Использование бизнес-анализа на различных этапах оценки инвестиционных проектов (идей)

Практикующий консультант
ИКФ "АЛЬТ"

Оценка инвестиционных проектов (вложений средств в ту или иную сферу деятельности, проект, продукт) является одной из актуальных задач управления финансами: предприятия осваивают новые технологии и продукты, кредитующие организации и инвесторы ведут поиск эффективных направлений (компании, проекты) вложения средств.

Методические подходы к расчетам эффективности проектов - западные и российские - известны, доступны и освоены специалистами российских компаний. Однако, как показывает практика, разработка и оценка инвестиционных проектов не может ограничиваться рамками расчетов. На различных этапах работы с инвестиционным проектом - от появления первоначальной идеи до анализа итоговых результатов расчета - необходимо использование элементов бизнес-анализа. Бизнес-анализ необходим для определения, правильно ли выбрано направление вложения средств и далее - для подготовки достоверных исходных данных и методически грамотной оценки результатов.

Рассмотрим этапы разработки и оценки инвестиционных проектов и возможные области применения бизнес-анализа на каждом из них.

1. Разработка идеи инвестиционного проекта: выбор направления вложения средств.

Оценка инвестиционного проекта подразумевает ответ на вопросы, эффективны ли эти инвестиции (когда окупятся первоначальные вложения и какой доход обещают), какие источники финансирования и в каком объеме необходимы для реализации проекта. Однако, прежде чем отвечать на вопрос, эффективен ли этот проект, необходимо определить, стоит ли рассматривать именно этот проект.

Ситуация из практики. На предприятии разработан набор инвестиционных проектов, которые должны быть оценены с целью выбора наиболее эффективных - обеспечивающих предприятию наибольший из возможного прирост прибыли. Наиболее эффективные проекты, выбранные по результатам оценки, сформируют инвестиционную программу предприятия на ближайшее время. Под эту программу будут изыскиваться источники финансирования - собственные средства и кредиты.

Значительная доля проектов предприятия связана со снижением затрат - проекты строительства собственных источников энергии и подобные - актуальные проекты для многих предприятий на сегодняшний момент. Таким образом, постановка задачи оценки и типы оцениваемых проектов - стандартные, повторяющиеся на сотнях предприятий.

По ходу работы с предприятием выяснилось, что проекты снижения затрат инициированы по причине падения объема продаж. Объемы продаж, в свою очередь, сокращаются по причине низкого качества продукции. За последние годы от продукции предприятия отказались несколько постоянных заказчиков, в том числе зарубежных. Причиной потери заказчиков в значительной мере является низкое качество сборки продукции. При этом причиной низкого качества сборки являются не исходные комплектующие или технология (качество которых является приемлемым), но неудовлетворительное выполнение самой технологической операции сборки.

Дальнейшее углубление в поиск причин низкого качества продукции упирается в небезызвестный лозунг: "Кадры решают все". В последние годы предприятие периодически испытывало финансовые трудности и в качестве рычага оптимизации текущего финансового положения использовало задолженность по заработной плате - невыплаченная заработная плата направлялась на покрытие затрат на приобретение материалов и финансирование инвестиционных вложений. Перманентная задолженность по оплате труда, наблюдающаяся не один год, вынудила многих специалистов-производственников покинуть предприятие. Низкий уровень заработной платы и возникающие по сей день сбои в ее уплате делают работу на предприятии малопривлекательной для молодых специалистов.

Сравнивая недополученные доходы от потери покупателей и эффект проектов снижения затрат, выяснилось, что они соизмеримы. Кроме того, с учетом среднего возраста рабочих основных специальностей (50 лет) и низкой возобновляемости кадров, долгосрочный прогноз предприятия выглядит неутешительно. Через 7-10 лет предприятие может попасть в ситуацию серьезного кадрового кризиса, при этом успешность любого реализуемого проекта становится сомнительной.

Таким образом, при рассмотрении инвестиционных проектов возник вопрос, насколько верно расставлены приоритеты инвестирования средств. Не упущен ли важный элемент вложения средств - инвестиции в персонал, профессионализм и, как следствие, в качество продукции? Возможно, фонд оплаты и стимулирования персонала должен рассматриваться не как один из источников финансирования текущих расходов предприятия, но как направление инвестирования средств со всеми вытекающими особенностями: формированием программы действий (программа пополнения профессионального состава за счет дополнительного материального стимулирования студентов профильных учебных заведений, регулярные выплаты с перспектива повышения заработной платы, создание благоприятных условий труда профессиональному составу и прочее), оценкой эффекта, поиском источников финансирования.

Выбрав и обосновав приоритетные для компании инвестиционные проекты, необходимо в виде конкретных цифр представить, какие доходы принесет тот или иной проект, то есть выполнить оценку его коммерческой состоятельности. Первым шагом работы с конкретным проектом является сбор исходной информации. На данном этапе также могут быть востребованы элементы бизнес-анализа.

2. Выбор точки зрения на проект (условий участия в проекте) и его влияние на подготовку исходной информации.

