Быть русским текстилем Интервью с президентом Альянса «Русский текстиль»

Константин Николаевич Волков родился в Москве. Окончил МАДИ. В Альянсе «Русский текстиль с момента образования компании»

Грамотная инвестиционная политика вместе с практикой открытости приносит очень хорошие результаты. Инвестору всегда интересно знать, на что расходуются вложенные им средства. Эффективная система управления этому способствует. Именно об этом мы беседуем с президентом Альянса «Русский Текстиль» Константином Волковым.

ЖУК:Константин Николаевич, как Вы думаете, существует ли общая стратегия развития текстильной отрасли и кто ее должен вырабатывать?

К. В.: Стратегия развития текстильной отрасли, естественно, существует. Сейчас можно говорить о двух подходах — государственном и предпринимательском. В последние годполтора государство на разных уровнях управления обратило внимание на проблемы текстильной отрасли. Правительство России, парламентский корпус, региональные власти приняли участие в диспуте на тему: как помочь российскому текстилю. На отрасль обратил внимание и Президент России, который во многом инициировал возникший интерес. Появились и некоторые государственные программы поддержки отрасли. До этого проблемы текстиля были головной болью Ивановской области и предпринимателей, которые занимались его производством. Нельзя сказать, что произошли глобальные изменения, но сама возможность диалога с властью, возможность отстаивать интересы отрасли — это уже значительный позитив.

Кроме того, такая возможность заставляет нас, текстильщиков, задумываться о более глобальных стратегических вопросах и действовать сообща. Мы тоже должны быть готовы к качественному диалогу с властью и обществом. Роль предпринимателей в текстильном бизнесе велика, как и в любом другом, ведь подавляющее большинство производственных активов находится в частной собственности. Поэтому особенно актуальны инициатива самих текстильщиков, развитие процесса интеграции, создание холдингов, проведение грамотной инвестиционной политики. Сейчас для тех предпринимателей, которые реально работают, важно заинтересовать и привлечь стратегических инвесторов. Без инвестиций отрасль не сможет стать высокотехнологичной и конкурентной — ее уделом будет выпуск низкокачественной продукции для нижних ценовых сегментов внутреннего рынка. А перспективы у отрасли есть, и немалые. Это доказывает и мировой опыт, и опыт нашей компании. Посмотрите, как быстро смогла развиться текстильная промышленность в Пакистане, Китае, Турции. Их производители завоевывают мировой рынок, и наша стратегическая задача — составить им конкуренцию. Например наша компания за последний год существенно расширила экспортные программы —по этому направлению мы вышли на оборот в 20 млн долл., в следующем нарастим еще. Что должно стать стратегическими целями для российских текстильщиков? Первое, и самое главное, — это глобальное техническое перевооружение предприятий для выпуска качественной продукции. Второе — удержание, если не сказать завоевание, внутреннего рынка. Мы должны значительно потеснить зарубежных производителей. И третье — выход с готовой продукцией на мировой рынок. Все цели достижимы. И мы консолидируемся и сотрудничаем с теми предпринимателями, которые ставят перед собой такие цели. Вырабатываем единый план действий, помогаем друг другу. Вот это и является действенной позицией предпринимателя. Вырабатывать стратегию для отрасли сообща — шаг к достижению этих целей. Стоять и ждать преференций мы не можем, потому что дорога каждая минута.

ЖУК:Разработка стратегии является важнейшим этапом в деятельности компании. Как это происходит у вас?

К. В.: Что такое стратегия вообще? Это постановка глобальных целей и план действий по их достижению во времени. Важен горизонт планирования. Мы разрабатываем стратегию на пять лет. Это не значит, что мы не смотрим дальше, просто это пока максимальный срок прогнозирования макроэкономической ситуации в стране с той или иной долей вероятности.

