Главная страница --> Статьи

Проблемы и тенденции внедрен .. | Новая экономика: зарубежный .. | Проблемы занятости женщин в .. | ФАС против крупных ритейлеро .. | «На поводке — так на поводке .. |


Семь сюрпризов для новенького



Первоисточник: E-xecutive

Сокращенный вариант статьи Майкла Портера, Джея Лорша, Нитина Нориа Полный текст будет опубликован в журнале Harvard Business Review – Россия за ноябрь 2004. С дайджестом номера можно познакомиться здесь.

Став генеральным директором человек, казалось бы, достиг заветной цели, вершины своей карьеры! Но тут-то он и осознает, что работа гендиректора совсем не такова, какой он ее себе представлял.

Времени недостаточно. Информации не хватает. Работы непочатый край. Появляются новые обязанности. Меняются отношения с коллегами. В конце концов, новоиспеченный гендиректор делает удивительное открытие: чем больше у него власти, тем труднее ею воспользоваться.

Мы выявили семь типичных проблем, с которыми обычно сталкиваются на новом месте генеральные директора. От того, насколько быстро они поймут суть этих проблем и научатся с ними справляться, во многом зависит их будущий успех на новом поприще.

Сюрприз первый:

вы не управляете компанией

Пост генерального директора обычно занимают люди, которые прежде возглавляли крупные подразделения или работали на должности уровня управляющего директора. Они, как правило, умеют управлять бизнесом, и перспектива стать главой компании кажется им заманчивой. Но, получив такую возможность, они вскоре понимают, что собственно руководство бизнесом — лишь малая часть их обязанностей.

При этом, разумеется, последнее слово в таких вопросах, как наем и увольнение сотрудников, кадровые перестановки и вознаграждения, формально всегда остается за гендиректором, но реально решения чаще всего принимают другие — те, кто отвечает за оперативное руководство.

Хотя гендиректор и несет ответственность за успешную деятельность предприятия, сам он уже не участвует в подготовке всех жизненно необходимых для этого решений. Прежде, например, занимая должность управляющего директора, он воздействовал на события напрямую — теперь большей частью опосредованно. Неправильно, если гендиректор пытается вмешиваться во все частные вопросы управления. Его главная задача — формулировать четкую, понятную всем сотрудникам корпоративную стратегию, создавать структуры, способствующие эффективной работе компании, налаживать процедуры управления, информирования и вознаграждения. Он также отвечает за подбор команды топ-менеджеров, руководит ее работой и заботится о сохранении корпоративных ценностей.

Сюрприз второй:

отдавать приказы оказывается накладно

В любой организации гендиректор наделен самой большой властью. Но если он будет руководить в жестком, авторитарном стиле, используя в качестве инструментов управления приказы и запреты, ему придется нелегко: совершенно очевидно, что в таком случае ему придется в полной мере испытать на себе противодействие и неприязнь коллег и подчиненных.

Понятно, что любой новоиспеченный генеральный директор хочет показать, «кто в доме хозяин». Но отдавать прямые приказы, а тем более зачеркивать уже проделанную сотрудниками работу — явно не самый удачный путь для достижения этих целей. Гораздо лучше привлечь топ-менеджеров к рассмотрению действительно важных вопросов и выработать общие критерии для оценки принимаемых решений. Такие обсуждения, кстати, хорошо проводить в неформальной обстановке.

Сюрприз третий:

что происходит в компании, вы не знаете

Генеральные директора обычно понимают, что не в состоянии контролировать каждую мелочь в жизни компании, но почему-то считают, что всегда будут иметь всю необходимую для работы информацию. Их и правда заваливают всевозможными данными, но среди этого изобилия оказывается на удивление мало действительно надежной информации. Подчиненные фильтруют все сведения, предназначенные для главного, иногда из лучших побуждений, а иногда — и нет.

Гендиректору непросто найти надежные источники информации в своей компании, не ставя в неловкое положение подчиненных: они могут решить, что начальник действует в обход потому, что не доверяет им. В то же время для некоторых начинающих гендиректоров очень важно получать информацию из первых рук — от непосредственных исполнителей. К примеру, глава одной высокотехнологичной компании предпочитает узнавать о состоянии проектов от самих разработчиков. Он никогда никому заранее не сообщает, когда произойдет очередное «хождение в народ», и руководителям проектов такие сюрпризы, конечно, не слишком нравятся.

Многие участники семинара говорили о том, что часто получают полезную, «неотфильтрованную» информацию от людей посторонних — клиентов, руководителей из других компаний, партнеров по отраслевым ассоциациям. Полезны также консультации независимых экспертов — уж они-то точно не боятся говорить правду и критиковать главу компании.

Сюрприз четвертый:

каждый ваш шаг — сигнал

Как правило, новый руководитель понимает, что в подведомственной ему организации все внимательно следят за его действиями. Но он, скорее всего, не представляет, насколько дотошно и пристрастно сотрудники обсуждают каждый его шаг. Любые незначительные, случайные слова и поступки немедленно получают широчайшую огласку и часто превратно истолковываются.

