Планируйте свои неудачи

Мори Стетнер - специалист по искусству общения, редактор ежемесячных бюллетеней американского Национального института делового управления и рукой, а также руководитель семинаров по менеджменту. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.

Рано или поздно вы столкнетесь с неудачей, которая станет для вас серьезным испытанием на прочность. Ваша ошибка может привести к потере очень важного для вашей компании клиента. Ваше неправильное общение с ведущим работником может заставить этого человека уйти. Ваше решение вложить ресурсы организации в высоко рискованное, но с большими перспективами дело может закончиться крупными неприятностями.

Предотвращение проблем и планирование возможных случайностей идут рука об руку. Взвешивая все возможные последствия ваших действий, вы можете избежать проблем или, по крайней мере, уменьшить их последствия.

Не допускайте появления проблем

Планирование непредвиденных случаев срабатывает особенно хорошо, если вы хотите предотвратить появление проблем, возникающих в ходе публичных выступлений и презентаций. Мы советуем неуравновешенным людям, которым предстоит выступать, заранее решить, как они будут реагировать на различные неприятные моменты, такие, как наличие в аудитории человека, любящего задавать каверзные вопросы, поломка технического характера (например, зависание Интернета в ходе компьютерной демонстрации) или досадная оговорка в выступлении.

Преодолейте непредвиденные обстоятельства

Прежде чем запустить проект или пойти на продуманный риск, спросите наставника или коллегу, которому вы доверяете: «Что может быть самого плохого?» Затем добавьте к предложенным вариантам свой собственный наихудший вариант сценария. Теперь, когда вы в полной мере понимаете характер возможных опасностей, спросите себя: «Хорошо, что дальше?»

Проделав подобные упражнения, вы сможете составить план действий при возникновении чрезвычайных ситуаций и заранее предпринять меры предосторожности, чтобы возможный ущерб был минимальным. Представив, что в вашей жизни руководителя случился самый ужасный кошмар управленческого рода, вы можете заранее и спокойно, когда у вас достаточно времени, спрогнозировать свои действия.

Самый лучший способ избежать возникновения проблемы — тщательно все спланировать: чем меньше места вы оставляете возникновению случайности, тем легче вам будет справиться с любыми возможными сюрпризами, которые при таком подходе уже не будут для вас слишком неожиданными.

Правильный человек, правильная работа

Разрабатывая стратегии для каждого наихудшего случая, вы приобретаете уверенность в своих силах. Вы подходите к задаче спокойно, зная, что даже если будут какие-то сбои, они не отвлекут вас от конечной цели.

План действий при возникновении непредвиденных событий также оправдывается в тех случаях, когда вы управляете персоналом. Хотя вы определяете для каждой операции сотрудника, в наибольшей степени ей соответствующего, всегда есть вероятность возникновения недоработок. Это, как правило, случается, когда менеджер продвигает сотрудников на должностные позиции, для которых у них не хватает навыков, знаний или подготовки. А без них нельзя добиться успеха. Разработав план Б на случай, когда сотрудник спотыкается на новой должности (например, распределив круг обязанностей одного человека между двумя сотрудниками или передав часть сложных обязанностей внешней структуре), менеджер будет увереннее чувствовать себя в незапланированных обстоятельствах.

Наряду с планированием действий на случай непредвиденных ситуаций, умный менеджер может специально выделить время, чтобы поработать с сотрудником, которого только что назначили на более высокую должность, чтобы ввести его в курс дела.

Менеджеры, постоянно сталкивающиеся с проблемами, — это не просто неудачники. В большинстве случаев основную долю ответственности за это они несут сами.

Вы станете магнитом неприятностей, если у вас плохие коммуникационные навыки и умения. Слишком длительные, слишком громкие или слишком резкие разговоры также могут негативно повлиять на ваши отношения с коллегами и подчиненными. Защитите себя от неудач этого рода, постаравшись избавиться от трех коммуникационных ловушек (выделены в рамках).

Импульсивность

Вот четыре наиболее важных слова, которые помогут вам предотвратить появление межличностных проблем: сначала думайте, потом говорите. Вместо того чтобы сразу же выкладывать все, что пришло вам" в голову, подумайте, к чему это может привести. Прежде чем вы выскажетесь резко, представьте себе ситуацию через 5 минут. Какое направление принял теперь разговор? Реагируют ли на него обе стороны положительно? То, что вы сказали сейчас, становится поводом для последующих слов, поэтому убедитесь, что ваши высказывания работают на благо и помогают достижению вами поставленной цели.

Не создавайте проблем, прерывая говорящих на середине предложения, особенно если вы начинаете говорить что-то, не имеющее отношения к основной теме разговора. Дайте человеку закончить фразу, а затем подождите еще немного. За счет паузы вы как бы даете сигнал другим, что не собираетесь никому навязывать свое мнение.

Торопливо действующие менеджеры могут ошибочно принимать импульсивность за решительность. Они полагают, что им надо оперативно и энергично принимать решения, давать оценки и определять ситуацию мгновенно, поэтому весь день они быстро перемещаются по офису, отдавая один за другим приказы и распоряжения. Конечно, демонстрация решительности, если у вас достаточно фактов, позволяющих вам быстро прийти к обоснованному выводу, вполне возможна. Но знайте, что вы слишком импульсивны, если говорите или действуете, не взвешивая будущих последствий ваших слов и поступков.

Прежде чем вы начнете важный разговор, в ходе которого могут возникнуть проблемы, задайте себе следующие вопросы:

• Что мне необходимо узнать у этого человека?
• Какие вопросы я должен задать? (Составьте список этих вопросов, чтобы вы ничего не забыли!)
• На основе каких допущений я буду вести этот разговор?
• Как я могу проверить точность того, что я услышал?

Получение одобрения

Если вы постоянно пытаетесь получить одобрение от других, то тем самым вы сообщаете им, что они хотят услышать, а не то, что им необходимо знать. И это служит очень благодатной почвой для возникновения проблем.

Умные менеджеры выходят из возникающих конфликтов без «пробоин», действуя справедливо и тонко. Они меньше заботятся о том, чтобы их любили, а больше стараются, чтобы им доверяли. Спросите их, что лежит в основе их общения с сотрудником, и они скажут: «Я хочу добиться взаимного уважения», а не «Я хочу, чтобы мы стали друзьями».

Было бы наивным полагать, что ваш персонал будет одобрять все ваши действия и решения. Это исключено. Даже самые ваши лучшие намерения время от времени будут подвергаться резкой критике. Но пока вы будете направлять внимание каждого сотрудника на достижение общих целей и сообщать, как можно их добиться, вы будете повышать ответственность каждого человека за его действия и в меньшей степени думать о том, насколько ваши указания принимаются или критикуются подчиненными.