Кстати, для нас «стратегия» — понятный термин, которым оперируют менеджеры компании на разных уровнях. Ведь как бывает: пригласили консультантов, написали стратегию — появилась красивая папочка, которую убрали в сейф за спиной руководителя. У нас не так. Наша стратегия — живой организм, который постоянно развивается и совершенствуется. И самое главное, мы реально используем ее в повседневной деятельности. Сегодня для нас основной целью является завоевание порядка 30% российского рынка хлопчатобумажных тканей. И мы идем к этой цели по трем основным векторам: развитие производственной базы, развитие сбытовой сети, привлечение инвесторов и повышение прибыльности компании. Что касается разработчиков стратегии, у пас существует комитет по стратегическому зазвитию, которым руководит председатель совета директоров. Туда входят все чле

ны совета директоров; иногда мы приглашаем и независимых экспертов, если речь идет о какихто новых проектах, а также наших независимых директоров и руководителей подразделений, если обсуждается открытие нового направления в бизнесе. Совещания проводим проектно, по мере необходимости, для них должен быть веский повод, например закупка нового оборудования, открытие нового филиала, строительство фабрики.

Сегодня на повестке дня — мероприятия по дальнейшей модернизации производства, развитие филиальной сети, вывод новой торговой марки домашнего текстиля, переход на единую акцию. У компании «Русский Текстиль» очень заметные успехи на рынке В2В. И появление торговой марки — многообещающий шаг: продавать готовые изделия более рентабельно, чем продавать ткани, т. е. фактически промежуточное сырье. Выходя на конечного потребителя, мы замыкаем цепочку вертикальной интеграции — от производства сырья до прилавка магазина. Для нас это стратегический шаг в развитии.

ЖУК:Каковы приоритеты в стратегии компании? На что расходуются основные средства?

К. В.: Конечно, для нас самое главное — производство. Именно в производство продукции и развитие сбытовых каналов делаются основные инвестиции. В прошлом году мы инвестировали в развитие собственной производственной базы порядка 12 млн долл., для чего привлекли па рынке ценных бумаг 500 млн руб., разместив корпоративные облигации. Кстати, первыми в отрасли.

Развитие и модернизация производственной базы требует значительных инвестиций. Сейчас в состав холдинга входят четыре производственных предприятия, близок к завершению большой проект по строительству регенерирующей фабрики в г. Тейково Ивановской обл., летом 2004 г. мы приступили к совместному с казахскими текстильщиками проекту по строительству прядильноткацкой фабрики в г. Чимкенте (Казахстан). Было создано акционерное общество «Казахский Русский текстиль», в котором 50% уставного капитала принадлежит нашей компании. Всего «Русский Текстиль» иланнрует инвестировать в Данный проект не менее 15 млн долл. Этот проект настолько интересен и важен, что им заинтересовалось правительство Казахстана. Нам были обещаны поддержка и налоговые льготы. Кстати, вот пример, когда государство реально помогает бизнесу. В Казахстане поняли, что необходимо развивать текстильную промышленность, создавать текстильные производства. И если этот процесс наберет силу, то с казахским хлопком, новыми ткацкими производствами и большими возможностями российских компаний по отделке тканей мы можем потеснить позиции текстильщиков из Китая и Пакистана на Западе и стать текстильной мастерской Европы. Кроме того, мы попрежнему уделяем внимание развитию системы дистрибуции и логистики, отрабатываем систему работы с конечным потребителем. Спецификацией сбытовой политики заключается в том, что мы работаем не через дистрибуторов, а напрямую, т. е. открываем собственные региональные представительства и стараемся дойти до каждого клиента, обеспечить его всем ассортиментом и необходимым сервисом.

Наша сбытовая сеть развивается достаточно динамично: у нас прирост по десять представительств в год. Если в 2001 г. было восемь филиалов, то сейчас уже 44 — география, конечно, огромная. А в ближайшее время откроется еще четыре. Такой географический размах обеспечивает нам серьезное конкурентное преимущество и требует значительных инвестиций. Ведь открытие регионального представительства обходится как минимум в 200 тыс. долл.

ЖУК:Насколько финансовая стратегия Альянса «Русский Текстиль» согласована с целями развития компании и маркетинговой политикой?

К. В.: Финансовая стратегия у нас развивается потрем направлениям: повышение прибыльности и стоимости бизнеса, привлечение грамотных современных инвесторов и постоянная работа над снижением издержек и управлением себестоимостью выпускаемой продукции.