Поэтому, первый человек компании должен понять — и как можно быстрее, — как именно сотрудники воспринимают его слова и поступки и насколько искажается их смысл. Только так ему удастся наладить взаимопонимание с коллегами и добиться того, чтобы в его словах не искали какой-то иной смысл.

Самое сложное — говорить на языке, понятном и «своим», и «чужим». Скажем, решение о выделении проблемного предприятия в самостоятельную компанию может вызвать одобрение Уолл-стрит, но повергнуть в шок сотрудников.

И наконец, все слова и поступки гендиректора должны быть последовательными. Посылать простые и ясные «сообщения», иллюстрируя их запоминающимися примерами, — лучший способ овладеть нелегким искусством деловой коммуникации.

Сюрприз пятый:

главный в компании — не вы

Хотя гендиректор и стоит на высшей ступени корпоративной иерархии, он подотчетен совету директоров. Совет принял гендиректора на работу и может уволить его с поста. Кроме того, совет вправе оценивать его деятельность, определять размеры вознаграждения, одобрять или отвергать его стратегию и многими другими способами вмешиваться в его работу. Сегодня — после принятия новых законов, регулирующих норм и различных судебных решений — генеральные директора стали больше зависеть от совета директоров.

Поэтому, генеральный директор должен относиться к членам совета не как к друзьям или соратникам (хотя между ними часто складываются теплые доверительные отношения), а как к начальникам, перед которыми несет личную ответственность за деятельность компании. Если гендиректор будет действительно открыт для диалога и сотрудничества, то у него будет больше шансов получить поддержку совета.

Сюрприз шестой:

нравиться акционерам — не главное

Часто руководители-новички полагают, что их основная задача — блюсти интересы акционеров. И действительно, в последние годы повышение акционерной стоимости считалось одной из важнейших корпоративных целей.

На самом деле не обязательно всегда и во всем нравиться инвесторам: акционеры, как, впрочем, и аналитики, слишком часто одобряют действия, которые снижают конкурентоспособность компаний. В США акция пребывает в одних руках в среднем меньше года: акционеры приходят и уходят, и понятно, что судьба компании заботит их лишь это короткое время. Аналитиков, в свою очередь, интересуют прежде всего показатели покупок и продаж, они ценят динамику, рыночные тенденции и сделки, а не долгосрочные цели. Короче говоря, и акционеров, и аналитиков занимают лишь краткосрочные перспективы. А задача гендиректора — обеспечить последовательный и долгосрочный рост экономической мощи компании.

Инвесторы и аналитики иногда оказывают на руководство воздействие не просто сильное, но по-настоящему разрушительное. Чтобы не сбиться со стратегического курса и не потерять из вида долгосрочную перспективу, гендиректору нужен активный, хорошо информированный совет директоров.

Разрабатывая корпоративную стратегию, руководитель должен ориентироваться не на акционеров и аналитиков, а на концепции, благодаря которым компания получит весомые конкурентные преимущества и укрепит основы своего бизнеса. Его важнейшая задача — грамотно подать свою стратегию и сформировать у аналитиков и инвесторов благоприятное представление о компании. Это, возможно, произойдет не сразу, но, в конце концов, объясняя свою стратегию, гендиректору удастся привлечь к компании лояльных акционеров, которые долго не будут расставаться с ее акциями.

Сюрприз седьмой:

вы такой же человек, как и все

Слишком часто мы смотрим на генеральных директоров корпораций как на эдаких непобедимых суперменов из голливудских фильмов. Между тем у них, как и у всех прочих людей, есть свои слабости, а их возможности не безграничны. Однако сверхуважительное, а иногда и подобострастное отношение окружающих не позволяет гендиректору трезво оценивать самого себя. Впрочем, постепенно любой гендиректор убеждается, что ему подвластно отнюдь не все и что его новая должность изматывает и физически, и психологически гораздо больше, чем прежняя работа.

Чтобы избежать перегибов, начинающий гендиректор должен ставить сам себе строгие ограничения, сдерживать опрометчивые порывы и придирчиво анализировать каждое свое решение и каждый свой шаг. Ему необходимо прислушиваться к чужому мнению и брать в советчики людей, которые не боятся говорить правду.

Как показывает опыт, гендиректору обязательно нужно постоянно общаться за пределами своей организации — с родными, соседями, друзьями, — иначе работа будет поглощать все его время, а это опасно.

Выводы

Мы предлагаем несколько советов, которые помогут начинающему гендиректору справиться с неприятными проблемами, подстерегающими его на новом месте.

Во-первых, гендиректору не следует сосредоточиваться на  повседневной работе компании и учиться управлять деятельностью всей организации. Но такая смена ракурса дается очень нелегко.

