Продажи — основа любого бизнеса.

Даже в том случае, когда у организации имеются другие источники дохода, продажи совершаются в ней ежедневно. HR-менеджера вполне резонно можно считать сейлз-менеджером — от успеха продаж своих услуг внутри компании напрямую зависит его карьера.

Нил Рекхэм (Neil Rackham) -психолог-исследователь, из­вестный во всем мире благодаря своим бестселлерам «SPIN-Selling», «The Management of Major Sales» и «Account Strategy for Major Sales». В 1970-е годы Рекхэм провел гранди­озное исследование стоимостью в 30 млн долларов, посвященное «большим» продажам. Оно стало по­воротным моментом в его карьере. По разработанной Рекхэмом мето­дике «больших» продаж СПИН (си­туационные вопросы, проблемные вопросы, извлекающие вопросы и направляющие вопросы) работает половина крупнейших компаний из рейтинга Fortune 100. В сентябре 2004 года Нил Рекхэм провел семи­нар, посвященный методике СПИН, в Москве и дал эксклюзивное интер­вью главному редактору журнала «Кадровый менеджмент» Михаилу Мурашову.

HR и продажи, или продажи в HR

Одни из лучших специалистов по продажам, которых я когда-либо видел, - это HR-менеджеры. Объяс­няется это просто: в большинстве случаев HR-менеджеры не имеют достаточных полномочий по срав­нению с другими линейными руко­водителями. Поэтому они постоян­но вынуждены использовать силу

своего убеждения. Любой, кто хо­чет сделать карьеру в области управления персоналом, должен быть хорошим сейлз-менеджером. И даже в том случае, когда полно­мочия имеются, специалисты по ка­дровому менеджменту редко ис­пользуют давление, отдавая пред­почтение более мягким методам ра­боты с людьми.

Метод СПИН используется как для общения с покупателями, так и для консультирования клиентов. Он по­могает понять стоящие перед собе­седником проблемы и осознать их важность. Фактически, это и есть работа HR-менеджера - решать проблемы клиентов, только с той разницей, что клиенты - внутрикор­поративные. Особенно хорош метод СПИН для переговоров специалиста по персоналу с топ-менеджерами. Предположим, HR-менеджер хочет принять новую кадровую политику. Конечно, можно вести разговор об этом в таком ключе: «Я разработал новый стратегический курс, и он очень хорош». Это неправильный сценарий и, скорее всего, его об­суждение закончится неудачей. Намного продуктивнее было бы в данном случае исходить из того, что новое решение хорошо, так как оно помогает руководителю компании решить насущные задачи. После этого HR-менеджер должен сделать так, чтобы руководитель осознал это и, более того, почувствовал, что высказанная идея принадлежит ему самому. Лучший способ добиться этого - задавать правильные вопро­сы (как вы думаете, почему? как это будет функционировать? к чему это приведет? и т.д.). В результате топ-менеджер сам выскажет ту идею, против которой он при другом ра­складе стал бы, возможно, проте­стовать.

Любопытство -основа успеха

Продавать могут научиться многие, в том числе и те, кто себя никогда не видел в этой роли. Я обучал, напри­мер, инженеров, которые поначалу утверждали, что продажи - это ложь и манипуляция. Как только они пони­мали, что продажи - это помощь лю­дям в решении их проблем, негатив­ное отношение сразу уходило, а вза­мен приходил профессиональный успех. Хорошо продавать могут люди разных типов. Так, экстраверты лю­бят общаться с окружающими и уста­навливать отношения. И все-таки лучшие продавцы на моей практике -интраверты, так как они умеют слу­шать собеседника. Как определить, будет ли новый со­трудник успешным менеджером по продажам? Лично я не люблю прини­мать на работу в свою компанию тех кандидатов, которые любят много го­ворить - они не умеют слушать. Кро­ме того, для меня важно такое каче­ство, как способность мыслить и ре­шать проблемы креативно. Ведь в наше время продажи - это, прежде всего, решение проблем покупателя. И, наконец, любопытство. Это то ка­чество, которым потенциальный со­трудник может привлечь мое внима­ние. Перед интервью с кандидатом я всегда просил своего о accистента провести его по нашему офису, а за­тем спрашивал о наблюдениях свое­го помощника и о вопросах, которые ему задавались. Таким образом я уяснял для себя, способен ли пре­тендент понять проблемы другого человека и есть ли у него вообще та­кое желание.

Найти мотивацию

В продажах по методу СПИН все на­чинается с клиента. Продавец дол­жен спрашивать себя: что я сделал для покупателя, как я ему помогаю? Тогда и финансовый успех не заста­вит себя ждать. В противном случае не стоит рассчитывать на серьезный рост дохода. Исследования доказы­вают, что искренняя забота о клиен­те является важнейшей частью идео­логии успешных компаний. Тест для любого сотрудника любой компании - это вопрос: «Как моя работа помо­гает клиенту?». Этот же вопрос дол­жен задавать себе и HR-менеджер. Тогда окажется, что он сделал для компании массу полезных вещей: на­шел талантливого дизайнера, помог коллегам повысить квалификацию, вдохновил их на новые свершения. Эти ответы и будут прекрасным фак­тором мотивации. Однако мне нра­вятся и другие способы. В американ­ских компаниях чересчур большое значение придается, на мой взгляд, материальным факторам. Я бы ком­бинировал их с хорошим менеджмен­том, который вдохновляет сотрудни­ков. Еще один способ нематериаль­ной мотивации я подсмотрел в нью-йоркском банке, где работал кон­сультантом. Придя туда в первый раз, я обнаружил на лучшем месте корпо­ративной парковки старую помятую машину. На мой недоуменный во­прос, чья она, мне сообщили, что она принадлежит самому хорошему ме­неджеру по продажам. Надо отме­тить, что ситуация с парковкой в Нью-Йорке более чем сложная, и служебное парковочное место как признание заслуг - великолепный фактор мотивации. Но в данном слу­чае ситуация сложилась нестандарт­ная: у сотрудника не было личного автомобипя. Не желая отказываться oт столь лестной награды, он купил самую дешевую машину и поставил ее на почетное место. HR-менеджер должен помочь руководству компа­нии найти такие методы мотивации, которые сотрудники будут ценить. Это может быть, например, участие в «президентском совете», состоящем из президента компании и лучших сэйлз-менеджеров. В задачи такого органа может входить решение на­сущных проблем бизнеса.

Неизбежный прогноз

Рынок специалистов по продажам претерпевает в последние годы серьезные изменения. Так, я прог­нозирую, что в течение десяти лет половина из работающих в данный момент в США сейлз-менеджеров (а сейчас их 18 миллионов) уйдут из продаж. Это произойдет по вполне объяснимой причине. Многие из них работают с клиентами, как говоря­щие книги, донося до покупателя за­ранее утвержденный текст. Клиенту же это очень неудобно. Посудите сами: зачем проводить долгую скуч­ную встречу с тем, кто хочет зарабо­тать на тебе, когда ту же информа­цию за пять минут можно найти в Ин­тернете. «Говорящие книги» поки­нут сферу продаж очень скоро. Останутся же те, кто действительно решает проблемы клиентов, а не со­вершает разовые продажи. И эти специалисты будут зарабатывать очень хорошие деньги. В США за по­следние пять лет сейлз-менеджеры высокого класса удвоили свое жа­лование. Уже сейчас они зачастую зарабатывают столько же, сколько топ-менеджеры. Эта тенденция сох­ранится в будущем. Руководители, которые хотят иметь высококвали­фицированных менеджеров по про­дажам, должны быть готовы платить им больше, чем они делали это ког­да бы то ни было.