Семь сюрпризов для новенького

Сокращенный вариант статьи Майкла Портера, Джея Лорша, Нитина Нориа Полный текст будет опубликован в журнале Harvard Business Review – Россия за ноябрь 2004. С дайджестом номера можно познакомиться здесь.

Став генеральным директором человек, казалось бы, достиг заветной цели, вершины своей карьеры! Но тут-то он и осознает, что работа гендиректора совсем не такова, какой он ее себе представлял.

Времени недостаточно. Информации не хватает. Работы непочатый край. Появляются новые обязанности. Меняются отношения с коллегами. В конце концов, новоиспеченный гендиректор делает удивительное открытие: чем больше у него власти, тем труднее ею воспользоваться.

Мы выявили семь типичных проблем, с которыми обычно сталкиваются на новом месте генеральные директора. От того, насколько быстро они поймут суть этих проблем и научатся с ними справляться, во многом зависит их будущий успех на новом поприще.

Сюрприз первый:

вы не управляете компанией

Пост генерального директора обычно занимают люди, которые прежде возглавляли крупные подразделения или работали на должности уровня управляющего директора. Они, как правило, умеют управлять бизнесом, и перспектива стать главой компании кажется им заманчивой. Но, получив такую возможность, они вскоре понимают, что собственно руководство бизнесом — лишь малая часть их обязанностей.

При этом, разумеется, последнее слово в таких вопросах, как наем и увольнение сотрудников, кадровые перестановки и вознаграждения, формально всегда остается за гендиректором, но реально решения чаще всего принимают другие — те, кто отвечает за оперативное руководство.

Хотя гендиректор и несет ответственность за успешную деятельность предприятия, сам он уже не участвует в подготовке всех жизненно необходимых для этого решений. Прежде, например, занимая должность управляющего директора, он воздействовал на события напрямую — теперь большей частью опосредованно. Неправильно, если гендиректор пытается вмешиваться во все частные вопросы управления. Его главная задача — формулировать четкую, понятную всем сотрудникам корпоративную стратегию, создавать структуры, способствующие эффективной работе компании, налаживать процедуры управления, информирования и вознаграждения. Он также отвечает за подбор команды топ-менеджеров, руководит ее работой и заботится о сохранении корпоративных ценностей.

Сюрприз второй:

отдавать приказы оказывается накладно

В любой организации гендиректор наделен самой большой властью. Но если он будет руководить в жестком, авторитарном стиле, используя в качестве инструментов управления приказы и запреты, ему придется нелегко: совершенно очевидно, что в таком случае ему придется в полной мере испытать на себе противодействие и неприязнь коллег и подчиненных.

Понятно, что любой новоиспеченный генеральный директор хочет показать, «кто в доме хозяин». Но отдавать прямые приказы, а тем более зачеркивать уже проделанную сотрудниками работу — явно не самый удачный путь для достижения этих целей. Гораздо лучше привлечь топ-менеджеров к рассмотрению действительно важных вопросов и выработать общие критерии для оценки принимаемых решений. Такие обсуждения, кстати, хорошо проводить в неформальной обстановке.

Сюрприз третий:

что происходит в компании, вы не знаете

Генеральные директора обычно понимают, что не в состоянии контролировать каждую мелочь в жизни компании, но почему-то считают, что всегда будут иметь всю необходимую для работы информацию. Их и правда заваливают всевозможными данными, но среди этого изобилия оказывается на удивление мало действительно надежной информации. Подчиненные фильтруют все сведения, предназначенные для главного, иногда из лучших побуждений, а иногда — и нет.

Гендиректору непросто найти надежные источники информации в своей компании, не ставя в неловкое положение подчиненных: они могут решить, что начальник действует в обход потому, что не доверяет им. В то же время для некоторых начинающих гендиректоров очень важно получать информацию из первых рук — от непосредственных исполнителей. К примеру, глава одной высокотехнологичной компании предпочитает узнавать о состоянии проектов от самих разработчиков. Он никогда никому заранее не сообщает, когда произойдет очередное «хождение в народ», и руководителям проектов такие сюрпризы, конечно, не слишком нравятся.

