Эффективность структуры управления холдингом

Когда у предприятия или объединения предприятий возникают проблемы, тому есть мно­жество причин. Причины эти могут быть как внешние — изменение законодательства, стихийные бедствия, падение цен на рынке, экономический кризис и так далее, так и вну­тренние — неэффективное расходование ресурсов, низкая производительность труда, слабый менеджмент и многое другое. В том числе очень важный, изначальный фактор работы любого бизнес-образования: эффективность организационной структуры.

Мария Евневич

Оргструктура в холдинге: важнее, чем на предприятии

Организационная структура предпри­ятия — это его «скелет», и важность ее трудно переоценить. Но еще большее значение имеет оргструктура в хол­динге или ИБГ. Понятно, что холдинг больше, чем предприятие, и управлять им сложнее. Но размер — это не пер­вая и не единственная причина: игра­ет роль юридическая, территориаль­ная, технологическая и т.д. неодно­родность холдинга.

Предприятие жестко структуриро­вано по определению.

1.   Подразделения предприятия связаны и юридически, в рамках од­ного и того же юридического лица.

2.   Отдел может выйти из состава предприятия, а состав и функции отделов, взаимоотношения между ни­ми прописаны в штатном расписа­нии, должностных инструкциях и так далее.

3.   Подразделения предприятия по­следовательно выстроены технологически, в рамках одною и того же тех­нологического процесса.

4. Предприятие территориальную целостность (по крайней ме­ре, по основной деятельности).

Передача управления, которое сплошь завязано на личных связях, практически невозможна.

Холдинг — это по определению гибкая структура.

1.   Составные части холдинга юри­дически самостоятельны и связаны только финансовыми отношениями, да и то, как правило, не друг с другом, а с головной компанией.

2.   Взаимоотношения участников холдинга определены здравым смыс­лом — «как сложились», или догово­ром. При этом теоретически любой участник может выйти из состава холдинга — выкупив свои акции и вый­дя из финансовой зависимости.

3.   Технологические связи в хол­динге могут быть, но могут и отсутст­вовать.

4.   Территориально холдинг, как правило, располагается в разных го­родах, регионах или странах.

Таким образом, производственные и управленческие процессы на от­дельном предприятии имеют четкую юридически зафиксированную схе­му. А бизнес-процесс внутри холдин­га как единого образования определя­ется организационной структурой этого холдинга, которая может быть нигде не прописана. Следовательно, оргструктуру и управленческие меха­низмы в холдинге необходимо соз­дать и зафиксировать.

Одно из важнейших требований, предъявляемых сейчас к управленче­ским структурам объединений, — это максимальная формализованность. Можно выделить две причины такой ситуации: одна — общемировая и общенаучная, вторая — сугубо россий­ская, практическая.

Первая причина, почему необходи­мо формализовать структуру управле­ния холдингом или другим объедине­нием предприятий, проистекает из одного из основных законов киберне­тики — науки об управлении.

Закон: Управляющая система долж­на быть сложнее, чем управляемая. Иначе управление будет невозможно.

Вторая причина — практическая, российская — коренится в непро­зрачности наших предприятий, как финансовой, так и структурной. Пе­редача управления, которое сплошь завязано на личных связях, практически невозможна. Формализация стру­ктуры управления и оргструктуры даст возможность поставить во главу объединения внешнего менеджера, не собственника. И естественно, с этого момента формализованная структура управления нужна, чтобы контролировать этого наемного ме­неджера или заменить его при необ­ходимости.

1 Схема функциональной структуры

Организационные структуры: принципы формирования

Общие принципы построения ор­ганизационных структур для хол­динга и для обычного единичного предприятия совпадают, но сами структуры, которые получаются в итоге, естественно, сильно отли­чаются. Исторически первыми ти­пами организационных структур для предприятия были основанная на функциональном принципе и основанная на дивизиональном принципе.

Функциональный принцип

Этот принцип предполагает, что структура будет формироваться на основе разделения организации по характеру деятельности подразделений. То есть, управление происходит для каждого ресурса отдельно: чело­веческий ресурс управляется кадро­вой службой, научный — инноваци­онной, отдельно существуют финан­совые, бухгалтерские, маркетинго­вые отделы, служба безопасности и так далее.

Подобная схема предполагает вы­сокую степень централизации при­нятия решении, иерархичность.

Функциональная структура имеет ряд преимуществ:

•     Коллектив, объединенный в отдел по функциональному признаку, эффективнее выполняет задачу за счет общей координации, коопера­ции, разделения обязанностей и так далее.

•     Сотрудники за счет совместного выполнения заданий приобрета­ют широкий профиль специали­зации, совершенствуются их про­фессионализм и квалификация.

2 Схема дивизиональной структуры.

