Компании-лидеры

Проект по изучению опыта российских компаний-лидеров «Начинавшие с нуля» (НСН). Описание проекта можно найти в журнале Top-Manager № 2 (2004 г.)

Изучение передового управлен­ческого опыта — это давняя тра­диция. Том Питере и Боб Уотерман еще в 1980-х сформулировали концепцию «образцовой» компании (Т. Питере,

Б. Уотерман «В поисках совершенства», в русском переводе книга называлась «Человек в поисках эффективного управления»). Сегодня их идеи прочно укоренились в созна­нии всех, кто занимается менеджмен­том, так что трудно представить, что два с половиной десятка лет назад люди могли мыслить иными катего­риями.

В настоящее время в данном напра­влении последовательно работает Дж. Коллинз. Он провел два масштабных исследования: компаний, которые су­ществуют более 100 лет, и компаний-лидеров, обладающих многократным превосходством по показателям эффе­ктивности. Результаты этих исследо­ваний подробно описываются в его книгах «Построенные навечно» и «От хорошего к великому». В обеих рабо­тах Коллинз показывает, что «видя­щие» и «великие» компании исполь­зуют отличные от общепринятых мо­дели управления и живут по своим, ими же и открытым законам.

Уместно ли рассматривать в одном ряду компании, ставшие мировыми лидерами, и компании-лидеры НСН в России? Наш ответ — да.

Компании-лидеры НСН

«Начинавшие с нуля» — это самосто­ятельное явление, возникшее в кон­кретных исторических условиях рос­сийской экономической среды. Ком­пании-лидеры НСН за пять—десять лет достигли впечатляющих результатов. На старте они не были отягоще­ны активами и культурой бывшей гос­собственности, и это стало фактором, предопределившим их успех в долго­срочной перспективе.

В последней трети XX века в миро­вой экономике сложилась тенденция увеличения разницы между рыноч­ной и балансовой стоимостями ком­паний. Инвесторов все более стали интересовать интеллектуальные ак­тивы (умение организации обеспечи­вать привлекательную доходность в определенном отношении к риску). Парадоксально, но НСН в нашей стране испытывали сходное давление внешней среды. Не имея материаль­ных активов и возможности исполь­зовать традиционные источники финансирования, они просто обязаны были расти и развиваться за счет вну­тренних ресурсов, приобретая уни­кальные умения, формируя тем са­мым свой интеллектуальный капи­тал. Благодаря этому сегодня в России появляются яркие, удивительные компании.

Поразительно, но у компаний-ли­деров НСН в подходах к управлению и организационному развитию мно­го общего с мировыми лидерами. «Руян», «ЭлеСи», ЦНТИ «Прогресс», «Глория Джине», «Алтан» в некоторых отношениях гораздо больше походят на Nordstrom, 3M или Procter & Gamble, нежели на своих российских коллег (конкурентов). Складывается впечатление, что все эти компании обладают особым духом или — если вы не верите в духов — внутри организационным механизмом, который проявляется независимо от масштаба лидерства. Например, региональный лидер с оборотом $100 млн. обладает свойствами, присущими и мировым лидерам с много миллиардным оборо­том. При этом важно, что у других компаний (не лидеров) в том же или другом регионе такие свойства не вы­ражены.

Это значит, что компании-лидеры обладают способностью приходить к неким универсальным формам (ка­ждая своим способом), подобно тому, как животные или растения разных видов выбирают одну и ту же предо­стерегающую или покровительствен­ную окраску.

Феномен лидерства

Лидерство в спорте нередко выражается в сантиметрах и долях секунды, а условия соревнования всегда жест­ко регламентированы. В бизнесе все не так: соревнование проходит в усло­виях, которые никто предварительно не обговаривает. Поэтому все рейтин­ги относительны, а списки лидеров — это скорее показатель общественно­го (профессионального) мнения оп­ределенной группы (структуры). Ли­дерство в бизнесе — пустой звук, а номинализация — будоражащее вообра­жение понятие, в котором нет смыс­ла. В список «великих компаний» Коллинза вошли всего две когда-то

1 Матрица развития

российских компаний

фигурировавшие в рейтинге Fortune. Ричард Брэнсон (основатель группы компаний Virgin) не согласился с рей­тингом, который предложил ему фон­довый рынок. Уверенный в том, что Virgin стоит гораздо больше, чем оце­нивается инвесторами по правилам фондового рынка, он выкупил собст­венные акции. При этом он не отка­зался от идеи привлечения капитала для развития компании и придумал новую систему, бизнес, который сего­дня является основным для Virgin и называется «брэндированный вен­чурный капитал». Вера Брэнсона оп- равдалась, новый подход многократ­но повысил стоимость компании.