Для проведения оценки любого инвестиционного проекта, независимо от отрасли, масштаба и направленности, необходимо подготовить четыре блока исходных данных: доходы (выручка от реализации), затраты на производство продукции, инвестиционные затраты (затраты на подготовку производства к работе) и источники финансирования (кредиты, собственные средства). Случается, что к "наполнению" перечисленных блоков исходных данных подходят формально, не вникая в суть рассматриваемого проекта.

Еще один практический пример. Компания, владеющая зданием в престижном районе города, желает провести реконструкцию этого здания под создание бизнес-центра. Для реализации проекта Компания, владеющая зданием, обращается к Холдингу с предложением участвовать в финансировании проекта создания бизнес-центра. Для принятия решения об участии (не участии) в проекте Холдинг должен провести оценку проекта. Для проведения расчетов необходим сбор исходной информации.

Описание исходных данных будет зависеть от вопроса, на каких условиях Холдингу предлагается участвовать в проекте - точнее, будет ли Холдинг участвовать в управлении бизнес-центром либо ограничится предоставлением средств с целью дальнейшего возврата средств с определенным процентом.

Если Холдингу предлагается предоставить средства на условиях участия в управлении бизнес-центром, доходами проекта будут выступать арендные платежи съемщиков площадей центра; текущими затратами - затраты на содержание здания: оплата коммунальных услуг, услуг охранных организаций, оплата труда обслуживающего и управленческого персонала, затраты на ремонт здания, арендные платежи за землю. Напомним, что под текущими затратами понимаются затраты на производство продукции или услуг; в нашем случае продукцией является услуга по предоставлению площадей бизнес-центра арендаторам. Таким образом, для проведения расчетов необходимо подготовить данные о планируемой загрузке площадей бизнес-центра, назначаемой для арендаторов стоимости различных категорий площадей, величине всех затрат по эксплуатации бизнес-центра. Кроме того, в составе платежей из прибыли необходимо предусмотреть выплаты второму собственнику - Компании-владельцу здания.

Если планируется, что Холдинг не участвует в управлении бизнес-центром, но лишь выступает в роли кредитора, предоставляющего Компании-владельцу средства на возвратной и платной основе, то набор исходной информации для расчетов будет выглядеть иначе. Доходами проекта будет выступать средства (с процентами), возвращаемые Холдингу Компанией-владельцем здания. Текущие затраты по проекту в данном случае отсутствуют. Продукт, производимый проектом - это возвращаемые Компанией-владельцем средства с процентом; для их получения никаких текущих затрат по Холдингу не требуется. Таким образом, для проведения расчетов необходимо уточнить график возврата средств и процент за пользование предоставленными средствами, установленный Холдингом для Компании-владельца здания. В обоих случаях инвестиционными затратами (затратами, связанными с подготовкой проекта к работе) являются средства, предоставляемые Холдингом Компании-владельцу на реконструкцию здания.

Проведя корректный сбор исходной информации о проекте, необходимо провести его оценку с точки зрения эффективности инвестиций (когда возвращаются вложенные средства и какой доход обещают), финансовой состоятельности (хватит ли средств для реализации проекта) и рисков осуществления проектов. При проведении оценки рисков реализации проекта также может понадобиться бизнес-анализ.

3. Анализ рисков реализации проекта

Чтобы минимизировать риск банкротства проекта, необходимо закладывать в расчет реальные данные. Это касается, прежде всего, доходов проекта. Желательно, чтобы заложенные в расчетах объемы реализации продукции были подтверждены предварительными договорами, рамочными соглашениями. Однако проверки юридической достоверности договоров иногда бывает недостаточно.

Рассмотрим реальный инвестиционный проект. Задача контроля объемов реализации, заложенного в расчетах данного проекта, облегчалась (как показалось вначале) тем фактом, что 90% продукции предприятия планировалось поставлять одному покупателю. Достоверность существующих соглашений на поставку продукции была подтверждена покупателем, а также сторонним анализом соглашений юристами. Платежеспособность покупателя также не вызывала сомнений. Проект был принят к реализации, получил кредит банка. В первое время реализации проекта можно было наблюдать, как разработанный финансовый план проекта точно претворяется в жизнь.

Однако через некоторое время проект столкнулся с непредвиденным обстоятельством, которое в виде "сухого остатка" можно представить так: на предприятии-покупателе произошла смена собственника и связанная с этим переориентация на другого поставщика аналогичной продукции. При наличии высокой конкуренции по данной продукции, предприятие не смогло восполнить потерянный объем продаж. В результате проект оказался на грани банкротства.

Упущением в проработке данного проекта - проекта, ориентированного на монопокупателя - явилось то, что анализ монопокупателя ограничился проверкой юридических аспектов договоров. Анализ покупателя должен был сопровождаться прогнозом стабильности управленческой ситуации на предприятии. Ориентирами для анализа общей ситуации на крупных предприятиях может быть, в частности, информация, публикуемая в прессе и Internet.

В качестве итога хотелось бы отметить, что в вопросах оценки инвестиционных проектов (впрочем, как в любом вопросе управления) не существует "жестких трафаретов", которые без осмысления можно было бы применять в любой ситуации. При решении любого управленческого вопроса необходим интеллект и опыт - какое бы общее определение (бизнес-анализ и проч.) этим качествам специалиста не давала наша методическая мысль.