Сейчас в компании проводятся мероприятия по оценке бизнеса в целом и по отдельным элементам. Уже более года действует система оценки эффективности деятельности бизнесподразделений. Они у нас имеют большую самостоятельность, почти на уровне предпринимателей.

Главным остается вопрос привлечения инвестиций. Сегодня компания использует весь рыночный арсенал по привлечению денежных средств, моосноимыми, конечно, остаются кредиты и средства, полученные от облигационного займа. Для дальнейшего развития мы планируем провести второй заем, уже на 1 млрд руб., а в 2006 г. планируем выйти на российский рынокIPО. Это нам просто необходимо, так как даже самые лучшие кредитные линии не дают масштабного долгосрочного наполнения средствами для реализации наших проектов, особенно в области строительства текстильных производств. Инвестиции в эти проекты исчисляются миллионами долларов. Например, фабрика в Казахстане будет высокотехнологичная, с уникальным оборудованием. Обслуживать ее будет всего 150 человек. Для сравнения: на Тейковском ХБК четыре тыс. человек— представляете, какая разница? Однако помимо профессиональных рабочих туда будут приезжать западные специалисты, обеспечивающие техническую поддержку оборудования. И если в Казахстане дело пойдет успешно, мы подумаем о строительстве подобных фабрик на территории наших комбинатов.

Так что мы рассчитываем на привлечение инвесторов, которые готовы к долгосрочному сотрудничеству с компанией. Инвестиции главным образом будут направлены на то, о чем мы уже говорили: усовершенствование производственной базы и развитие сбытовой сети. Пока есть возможности и желание развиваться по этим двум направлениям.

ЖУК:Оправдал ли облигационный заем ваши ожидания?

К. В.: 16 сентября 2004 г. прошел год с того момента, как мы разместили заем. Мы исполнили годовую оферту. И сейчас можно оценивать этот заем как довольно успешный — несмотря на то что наша компания молодая и не принадлежит к модным секторам рынка: энергетике, сырью, финансам, связи. Тем не менее инвесторы оценили по достоинству динамичное развитие компании и ее успехи, хотя в целом положение на текстильном рынке оставляет желать лучшего. Это и приятно, и накладывает большую ответственность. Мы, например, с момента объявления о выходе на рынок ценных бумаг чувствовали колоссальное внимание со стороны прессы и специалистов из инвестиционных агентств. Многие из них скептически отнеслись к нашему желанию стать участниками финансово

го рынка, ведь профессиональные инвесторы привыкли работать с высокотехнологичным сектором. Но заем был размещен, нам поверили, причем без какихто особых PRмероприятий. Здесь немалую роль сыграло то обстоятельство, что компания уже достаточно долго была полностью открыта для всех заинтересованных лиц — средств массовой информации, потенциальных инвесторов, банковских аналитиков. Мы не оставили без ответа ни один?1 вопрос.

Что касается использования облигационного займа, все средства были потрачены на приобретение нового оборудования, на модернизацию наших предприятий. Контракты были заключены сразу же, осенью прошлого года. Сейчас оборудование поступает и Россию и монтируется па Тверской мануфактуре, Тенковском ХБК, Тейковской регенерирующей фабрике — над этим работают западные специалисты. Техника самая современная, нам есть чем гордиться, и мы надеемся, что в ближайшие несколько месяцев начнем выпуск продукции, которая будет принципиально отличаться по качеству от существующей на российском рынке. Мы уверенно выходим с товаром хорошего европейского качества на рынок широких тканей, который осваивали и ранее, но в меньших масштабах.

Отвечая па вопрос о том, почему паши облигации привлекательны для инвесторов, надо отметить и еще один нема ловажный фактор. У нас достаточно хорошая, па мой взгляд, инвестиционная программа. Не секрет, что болышая часть облигационных займов проводится с целью «пополнения оборотных средств» — это весьма размытая формулировка и инвестору трудно понять, как реально будут использоваться деньги. Мы же достаточно четко заявили о своих планах, а затем отчитались через средства массовой информации о том, куда эти деньги пошли. Думаю, что это было доведено практически до каждого инвестора. Таким образом, становится очевидно, что деньги не распыляются, они являются активом компании, причем ликвидным: купленное оборудование за короткий период намного не амортизируется. В конечном счете даже те инвесторы, которые с некоторой опаской изучали наш инвестиционный меморандум, убеждались в том, что компании можно доверять. Грамотное использование привлеченных средств — хороший показатель.