Психологи рассматривают лидер­ство как групповой феномен, при котором результаты лидера срав­ниваются со всеми прочими. Таким образом, лидер определяется теми, кто сравнивает, видит. Тот, кто спо­собен увидеть что-либо существенное раньше других, как правило, получа­ет больше дивидендов. В бизнесе иногда критически важно выиграть на короткой дистанции, но выиг­рыш на длинной все равно гораздо важнее. Поэтому, чтобы лидировать на своей дистанции, нужно уметь следовать за лидером на отдельных участках пути.

Компании-лидеры НСН показы­вают нам, что невозможное возмож­но, борются со стереотипами. Брэн­сон говорит, что не обязательно нахо­диться под магией влияния фондово­го рынка, Virgin стоит гораздо боль­ше. Сергей Чириков, генеральный директор «ЭлеСи», восклицает: «А чем мы хуже?!», и в 2002 году ком­пания выигрывает конкурс Билла Гейтса (по сей день единственная рос­сийская компания).

В психологии есть закон «соци­ального доказательства», гласящий, что человек считает свое поведение правильным, если часто видит других людей, ведущих себя подобным обра­зом. Компании-лидеры в соответст­вии сданным принципом демонстри­руют выдающиеся достижения в са­мых разных областях.

•     Компания «Вимм-Билль-Данн» доказала, что в России можно меньше чем за 10 лет создать компанию мирового уровня.

•     Компания «Руян» подтверждает, что 65 человек (именно столько ра­ботников в «Руяне») могут создать глобальный брэнд и успешно кон­курировать с транснациональным и фирмами.

•     Компании «ЭлеСи», «Интеркос IV», «Агровит», «Люмекс» свидетельствуют, что в России можно создавать высокотехнологичное производство, способное успеш­но конкурировать с компаниями мирового уровня.

•     Компании НТЦ «РАТЭК», «Лаборатория Касперского», «Ланк» по­казывают, что российская фирма способна лидировать на мировом рынке высоких технологий.

•     ЦНТИ «Прогресс» служит иллюст­рацией того, что в XXI веке все еще нужно искать новые формы, мож­но создавать принципиально новые и высокоэффективные организа­ционные системы.

•     Компания «Глория Джине» — до­казательство того, что российская компания может быть европей­ским лидером в производстве джинсовой одежды.

•     Компания «Сибирский берег» свидетельствует, что реальные пре­делы роста находятся гораздо дальше, чем представляется изна­чально.

Я привел лишь несколько приме­ров, этот перечень можно продол­жать очень долго. Наш проект отчас­ти существует для того, чтобы лидеры компаний нашли примеры, вдохнов­ляющие именно их.

Мне часто задают вопрос о чис­ле компаний-лидеров НСН в Рос­сии. В значительной степени, что во­прос самоидентификации. Недостаточно, если только вы сами считае­те себя лидером или же кто-то вклю­чает вас в рейтинги. Лидерство на­чинается, когда чья-либо идея за­хватывает несколько человек, и за­канчивается, когда люди теряют до­верие. Один из секретов компаний-лидеров состоит в том, что они не считают лидерство чем-то вроде по­четного звания за поставленный ре­корд. Они полагают, что ЦНТИ «Прогресс» — это главное, «Руян» — это главное, то есть их компания (и доверие, которое им оказали лю­ди) — это главное.

Томас Уотсон (основатель IBM) на вопрос о том, сколько требуется вре­мени для достижения лидерства, от­ветил, что на это нужна одна минута. Т. Питере увековечил слова Т, Уотсона и сформулировал правило «полу­чения превосходства за одну мину­ту». Суть её в том, что 90% измене­ний — это изменение отношения, 10% — это выполнение технической работы. На изменение отношения одной минуты больше чем достаточно. У нас много компаний, обладающих определенными интеллектуальными и материальными ресурсами, они имеют некую стоимость и могли бы иметь системную лидерскую перспе­ктиву. Вопрос в том, есть ли у них доступ к собственным ресурсам. В этом смысл нашего проекта «Начинавшие с нуля» — за счет изменения отноше­ния помочь стать лидерами тем ком­паниям, которые в принципе на это способны.