Многие участники семинара говорили о том, что часто получают полезную, «неотфильтрованную» информацию от людей посторонних — клиентов, руководителей из других компаний, партнеров по отраслевым ассоциациям. Полезны также консультации независимых экспертов — уж они-то точно не боятся говорить правду и критиковать главу компании.

Сюрприз четвертый:

каждый ваш шаг — сигнал

Как правило, новый руководитель понимает, что в подведомственной ему организации все внимательно следят за его действиями. Но он, скорее всего, не представляет, насколько дотошно и пристрастно сотрудники обсуждают каждый его шаг. Любые незначительные, случайные слова и поступки немедленно получают широчайшую огласку и часто превратно истолковываются.

Поэтому, первый человек компании должен понять — и как можно быстрее, — как именно сотрудники воспринимают его слова и поступки и насколько искажается их смысл. Только так ему удастся наладить взаимопонимание с коллегами и добиться того, чтобы в его словах не искали какой-то иной смысл.

Самое сложное — говорить на языке, понятном и «своим», и «чужим». Скажем, решение о выделении проблемного предприятия в самостоятельную компанию может вызвать одобрение Уолл-стрит, но повергнуть в шок сотрудников.

И наконец, все слова и поступки гендиректора должны быть последовательными. Посылать простые и ясные «сообщения», иллюстрируя их запоминающимися примерами, — лучший способ овладеть нелегким искусством деловой коммуникации.

Сюрприз пятый:

главный в компании — не вы

Хотя гендиректор и стоит на высшей ступени корпоративной иерархии, он подотчетен совету директоров. Совет принял гендиректора на работу и может уволить его с поста. Кроме того, совет вправе оценивать его деятельность, определять размеры вознаграждения, одобрять или отвергать его стратегию и многими другими способами вмешиваться в его работу. Сегодня — после принятия новых законов, регулирующих норм и различных судебных решений — генеральные директора стали больше зависеть от совета директоров.

Поэтому, генеральный директор должен относиться к членам совета не как к друзьям или соратникам (хотя между ними часто складываются теплые доверительные отношения), а как к начальникам, перед которыми несет личную ответственность за деятельность компании. Если гендиректор будет действительно открыт для диалога и сотрудничества, то у него будет больше шансов получить поддержку совета.

Сюрприз шестой:

нравиться акционерам — не главное

Часто руководители-новички полагают, что их основная задача — блюсти интересы акционеров. И действительно, в последние годы повышение акционерной стоимости считалось одной из важнейших корпоративных целей.

На самом деле не обязательно всегда и во всем нравиться инвесторам: акционеры, как, впрочем, и аналитики, слишком часто одобряют действия, которые снижают конкурентоспособность компаний. В США акция пребывает в одних руках в среднем меньше года: акционеры приходят и уходят, и понятно, что судьба компании заботит их лишь это короткое время. Аналитиков, в свою очередь, интересуют прежде всего показатели покупок и продаж, они ценят динамику, рыночные тенденции и сделки, а не долгосрочные цели. Короче говоря, и акционеров, и аналитиков занимают лишь краткосрочные перспективы. А задача гендиректора — обеспечить последовательный и долгосрочный рост экономической мощи компании.

Инвесторы и аналитики иногда оказывают на руководство воздействие не просто сильное, но по-настоящему разрушительное. Чтобы не сбиться со стратегического курса и не потерять из вида долгосрочную перспективу, гендиректору нужен активный, хорошо информированный совет директоров.

Разрабатывая корпоративную стратегию, руководитель должен ориентироваться не на акционеров и аналитиков, а на концепции, благодаря которым компания получит весомые конкурентные преимущества и укрепит основы своего бизнеса. Его важнейшая задача — грамотно подать свою стратегию и сформировать у аналитиков и инвесторов благоприятное представление о компании. Это, возможно, произойдет не сразу, но, в конце концов, объясняя свою стратегию, гендиректору удастся привлечь к компании лояльных акционеров, которые долго не будут расставаться с ее акциями.

