Главные мифы менеджмента

Мори Стетнер (Morey Stettner) - специалист по искусству общения, редактор ежемесячных бюллетеней американского Национального института делового управления, руководитель семинаров по менеджменту. Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.

Существует много ложных теорий о том, как правильно управлять людьми. Во власти этих теорий подчас оказываются и полные добрых намерений начинающие менеджеры.

Большинство вновь назначенных руководителей хотят всего сразу. Они пытаются относиться к своим подчиненным как к друзьям, но при этом, стараясь не выглядеть слабовольными, не желают признавать своих ошибок. Они могут гордиться тем, что всегда бывают на стороне своих подчиненных, даже если те принимают поспешные решения, не учитывающие нужды всей команды. Они могут отдавать приказания своим подчиненным, не прислушиваясь к их мнению, полные уверенности в том, что лидер должен управлять без колебаний.

Миф первый: вы должны сами всем заниматься

Подчиненные принимают в среднем сто самостоятельных решений в день. Какой бы властью вы ни обладали в качестве менеджера, у вас нет возможности вникать в каждую ситуацию и разыгрывать роль единоличного правителя.

Ни на секунду не допускайте мысли, что вы в ответе за все только лишь потому, что вы менеджер. Тот факт, что вы начальник, дает вам право передавать свои полномочия — позволять другим действовать от вашего имени. Доверяя своим подчиненным руководить, вы можете спокойно осуществлять общее управление.

Ни один менеджер, будучи в здравом уме, не захочет принимать все удары на себя. Это верный способ быстро «сгореть». Вы истощите весь свой запас энергии, если будете самостоятельно принимать каждое решение.

Другая опасность заключается в том, что вы можете не давать своим подчиненным ни минуты отдыха. Вы не сможете достичь никакого коллективного успеха, если всегда сами «за рулем» и никогда не позволяете никому взять его в свои руки. Ваши подчиненные будут работать соответственно вашей модели поведения. В результате может получиться, что весь груз работы ляжет на ваши плечи и вы сами будете решать все производственные проблемы.

Прежде чем вмешиваться в работу подчиненного, задайте себе два вопроса: «Не подождать ли мне недельку, посмотрев, что произойдет?» и «Имею ли я основания для этого?». Если вы не прореагируете на ситуацию, возможно, подчиненный сам поймет, что на данном этапе его работы наступил момент для обращения к вам. Внимательно анализируя происходящее, вы вполне можете обнаружить, что ваше вмешательство либо не нужно, либо только ухудшит положение дел.

Миф второй: вы не можете никому доверять

Многие менеджеры, использующие традиционный подход «отдавай приказы и контролируй их выполнение», считают глупостью доверять своим подчиненным. Они думают так: «Если я решу, что ни от кого не добьешься толку, чужие промахи не застанут меня врасплох. И если буду постоянно контролировать подчиненных, то быстро смогу выявить плохих и от них избавиться».

Естественным следствием этого заблуждения является мнение о том, что менеджеры всегда должны защищать себя, ставить себя выше всех — над нуждами организации и интересами их подчиненных. Только потому, что они слышали, «что наверху одиноко», начинающие менеджеры могут постоянно наблюдать за своими сотрудниками, чтобы выявить рычаги воздействия на них.

К своему удивлению, я обнаружил, что множество начинающих менеджеров верят этому мифу. Добрые люди, прекрасные специалисты в своем деле, они носят это недоверие внутри себя и на самом деле считают, что эта подозрительность поможет им стать хорошими менеджерами.

Эта подозрительность пагубным образом сказывается на их готовности доверять своим подчиненным. Если вы никому не доверяете, это помешает вам управлять успешно, и в конечном итоге вы окажетесь в изоляции. Но слепое доверие также опасно. Необходимо, чтобы ваши взаимоотношения с подчиненными развивались естественным образом. При этом нужно понимать, что на вашем пути неизбежно будут случаться ошибки. Не каждый способен хранить секрет, но это не значит, что вы должны считать каждого работника сплетником. Некоторые сотрудники будут заявлять о своей вечной верности и без колебаний уволятся, когда получат лучшее предложение. Как менеджер, вы должны знать, что доверие может иметь разные последствия.

Миф третий: вы всегда должны быть объективны

Многие начинающие менеджеры считают, что типичный руководитель должен иметь имидж жесткого, неподвластного эмоциям борца, которого не волнуют кипящие вокруг него страсти.

Как бы вам ни хотелось казаться хладнокровным, слишком большая холодность может лишить вас естественности. Нет правила, которое бы предписывало менеджерам вести себя как роботы, переходя от задания к заданию, при этом не выказывая никаких эмоций. На самом деле ваше желание играть роль всегда абсолютно спокойного и рассудительного человека может сослужить вам плохую службу. Вы упустите массу возможностей наладить контакт со своей командой и воодушевить ее на большие достижения.

В первые месяцы своей работы в качестве менеджера вы можете прилагать максимум усилий, чтобы выглядеть уверенно. Вы можете сдерживать свой смех, не позволять себе шутить, чтобы оживить дискуссию. Можете встречать энтузиазм подчиненного молчанием, считая, что иная реакция была бы проявлением незрелости или неосмотрительности. Когда кто-то расстроился, плачет в вашем присутствии, вы можете стоически предложить ему платок, а затем притвориться, что это не произвело на вас особого впечатления.

Помните: если вы будете поступать как робот, это не поможет вам лучше управлять людьми. Вы хотите выглядеть сильным и несгибаемым, но будете казаться бессердечным и отчужденным. Вы хотите показать пример жесткой решительности, но о вас сложится мнение как о человеке, который ничего вокруг себя не видит и не способен сочувствовать другим.