Владимир Мельников, президент «Глории Джинс», говорит, что кро­ме сырьевых компаний и тех, кого можно отнести к первому эшелону («Вимм-Билль-Данн», например), есть компании второго эшелона, го­товые сделать рывок на новый уро­вень. В. Мельников определяет уро­вень годового оборота таких ком­паний в $100 млн. и более. В нашей базе данных около 400 таких компа­ний. Необходимо понимать, что обо­рот — это только один из показате­лей, и цифра 100 не является жест­ко фиксированной величиной. Для инновационных компаний НСН оборот может вообще иметь минимальное значение. Как было сказано выше, мы исходим из того, что лидерство — явление, не завися­щее от масштаба компании. И на осеннюю конференцию мы пригла­шаем и российских, и региональ­ных лидеров.

Для определения лидерства можно воспользоваться двумя качественны­ми критериями. Первый ввел Том Пи­тере, написавший: «Уникальность. Нет ни одного слова важнее. Уни­кальный — означает единственный. Точка».

Второй критерий — создание чего-то нового, до сих пор не существовав­шего. Это может быть инновацион­ный продукт, технология управления, компания, брэнд, бизнес, какой-ли­бо прецедент и т. д. Компания «Си­бирский берег», лидер российского рынка снековых продуктов (основ­ные брэнды — «Кириешки», «Ком­пашки»), существует менее пяти лет, но ее оборот достиг $ 150 млн. Компания RBI строит в Санкт-Петербурге уникальный жилой комплекс «Новая звезда» (жилищных объектов такого уровня в России никогда не строили). Для управления строительством при­гласили ведущую строительную компанию мира Bovis Land Lease International Ltd, существующую с 1885 года.

Базовые умения НСН

Создание брэнда

Не все компании-лидеры представляют собой такие «фабрики» по производству брэндов, как «Руян» («Раптор», «Салтон», Forester, Expedion и многие другие), «Сибирский берег», «Глория Джине», «Борус», «Тинькофф». Однако умение создать брэнд является стержневым для всех: и для продавцов, и для компаний, не рабо­тающих на потребительском рынке.

Дизайн

В начале 1990-х появился сетевой фильтр «Пилот», разработанный ком­панией «ЗИС» (правопреемник — ком­пания «Борус»). Именно через него большинство грамотного в компьютер­ном отношении населения включало свои первые персоналки в электро­сеть. Название изделия стало именем нарицательным (как и в случае с ксе­роксом, линолеумом и др.). «Пилот» никогда не был удлинителем, его замы­сел неразрывен с дизайном. Дизайн крайне важен не только при разработ­ке продукта и упаковки, он является составной частью жизни компании. Буклеты «ЭлеСи», «Руян», RBI — это произведения искусства. Работа над

буклетом ЦНТИ «Прогресс» занима­ет не менее полугода, в ней принима­ют участие огромное количество сот­рудников фирмы, бюджет разработки измеряется десятками тысяч долла­ров. По словам гендиректора Дмит­рия Чудинова, такая работа «нужна для того, чтобы лучше понять, кем мы являемся, что именно и для кого мы де­лаем и насколько хорошо это понимаем. Через дизайн можно попытаться выразить самое главное, то, для чего пока не найдено слов».

То же самое можно сказать о дизай­не офисов и производственных поме­щений. В цехах завода «ЭлеСи» очень красиво, на дизайнерскую разработ­ку и точное выполнение проекта де­нег и времени не жалели. На вопрос, зачем это нужно, Сергей Чириков от­ветил: «Сегодня мы еще уступаем Siemens или Schneider Electric в дизай­не. Правда, у наших корпусов есть несомненный плюс — «вандалоустойчивость», что важно для заказчи­ков, но именно в области дизайна нам предстоит много работы. ЦНТИ «Прогресс» открывает новый сезон в новых, только что построенных по­мещениях, дизайн которых выпол­нен студией МИ-8. Это стимулирует людей, помогает направить их уси­лия в нужном направлении».

Уникальность

Сегодня в России, как и во всем ми­ре, уровень организации бизнес-сре­ды растет стремительным и темпами. Фондовый рынок, международные соглашения, системы лицензирова­ния и сертификации, регистры, спе­циальные рейтинги, «инкубаторы по производству менеджеров» (МВА) — одним словом, идет интенсивный процесс унификации требований к компаниям. В этих условиях слож­но приобрести и сохранить индивиду­альность.