Сюрприз седьмой:

вы такой же человек, как и все

Слишком часто мы смотрим на генеральных директоров корпораций как на эдаких непобедимых суперменов из голливудских фильмов. Между тем у них, как и у всех прочих людей, есть свои слабости, а их возможности не безграничны. Однако сверхуважительное, а иногда и подобострастное отношение окружающих не позволяет гендиректору трезво оценивать самого себя. Впрочем, постепенно любой гендиректор убеждается, что ему подвластно отнюдь не все и что его новая должность изматывает и физически, и психологически гораздо больше, чем прежняя работа.

Чтобы избежать перегибов, начинающий гендиректор должен ставить сам себе строгие ограничения, сдерживать опрометчивые порывы и придирчиво анализировать каждое свое решение и каждый свой шаг. Ему необходимо прислушиваться к чужому мнению и брать в советчики людей, которые не боятся говорить правду.

Как показывает опыт, гендиректору обязательно нужно постоянно общаться за пределами своей организации — с родными, соседями, друзьями, — иначе работа будет поглощать все его время, а это опасно.

Выводы

Мы предлагаем несколько советов, которые помогут начинающему гендиректору справиться с неприятными проблемами, подстерегающими его на новом месте.

Во-первых, гендиректору не следует сосредоточиваться на  повседневной работе компании и учиться управлять деятельностью всей организации. Но такая смена ракурса дается очень нелегко.

Кроме того, гендиректор должен руководить, избегая прямых указаний: формируя стратегию и доводя ее суть до сотрудников, добиваясь внедрения эффективных бизнес-процессов, подбирая и обучая ключевых сотрудников. Это создаст в компании условия, при которых подчиненные смогут сами принимать решения. В то же время всеми своими словами и действиями он должен выстраивать корпоративную культуру и собственным примером показывать верность провозглашенным принципам.

Во-вторых, гендиректор должен понимать, что никакая должность сама по себе не дает ему права на лидерство и не гарантирует преданности сотрудников. Он должен ежедневно и ежечасно отстаивать свое право руководить людьми. Как только действия гендиректора начинают расходиться с декларируемыми им принципами и ценностями компании, его власть в глазах подчиненных сразу же становится незаконной.

То же самое случается, если люди видят, что личные интересы для генерального директора важнее интересов компании. Лидер должен понимать: для успеха компании нужно, чтобы подчиненные действовали добровольно и свободно, руководствуясь искренней преданностью, энтузиазмом, интересом к своей работе, а не принуждением и исходящими сверху приказами. И если гендиректор шел к своей должности, используя обычные рычаги управления, то для работы на новом посту этих инструментов уже будет явно недостаточно.

И в-третьих, гендиректор должен следить за тем, чтобы работа не поглощала целиком все его время и силы. Пусть другие думают, что глава компании всемогущ, на самом деле он всего лишь человек. Подавив в себе человеческую сущность, он рискует утратить и человеческое, и профессиональное взаимопонимание со своей  командой и провалить доверенное ему дело.

Чтобы обеспечить долгосрочное процветание своей компании, гендиректор должен реалистически оценивать ситуацию и оптимально совмещать профессиональные обязанности и личные интересы.

Майкл Портер (Michael E. Porter; mporter@hbs.edu) — преподаватель Гарвардской школы бизнеса при Гарвардском университете, профессор по программе Бишопа Уильяма в Университете Лоренса, специалист по стратегии и конкуренции, пятикратный лауреат премии McKinsey.

Джей Лорш (Jay W. Lorsch; jlorsch@hbs.edu) — также преподаватель Гарвардской школы бизнеса, профессор по программе Луиса Кирстайна, один из авторов книги «Назад, за чертежную доску: проектируем советы директоров для этого сложного мира» (Back to the Drawing Board: Designing Corporate Boards for a Complex World. Harvard Business School Publishing, 2003).

Нитин Нориа (Nitin Nohria; nnohria@hbs.edu) — преподаватель Гарвардской школы бизнеса, профессор бизнес-администрирования по программе Ричарда Чепмена.