Да, есть ситуации, в которых необходимо оставаться объективным и твердым (но в этих случаях не переусердствуйте). Если вам нужно собрать информацию, то лучше делать это бесстрастным тоном и никак не комментировать предоставляемые вам факты — например, в том случае, когда вы рассматриваете жалобу служащего, пытаетесь найти разные решения сложной проблемы или анализируете результаты исследований покупательского поведения.

Когда вам необходимо сказать «нет» служащему, также основывайте свой ответ на фактах, а не на эмоциях. Вы обнаружите, что собраться с духом и проявить твердость легче, если у вас есть конкретные доказательства, подтверждающие вашу позицию. Вы можете сделать свой отказ более убедительным, если будете придерживаться только фактов — не позволяя эмоциям выйти наружу. Если вы потеряете объективность, то это затянет процесс принятия решения. Служащие почувствуют, что можно сыграть на ваших эмоциях, и снова будут обращаться к вам со своими просьбами, стараясь вызвать у вас жалость.

Миф четвертый: вы должны защищать свой коллектив

Возможно, именно за этот миф вы держитесь, когда вашу команду начинают критиковать. Вы можете импульсивно воспринимать на любой намек на то, что ваши сотрудники не справляются со своими обязанностями. В конфликтной ситуации вы можете вообще «потерять ориентацию» и начать превозносить их как героев, которые никогда не ошибаются.

Искусство управления в большой степени основано на умении отделить качество вашей работы от качества работы ваших подчиненных. Если они подвели вас или работали неэффективно, несмотря на все ваши усилия научить их, что ж, такое случается. Ваши подчиненные могут просто потерпеть неудачу, а вашему руководителю это может не понравиться. Будьте готовы к такой ситуации. Защищайте их только тогда, когда твердо уверены, что они правы.

Это хорошо, когда вы преданны сослуживцам, которых несправедливо обвинили. Но вы не должны настолько привязываться к ним, чтобы бросаться защищать каждое их действие, не вникнув прежде в суть дела.

В следующий раз, когда у вас появится желание защитить свой коллектив от претензий руководителя или коллеги, примените следующую стратегию. Выслушайте критику, не перебивая. Не спешите отвечать; вместо этого задайте несколько дополнительных вопросов, чтобы собрать побольше информации, или просто попросите привести пример. Преимущество здесь двойное: вы не будете слепо защищать свой коллектив и докажете, что вы опытный менеджер, который может с достоинством встречать неприятности.

Миф пятый: вы не можете отступать

Если вы достаточно созрели для того, чтобы отражать удары, значит, усвоили один из самых суровых уроков школьного двора: единственный способ победить в драке — устоять на ногах.

К счастью, такие правила неприемлемы на службе. На самом деле иногда избежать прямого столкновения и уступить территорию более сильному противнику — это и есть самый умный ход. Но некоторые начинающие менеджеры вспоминают детство, когда тузить противника изо всех сил значило поднять свой авторитет в глазах окружающих ребят, а покинуть поле боя считалось позором. И они приходят к выводу, что никогда не должны уступать ни дюйма.

Как оказалось, многие руководители ошибочно считают, что если они однажды заняли какую-то позицию, то должны придерживаться ее любой ценой. Они также могут изо всех сил стараться доказать, что правы, отказываясь извиниться, или признать свою ошибку, или с другой стороны посмотреть на проблему. Они убеждены, что нужно тут же бросаться в бой, чтобы не подвергать сомнению свой авторитет. Даже если их совесть подсказывает им, что надо отступить, они не обращают на это внимания, уверенные, что, как от руководителей, от них ждут твердости и непоколебимости.

Миф шестой: вы лучший учитель

Чтобы развеять этот миф, вам необходимо принять один бесспорный факт: вы не можете знать всего.

То, что вам поручили управление коллективом, не делает вас одним-единственным учителем для своих сотрудников. Вы не намерены добиваться того, чтобы они знали все то, что знаете вы. Хотя у вас может возникнуть желание рассказать каждому сотруднику об определенных процессах и процедурах, вы не можете навязать каждому свою манеру работать.

Для своих подчиненных вы — лишь один из многих источников знаний, и это должно внушать вам оптимизм. Новички перенимают друг у друга навыки и приемы работы. Они также могут получить подсказки и советы от других руководителей, от лидеров коллектива или от специальных консультантов.

Это не означает, что вы должны научить первоначальным навыкам, а затем пустить все на самотек. Вам все же необходимо создать такую обстановку, которая бы способствовала обучению и побуждала сотрудников делиться своими идеями и учить друг друга. Полезный способ, с помощью которого можно посеять знания, — это сделать некоторых сотрудников наставниками в тех или иных областях.

На собраниях коллектива не чувствуйте себя обязанным отвечать на любой вопрос. Организуйте дискуссию, чтобы участники могли высказать свои мнения друг другу. Лучше всего было бы, если бы они сами искали ответы, обменивались информацией и наблюдениями.

Не беспокойтесь, что подобная дискуссия может увести от темы. Лучшие учителя не обязательно учат в общепринятом смысле этого слова; они часто просто сидят в стороне и поощряют других докапываться до правильных ответов.

Если будете считать, что вы лучший учитель для своих сотрудников, то в разговоре с ними рискуете изрекать лишь одни банальности и притворяться, что знаете больше, чем на самом деле. Что еще хуже, так это то, что люди могут устать от ваших бессмысленных проповедей и поставить под сомнение вашу состоятельность. Когда работники начинают сомневаться в точности ваших замечаний или ненавидеть ваши «лекции», знайте, что вы переборщили.

Помните: ваша работа в качестве менеджера заключается не в том, чтобы учить служащих всему, что им необходимо знать; позвольте им найти свой собственный путь, и вы получите настроенную на успешную работу, интеллектуальную команду.