Однако уникальность — это суть лидерства. Любая компания делает выбор между посредственностью и уникальностью, но лишь немногие из них осознают, как они это делают. Начать можно с анализа компетен­ций. Для этого необходимо взять пол­ный перечень компетенций компа­нии, с учетом степени овладения тем или иным умением, и разделить их на стандартные и уникальные. Проделав такую работу, вы увидите профиль организационных умений, а также то, в какой степени вы ориентированы на создание уникальных компетенций.

2 Оценка уникальности компании

Учитывая полученные данные, можно формировать программы обучения, посвященные более полному овладению стандартными умениями, а также программу формирования и развития уникальных компетенций.

Научный менеджмент подталкивает нас к идее, что образование и наличие управленческих технологий являет­ся достойной альтернативой интуи­ции и волюнтаризму вождя. Полага­ют, что если обладать достаточным объемом знаний и последовательно применять их на практике, успех не за­ставит себя ждать.

Опыт компаний НСН свидетельст­вует о другом. Сильный лидер, обла­дающий харизмой, интуицией, уп­рямством, дотошностью, наконец, чудачествами, — это критически важ­ный для успеха фактор.

Выступая на мартовской конфе­ренции НСН, генеральный директор компании «Руян» Александр Кравцов сформулировал эту проблему сле­дующим образом: «Мы (то ость «Ру­ян») пришли к выводу, что люди с МВА бесполезны для компании, у них много теоретических знаний, неоправданных амбиций, но продук­тивность их труда очень низкая». Пос­ледовавшая за этим дискуссия была очень жаркой.

Вот что пишет Том Питерс в пре­дисловии к книге «Представьте се­бе!»: «Не стоит и говорить, что мое от­ношение к степени МВА и к традици­онному бизнес -образованию стало еще более неприязненным, чем было до сих пор. То же самое касается и мо­его мнения об «общепринятых мето­дах ведения бизнеса». Он же в разде­ле «Остерегайтесь грамотного ме­неджмента» добавляет: «Грамотный менеджмент был наиболее сущест­венной причиной, по которой веду­щие компании не могли удержаться на вершине в своих отраслях». Все это было сказано в 2003 году.

Дж. Коллинз, сравнивая ЗМ и Norton, рассказывает: «Руководст­во Norton, вместо того чтобы создать прогресс, захотело купить его, стре­мясь обойти ЗМ на основе методов «портфельного управления» BCG, че­рез поглощения и девистиции. Все это привело к тому, что бизнесс-единицы ЗМ представляли собой велико­лепное стадо «донных коров», хотя в ЗМ не мыслили портфельными категориями, a Norton полностью сдала свои позиции». Далее Дж. Коллинз ре­зюмирует: «Матрица BCG правиль­ная, просто в ней не сказано, где этих «дойных коров» брать».

Такая область человеческой дея­тельности, как управление, претер­певает грандиозные изменения в не­вероятно высоком темпе. Общее пра­вило — нельзя плестись в хвосте. На­учный менеджмент необходим, но он никаким образом не обеспечивает конкурентного преимущества — уни­кальности компании и лидерства.

Точно так же новые технологии са­ми по себе не обеспечивают устойчи­вого конкурентного преимущества. Дж. Коллинз пишет: «Ни одна из «ве­ликих» компаний не стремилась к ис­пользованию современных техноло­гий как к способу достижения лидер­ства. Более того, общая их тенден­ция — умеренный консерватизм, когда не компания следует за технологи­ями, а технологии идут за компанией».

Компании-лидеры НСН создают собственные подходы, стратегии и оригинальные технологии. ЦНТИ «Прогресс» — это предприниматель­ская организация, работающая с не­вероятной эффективностью и при этом живущая в каком-то смысле вне рыночных категорий. «Руян» — это кладезь авторских бизнес -техноло­гий, что позволяет создавать целые линии брэндов с невероятной скоро­стью и фантастически низким уров­нем затрат. В этой связи стоит упо­мянуть, что разработка модели стан­ков для бритья Мас-3 обошлась Gillette в $750 млн. В структуре ком­пании «ЭлеСи» есть исследователь­ский институт НИПИ «ЭлеСи». В нем 50 научных сотрудников. Он появился не в результате приватиза­ции, а создавался постепенно, с ну­ля, поскольку уровень, на который вышла компания, невозможно под­держивать без соответствующих на­учных разработок.