Кроме того, гендиректор должен руководить, избегая прямых указаний: формируя стратегию и доводя ее суть до сотрудников, добиваясь внедрения эффективных бизнес-процессов, подбирая и обучая ключевых сотрудников. Это создаст в компании условия, при которых подчиненные смогут сами принимать решения. В то же время всеми своими словами и действиями он должен выстраивать корпоративную культуру и собственным примером показывать верность провозглашенным принципам.

Во-вторых, гендиректор должен понимать, что никакая должность сама по себе не дает ему права на лидерство и не гарантирует преданности сотрудников. Он должен ежедневно и ежечасно отстаивать свое право руководить людьми. Как только действия гендиректора начинают расходиться с декларируемыми им принципами и ценностями компании, его власть в глазах подчиненных сразу же становится незаконной.

То же самое случается, если люди видят, что личные интересы для генерального директора важнее интересов компании. Лидер должен понимать: для успеха компании нужно, чтобы подчиненные действовали добровольно и свободно, руководствуясь искренней преданностью, энтузиазмом, интересом к своей работе, а не принуждением и исходящими сверху приказами. И если гендиректор шел к своей должности, используя обычные рычаги управления, то для работы на новом посту этих инструментов уже будет явно недостаточно.

И в-третьих, гендиректор должен следить за тем, чтобы работа не поглощала целиком все его время и силы. Пусть другие думают, что глава компании всемогущ, на самом деле он всего лишь человек. Подавив в себе человеческую сущность, он рискует утратить и человеческое, и профессиональное взаимопонимание со своей  командой и провалить доверенное ему дело.

Чтобы обеспечить долгосрочное процветание своей компании, гендиректор должен реалистически оценивать ситуацию и оптимально совмещать профессиональные обязанности и личные интересы.

Майкл Портер (Michael E. Porter; mporter@hbs.edu) — преподаватель Гарвардской школы бизнеса при Гарвардском университете, профессор по программе Бишопа Уильяма в Университете Лоренса, специалист по стратегии и конкуренции, пятикратный лауреат премии McKinsey.

Джей Лорш (Jay W. Lorsch; jlorsch@hbs.edu) — также преподаватель Гарвардской школы бизнеса, профессор по программе Луиса Кирстайна, один из авторов книги «Назад, за чертежную доску: проектируем советы директоров для этого сложного мира» (Back to the Drawing Board: Designing Corporate Boards for a Complex World. Harvard Business School Publishing, 2003).

Нитин Нориа (Nitin Nohria; nnohria@hbs.edu) — преподаватель Гарвардской школы бизнеса, профессор бизнес-администрирования по программе Ричарда Чепмена.



Похожие по содержанию материалы:
Репутация для ревизоров ..
Мы рады финансировать российскую промышленность Интервью с президентом, генеральным директором ОАО « ..
Оценка эффективности стратегического менеджмента организации ..
Последний писк бизнеса ..
Проблемы и тенденции внедрения международных стандартов аудита в России. ..
Новая экономика: зарубежный опыт и российская специфика ..
Проблемы занятости женщин в бизнес-среде: стереотипы и текущая ситуация ..
ФАС против крупных ритейлеров. Норма ..
«На поводке — так на поводке» ..
Тактичный стратег Владелец «Каскола» переквалифицировался в наемного менеджера ..
Актуальные вопросы деятельности Генеральной прокуратуры Российской Федерации Интернет-интервью с Нач ..
У Сергея Пугачева проснулся аппетит Структура сенатора купила французскую гастрономическую сеть Hedi ..
Оригинальные идеи для корпоративного праздника ..


Похожие документы из сходных разделов


Интервью академика Российской академии наук Абела Аганбегяна агентству ПРАЙМ-ТАСС


Первоисточник: АЭИ "ПРАЙМ-ТАСС"

Вопрос:  Как Вы видите итоги текущего года с макроэкономической точки зрения? Какие тенденции Вы бы отметили как успешные, наоборот, какие вызывают тревогу?

Ответ: Год это очень маленький срок, когда немногое можно изменить. Все что происходит в теку .. читать далее


Игорь Трунов: “Безнаказанность формирует вседозволенность...”


Первоисточник: СМИ.ru Трунов Игорь Леонидович - Первый вице-президент Федерального Союза Адвокатов России, Председатель Президиума Московской "Центральной" коллегии адвокатов. Доктор юридических наук, кандидат экономических наук, академик Российской Академии Естественных наук, действительный член (академик) Российс ..
читать далее
Сергей Капцов: ”Народный видеотелефон” появится в России в течение года


Первоисточник: CNews.ru

Развитие российских сетей широкополосного доступа и появление качественно новых ценовых предложений на этом рынке позволяет говорить о том, что скоростной интернет очень быстро станет массовым явлением. О том, какие новые возможности открываются перед пользователем, о технических новинках, поз .. читать далее