то сотрудникам доверяют. Если бы не доверяли, то люди уже давно это почувствовали, и текучесть была бы гораздо выше. Хотя есть отдельные случаи, но они связаны, скорее, с конкретными руководителями, которые не умеют делегировать свои задачи и ответственность. Это не означает, что плохие подчиненные, просто такие руководители, подсознательно никому не доверяя, все держат под жестким контролем. Эта проблема типична для российских компаний. Недавно Лаборатория Касперского обнародовала новый проект - систему слежки за сотрудниками на рабочем месте. Как вы считаете, этично ли применять подобные системы? В целом в России это приживется или нет? - Есть такая притча у оружейников, что можно "создать броню, которая будет защищать от любого существующего заряда, но эта броня будет очень дорогая и очень тяжелая". Также и у нас, любые внедряемые системы контроля и наблюдения должны отвечать целям и задачам, а не превращаться в "броню". Я положительно отношусь к системам контроля за рабочим временем и системам контроля доступа и распространения служебной информации. Но использовать их надо рационально. Во-первых, систему учета рабочего времени использовать для консультантов и проектных сотрудников, чтобы рассчитать трудозатраты проекта, его эффективность и прибыльность. Во-вторых, систему контроля доступа и распространения служебной информации использовать для ключевых сотрудников и руководства как основных владельцев всей стратегически важной информации о компании. Применять же системы ко всем сотрудникам нереально: тогда штат службы экономической и информационной безопасности будет равен общему числу сотрудников в компании. Системы контроля и наблюдения в том или ином виде уже активно используются компаниями, и есть тенденция к их усовершенствованию. Наша компания не является исключением. Есть ли у вас сотрудники, уход которых повлечет подрыв бизнеса компании? - Тот или иной участок бизнеса зачастую связан с конкретным ярким лидером и с его харизмой, поэтому уход такого человека может быть весьма существенным для компании. Это свойственно всем компаниям, и мы не являемся исключением. Чтобы минимизировать эти потери, мы сейчас находимся в процессе аудита и оптимизации бизнес-процессов, приближенных к стандартам ИСО 9000. Система ИСО 9000 с четко отлаженными процессами позволяет компании быть устойчивой независимо от смены ключевых сотрудников. Можете ли вы как руководитель отдела поделиться с нашими читателями технологией отсева опасных кандидатов, которые могут нанести экономический ущерб компании? - Мы не пользуемся какими-то особыми методами. Это, как правило, обычный многоступенчатый процесс интервьюирования. Интервью могут проводить одновременно 2 человека, при этом один задает вопросы, второй наблюдает за реакцией отвечающего. Чтобы выявить правдивость ответов, можно задавать спонтанные повторяемые перефразируемые вопросы и несколько раз в процессе интервью возвращаться к обсуждению определенных событий/ситуаций из жизни собеседника. Если соискатель выдумывает или что-то скрывает, то информация окажется противоречивой и не всегда логичной. Помимо этого, полезно наблюдать за вербальными проявлениями: взглядом, эмоциями, мимикой лица и жестами. Если, отвечая на вопросы, связанные с припоминанием информации или прошлого опыта, собеседник смотрит вверх и влево, то он вспоминает увиденное ранее, если вверх и вправо, то он конструирует образ/ситуацию, которую никогда не видел. Это относится к правшам, у левшей, скорее всего, будет обратная реакция. "Соискатели", которым нужно по тем или иным причинам "внедриться" в конкретную компанию, как правило, обладают слишком гладким послужным списком, идеально подходящим вакантной должности. В процессе собеседования они будут максимально подстраиваться по вас: "отзеркаливать" ваши жесты и мимику, ваш голос, темп речи и давать ответы, которые вы подсознательно ожидаете услышать. Такие соискатели весьма эффективно воздействуют на ваше эмоциональное состояние. Сразу после собеседования создается впечатление, что это был уникальный кандидат и его надо немедленно брать в штат. Главное в такой ситуации - не поддаваться сиюминутным эмоциям и отложить анализ на 1 - 2 дня. За это время эмоции забываются и при логическом анализе проведенного собеседования выявляются несостыковки в информации, особенно там, где в принципе этого не может быть, например, нарушена хронология дат или фактов. Если это произошло, то следующим этапом может быть запрос рекомендаций. Такие соискатели не очень охотно дают своих бывших руководителей в качестве рекомендателей, а коллеги с прошлых мест будут с трудом вспоминать кандидата и, скорее всего, не смогут о нем сказать ничего яркого, характерного. После этого можно обращаться за помощью в службу экономической безопасности, которая с большой вероятностью подтвердит ваши опасения. Способность выявить "опасных" сотрудников приходит с опытом. Чем больше мы проводим собеседований, тем более объективной будет оценка собеседника. Хорошим подспорьем в проведении интервью является владение техникой НЛП. Интересен ваш комментарий следующей ситуации. Одно время в компании тема начисления заработной платы была закрыта для обсуждения. В ней по-своему были свои плюсы и минусы, но текучести по причине низкой зарплаты не было, поскольку уровень сотрудников оценивался достаточно адекватно. Затем было объявлено, что зарплата - это договорный фактор, и с каждым сотрудником раз в полгода договариваются, какая заплата его бы устроила. Оказалось, что 80% сотрудников оценивают себя адекватно, 10% завышают свои возможности и 10% себя недооценивают. - Сотрудников, как правило, можно разделить на 2 категории: одни легко инициируют разговоры о повышении вознаграждения, другие будут всячески избегать подобных разговоров, это чуждо их психологической природе. В отношении последних вероятен риск возникновения скрытых конфликтов: руководитель полагает, что если сотрудник не обращается за повышением зарплаты, то его все устраивает; сотрудник же считает, что раз руководитель сам не инициирует повышение вознаграждения, значит, он его не ценит, и это становится поводом для поиска новой работы. Разработанная нами система оценки как раз помогает найти компромиссный баланс. Если задачи были выполнены хорошо, то и сотрудник, и руководитель понимают, что это ведет к определенному бонусному вознаграждению. В этой ситуации уже нет необходимости ни самому сотруднику заводить разговор на эту тему, ни руководителю думать, насколько адекватно сотрудник работал, стоит ли ему повышать зарплату. Спасибо за интервью. Управление персоналом N20 2004 год |
Способы удержания профессионалов в компании (На примере предприятия меховой отрасли)