В офисах «Руяна» и «ЭлеСи» есть, библиотеки. Посетивший недавно за­вод «ЭлеСн» представитель Мини­стерства иностранных дел бундеста­га, экс-министр обороны Германии, господин Фолкер Рух был поражен тем, как небольшая в сущности ком­пания ухитряется выполнять весь ком­плекс работ по промышленной авто­матизации: от научной разработки до серийного производства, монтажа, строительства и обслуживания ли­ний. В Германии это невозможно, та­кую работу выполняли бы десятки компании. Но делать невозможное возможным — это и есть удел компа­ний-лидеров НСН.

Компании НСН занимают свое место в мире, обладают своей культу­рой, своим стилем, своей теорией ме­неджмента, технологиями, своим язы­ком. Замечательно сказал генераль­ный директор компании «Борус» Ви­ктор Волков: «Мы хотим, чтобы диле­ры, поставщики говорили на нашем языке, пусть они нас даже ругают, но на нашем языке».

Лидерство или управление

человеческими ресурсами

Одна из основных мотиваций чело­веческой деятельности — желание людей сделать что-то значительное. На мартовской конференции А. Кравцову задали вопрос, почему компания не занимается дезодоран­тами для ног, явно заметен пробел и в предложении на рынке, и в линей­ке продуктов по уходу за обувью (од­на из специализаций «Руяна»). Он ответил, что они сами озадачены дан­ной темой, но нет пока человека, ко­торый бы захотел это сделать.

«Человеческие ресурсы» — опре­деление, вероятно, из проектного менеджмента, получившее широкое распространение. В чем они измеря­ются — в часах, деньгах, по формуле «освоено ресурса на...» — это не столь важно. У «Руяна» они измеряются в количестве брэндов, рекордах и проч. Понятие «ресурсы» — ерун­да, оно позволяет расставить галоч­ки в таблицах. «Захотеть» — гораздо более существенная категория.

Александр Кравцов был геологом и ездил в экспедиции. Изменилась жизнь вокруг, изменился, наверное, и Кравцов, но по-прежнему любит то, что любил раньше, и едет в свою экспедицию. «Бизнес как экспеди­ция» — это слоган «Руяна», достой­ный того, чтобы встать рядом с «брэндированным венчурным капиталом» Р. Брэнсона. Сергей Чи­риков — мастер спорта, инструктор по альпинизму, занимался наукой и создал свой институт (что бы ни го­ворили банальные рационалисты про вкладывание денег в науку). Влади­мир Мельников всегда шил джинсы. При советской власти его не останавливало даже то, что дело это было незаконным и наказуемым в уголов­ном порядке. Он остается верен се­бе и шьет их сегодня больше всех в Европе — наверное, потому что любит. Ему принадлежат слова: «Все что не любовь — рынок. Рынок мы изучаем». Для компаний-лидеров НСН очень важно, что и с кем они делают.

Ни в «Руяне», ни в ЦНТИ «Про­гресс» нет традиционного контроля работающих специалистов, каждый делает то, что он любит, и все дела­ют одно дело. Компании ПСИ обла­дают огромным преимуществом, по­тому что предлагают людям уникаль­ные возможности для самореализа­ции, а это значит, что они имеют очень ясное, адресное предложение на рынке труда. Почему люди рабо­тают в «ЭлеСи», когда с их квалификацией они могут рассчитывать на очень большую зарплату в европей­ской или американской компании? Потому что в «ЭлеСи» они могут де­лать то, что невозможно больше ни­где. Потому что в «ЭлеСи» можно во­плотить свою идею за невероятно короткие сроки. Потому что ни в каком другом месте не рождается столько идей: «пространство для ро­ждения идей» — внутренний слоган компании.

Я остановился на трех базовых организационных компетенциях ком­паний-лидеров: уникальность, ди­зайн и брэндинг. Уверен, что список этот неполный и его необходимо про­должить. Самый простой способ при­нять участие в проекте НСН — высту­пить с докладом или принять уча­стие в дискуссии в рамках осенней конференции «Начинавшие с пуля: стратегии и технологии организаци­онного развития компаний-лиде­ров». Она состоится 26—28 октября в Санкт-Петербурге.

Мы приглашаем руководителей к участию в совместном исследова­нии проблем и достижений совре­менных российских компаний.

Top-Manager 10/2004