Сейчас мы готовимся ко второму, более значительному займу, изучаем рынок, будем выбирать наиболее выгодные для нас условия. Пока рынок еще не очень удобен для масштабных акций, а мы хотим разместить порядка 1 млрд руб., вдвое больше, чем и предыдущий раз.

ЖУК : Вы говорили о выходе на рынки стран ближнего зарубежья. Л как обстоит дело с продвижением на западный рынок?

К. В.: У нас очень динамично развивается направление экспорта, в 2005 г. мы планируем выйти на оборот минимум в 30 млн долл. Причем расширяется и номенклатура экспортных поставок. Если раньше компания специализировалась на поставках суровых тканей, отправляемых на отделку уже в Европе, то сейчас мы пришли к тому, что стали поставлять готовые комплекты постельного белья. С 15 сентября 2004 г. начинаем поставлять и готовые отделанные ткани. До нас набивные ткани и готовые изделия никто из российских компаний не экспортировал — отправляли только суровые ткани. Это реальный прорыв, и мы им гордимся! До этого ведь была такая ситуация: на наших суровых тканях, к примеру и Италии, печатали , потом готовая ткань возвращалась в Россию под маркой итальянского производителя и за очень большие деньги продавалась в наших магазинах.

Поскольку Европа уже не производит текстильную продукцию такого рода (все шьется в Азии], за западный рынок мы конкурируем главным образом с Китаем и Пакистаном. И сейчас, если мы не будем динамично развиваться, то не потесним их, несмотря на видимые преимущества. Какие именно? Прежде всего, географическое положение: мы всетаки находимся в Европе. За счет этого затраты на логистику и сроки поставок у нас более оптимальные. Можем мы конкурировать и по себестоимости, но над этим еще надо работать и работать. Если бы в России была такая же современная технологическая база, то китайской продукции в Европе не было бы. Еще одно важное преимущество: мы более творчески подходим к производству тканей, понимая, что они будут использоваться в готовых изделиях и влиять на настроение людей, интерьер жилья. Поэтому в компании создан крупнейший дизайнцентр, где работают лучшие художники, знающие и потребности

рядовых покупателей, и модные тренды, и разбирающиеся в экономике производства. Например, наши рисунки из так называемой «восточной» коллекции высоко оценили даже текстильщики из Китая, Японии. Изучаем мы и предпочтения европейских потребителей — здесь нам помогают в основном специалисты из Ита лии, где существует старейшая школа текстильного дизайна.

ЖУК : Вы выстраиваете бизнес по принципам вертикальной интеграции. В чем плюсы и минусы такой модели?

К. В.: В России это историческая закономерность, особенно для компаний, где важно качество и своевременность поставок сырья. Посмотрите, по принципу вертикальной интеграции развиваются большинство российских сырьевых, пищевых, машиностроительных компаний. У нас развитие по этому принципу началось во многом изза ситуации на текстильном рынке в конце 1990х — начале 2000 гг. Отрасль переживала не лучшие свои времена — комбинаты только обретали собственников, были перебои с поставками хлопка, процветало производство некачественной продукции, не было рыночного ценообразования. Возможно, для компанийоднодневок это были золотые времена, но мы шли в текстильный бизнес надолго. Любая компания, которая хотела масштабно развиваться и строить свой бизнес на долгосрочной основе, старалась максимально охватить все участки этого бизнеса. Поэтому Альянс изначально озаботился и сырьем, и производством, и сбытом. Дальше мы просто «наращивали мускулы» и интегрировались не только вертикально, но и горизонтально. Например, за четыре года существования номенклатура предлагаемых нами товаров выросла в несколько раз.

Что отнести к плюсам? Прежде всего, целостность и управляемость системы, возможность иметь собственное сырье, производить продукцию на своих предприятиях, где контролируются и качество, и объем, выстраивать каналы распределения. Мы естественным образом пришли к тому, что нужно развивать собственную сбытовую сеть, и сейчас это существенный актив компании.

Огромное преимущество вертикальной интеграции еще и в том, что мы можем влиять на себестоимость, снижать ее. И потом, интегрированным компаниям, имеющим значительные производственные активы и широкую сбытовую сеть, легче привлекать заемный капитал, с ними охотнее работают банки, инвесторы.

Конечно, на Западе вертикальные структуры уже «не в моде», там прогрессивными считаются не монстры, а узкоспециализированные компании, имеющие ключевые компетенции и ноухау" и показывающие хорошую прибыльность па вложенный капитал и растущую стоимость бизнеса. Россия придет к этому, уже сейчас мы видим, что крупные российские структуры отказываются от когдато также модной диверсификации, избавляются от непрофильных активов, отстраивают монобизнес. Такой же процесс будет и в вертикальной интеграции. Мы придем к аутсорсингу, как только на рынке появятся компании, готовые поставлять в срок качественную продукцию.

Есть, конечно, и минусы. И они в основном проистекают из достоинств. Главное — это масштаб и распределенность. Ведь приходится управлять значительными активами и тысячами людей. Конечно, остро встает вопрос о мобильности, поворотливости и той же управляемости. Если в целом система управляема, то как там на отдельных участках? Мы всегда стараемся держать в фокусе «узкие» места. Тяжело объединить такую систему одной целью, одной философией, одной корпоративной культурой. Тут, конечно, нам надо многому учиться у крупнейших западных корпораций. Не просто копировать, а имении вбирать лучшее.

ЖУК : Каким образом принимаются решения в компании? Насколько сильна роль центра?

К. В.: В подчинении президента компании семь вицепрезидентов. Они курируют основные блоки: производственный, финансовый, сбытовой, блок обеспечения и т. д. Сбытовым блоком руководит вицепрезидент по сбыту, который все решения предварительно согласует с президентом компании, а затем уже управляет кадрами, финансами и товарами на местах. Производственным блоком руководит вицепрезидент по производству, который несет ответственность за все производственные площадки компании, за все финансовые показатели, за всю материальнотехническую базу и за персонал, занятый в производстве продукции. Для оценки эффективности деятельности у нас все блоки и коммерческие дивизионы имеют систему ключевых показателей, которые в реальном примени показывают положение дел. Мы не стремимся к очень жесткой централизации, хотя ключевые «опросы решаются на совете директором или решение принимает президент компании. Коммерческие дивизионы, а они созданы по продуктовым направлениям, имеют колоссальную свободу действий, в основу их деятельности мы старались заложить принцип предпринимательской инициативы. Чтото удалось, чтото не очень. Тяжело, прежде всего, делегировать не столько праха, сколько ответственность. Совсем немногие готовы ее Орать.

ЖУК I Какими ключевыми показателями Вы руководствуетесь при оценке оперативной деятельности внутренних подразделений компании на разных уровнях управления?

К. В.: У нас существует система ключевых показателей деятельности, которая интегрирована в корпоративную информационную систему, что позволяет в реальном времени отслеживать все ключевые показатели. Мое утро начинается с мониторинга деятельности профитцентров; им же чаще всего заканчивается и рабочий день. Конечно, интересуют основные показатели: доходность, прибыльность, оборачиваемость, движение товара, денежных средств, остатки продукции на складах. Система позволяет анализировать показатели, отслеживать динамику, оперативно принимать решения. Разумеется, отслеживаем соотношение заемных средств к собственному капиталу. Все эти ключевые финансовые показатели, наверное, используются в любой компании, даже в самой маленькой.

В корпоративную систему интегрированы показатели работы всех региональных представительств. Деятельность каждого филиала, на Дальнем Востоке или в западном регионе, мы можем посмотреть и режиме онлайн и оценить конкретные результаты. Соответственно, это инструмент повышении управляемости: мы можем быстро реагировать на ситуацию, сразу же принимать какието управленческие решения. При атом надо отметить, что подразделения «Русского Текстиля» все более или менее на одном уровне — сильно отстающих нет.

ЖУК :Какие вопросы подразделения должны согласовывать с головной компанией, с управляющим центром?

К. В.: Это вопросы, относящиеся к стратегическому развитию компании, к ее положению па рынке. Мы так решили этот вопрос. У нас служба маркетинга в равной степени отвечает за помощь в деятельности любому подразделению компании, поэтому они и владеют ситуацией, и могут оценить любое действие с глобальной точки зрения. Это своего рода штаб, мозговой центр, который и владеет информацией, и распределяет ее, и анализирует. В ведении стратегического маркетинга у пас находятся псе мероприятия по разработке и внедрению новых продуктов, экономический анализ текстильного рынка, коммуникационная политика. Дизайнцентр находится в структуре маркетинга — таким образом, дизайн новых тканей разрабатывается на основе многофакторного анализа. Маркетинг также связан со всеми сбытовыми структурами компании, постоянно ведется работа но исследованию рынка, степени удовлетворенности клиентов. Существенный анализ проводят и сотрудники соответствующих бизнесподразделений, например продактменеджеры.

В целом можно сказать, что в своей деятельности подразделения руководствуются двумя принципами: первый — прибыльность, а второй — соответствие единой стратегии компании.

ЖУК : Ваш бизнес диверсифицирован в пределах отрасли. Не задумываетесь ли Вы о выходе на смежные или принципиально другие рынки? К. В.: Нет, этого мы не планируем — просто ищем новые ниши в текстильной отрасли. Недавно у нас открылось новое направление — фурнитура; в какойто мере работаем с трикотажем, развивается направление шерстяных тканей?

Хотим полностью обеспечить клиента как тканями, так и готовыми изделиями, а также прикладными материалами: нитками, иголками, пуговицами.

ЖУК :Какие управленческие проблемы наиболее существенны для Альянса?

К. В.: Мы уже говорили о том, что вертикальная интеграция обусловливает некую неповоротливость. Управляемость не достигает такой степени, какой хотелось бы. Не всегда получается сделать так, чтобы все работали только как было запланировано, — жизнь и человеческий фактор вносят свои коррективы.

Дело в том, что управляющей компанией задана достаточно высокая динамика развития бизнеса, и отдельные сегменты, особенно географически удаленные, порой выпадают из этого общего поля. Но существуют сотрудники, мероприятия, программы, задача которых — «вытянуть» тех, кто начинает отставать. Речь здесь не идет о какойто глобальной проблеме: это достаточно обычные рабочие моменты, которые решаются быстро. Да и это не самая главная проблема.

Самое болезненное для нас отсутствие действительно опытных производственников. О менеджерах я не говорю, потому что команда у нас подобрана очень сильная, а вот с кадровыми текстильщиками — отделочниками, прядильщиками и другими специалистами — большая проблема. Нет опытных директоров по производству, технических директоров, главных инженеров, технологов — мы вынуждены постоянно бросать опытных сотрудников с одного участка на другой. Это, конечно, неправильно, но пока мы только воспитываем поколение молодых текстильщиков, которые станут опытными сотрудниками через трипять лет.

Для развития преемственности мы начали возрождать институт наставничества: обходим дома на территории, где находятся наши комбинаты, и просим подчас достаточно пожилых людей — специалистов в текстильной области — за деньги обучать наших новичков, чтобы передать опыт, восстановить текстильную школу. В г. Камышине (Волгоградская обл.) мы вновь открыли свое ГПУ, которое закрылось после распада Советского Союза. Хотим создать корпоративный университет на Тверском ХБК, самом технологически оснащенном нашем предприятии, чтобы обучать там отделочников, потому что на комбинате установлено самое современное оборудование в России.

Так что пока кадры — основная наша проблема, но я уверен, что в ближайшие тричетыре года мы сможем ее решить. Ведь постепенно престиж текстильных профессий возвращается — многие молодые люди хотят работать на новом современном оборудовании и получать довольно приличную заработную плату. А у нас она минимум на 30% выше, чем в среднем по отрасли.

ЖУК 10(41)2004