Возникает взаимозаменяемость со­трудников: если один из сотруд­ников покидает отдел, другой мо­жет на некоторое время занять его место. Организация становится бо­лее адаптированной к кадровым изменениям.

Основной недостаток функцио­нальной схемы в том, что центр упра­вления сильно смещен вверх (начальство находится слишком далеко от конкретных производственных про­цессов), а командная цепочка «растя­нута» по вертикали. Из-за необходи­мости иерархической координации трудно реализовать решения, кото­рые касаются сразу нескольких отде­лов. Например, сотрудник одного от­дела, чтобы получить помощь от со­трудника другого отдела, сначала об­ращается к своему непосредственно­му начальнику. Тот обращается к генеральному директору, который при­нимает решение, а потом дает соответ­ствующие указания руководителю другого отдела. Когда сотрудник вто­рого отдела готов наконец содействовать сотруднику первого отдела, вре­мя уже ушло.

Этот принцип построения оргстру­ктуры используется на предприятиях и в организациях, имеющих широкий профиль выпускаемой продукции или распределенных географически.

Для предприятий, выпускающих большой ассортимент продукции (например, мясокомбинат выпуска­ет мясные полуфабрикаты, мясные консервы, колбасу и упакованную вырезку), основанием для разделения предприятия на дивизионы является вид конечного продукта. То есть отделы разделяются по направлениям, что подразумевает создание функ­циональных подотделов, которые бу­дут обеспечивать обработку всех ре­сурсов внутри одного продуктового направления. Подотделам делегиру­ется право па свободу принятия опе­ративных решений. Такие дивизиональные структуры также называют продуктовыми, программными и так далее.

Дивизиональная схема удобна для предприятий с большим количест­вом однородных территориально обо­собленных подразделений, например для сети магазинов. Такая оргструкту­ра будет называться региональной.

Но на самом деле для отдельного предприятия дивизиональная схема в чистом виде применяется редко. Та­кие подразделения общего характера, как бухгалтерия, являются зачастую не разделенными по дивизионам, а об­щими для всего предприятия. Но, ес­тественно, бухгалтеры присутствуют в каждом территориально обособлен­ном подразделении.

Преимущества:

•     Вопросы, которые возникали ме­жду отделами в функциональной структуре, теперь либо вообще не возникают, так как подразделе­ния автономны и связаны лишь общим руководством, либо мо­гут быть разрешены на уровне са­мих подразделении. Это благо­приятно сказывается на скоро­сти принятия решений и опера­тивности.

•     Географически обособленное под­разделение занимается всеми во­просами, связанными с продвиже­нием товаров или услуг в кон­кретном регионе. Руководитель способен более оперативно ре­шать поставленные задачи прямо на месте.

•     Фирма получает конкурентное пре­имущество, повышая уровень об­служивания клиентов.

•     С управленческой точки зрения легче разграничить ответствен­ность дивизионов и проводить оценку по результатам.

Недостатки:

•     Дублирование функциональных отделов и, как следствие, увеличе­ние затрат на содержание админи­стративного ресурса и обеспече­ние их основной деятельности.

•     Отсутствие возможности восполь­зоваться эффектом масштаба.

•     Снижение уровня технического обеспечения отделов (вследствие дублирования затрат на их обес­печение).

•     Усиление социальной напряженно­сти внутри организации как резуль­тат конкурентной борьбы за улучше­ние финансирования сверху.
Матричный принцип
Исторически матричный принцип

построения организационной струк­туры появился позже, став логиче­ским продолжением функциональ­ной и дивизионной структур. Команд­ная цепочка формируется и по гори­зонтали — дивизионально, и вертика­ли — функционально.

Таким образом, матричный под­ход к структуре позволяет установить

3 Схема матричной структуры.

официальную командную цепочку как для функциональных взаимоотношений, так и для взаимоотношений между дивизионами. Создание дан­ной структуры преследует цель одно­временной координации производ­ства товаров в каждой отдельно взя­той стране или регионе и согласова­ния взаимодействий на каждой то­варной цепочке.

Создавая на предприятии подоб­ную структуру, необходимо учитывать, что обязательным условием является наличие высококвалифицированно­го персонала, способного работать по разным направлениям и специализа­циям. Также персонал должен отли­чаться адаптивностью и уметь «пере­страиваться» в сжатые сроки.

Недостатком матричной структуры является ее двойственность. Наруша­ется один из самых догматичных принципов построения организаци­онной структуры — принцип единоначалия. Одновременно у каждого сотрудника есть несколько началь­ников: но функциональной линии, «из центра», и руководитель но дивизиону. Это может привести к неразбе­рихе, а не к росту координации и ско­рости реагирования.

В подобной структуре необходимо более детально разделить властные полномочия. Также следствием введе­ния матричной структуры является повышение требований к старшим сотрудникам матричных единиц. Ес­тественно, что помимо решения сво­их основных задач по организации деятельности вверенных им коллек­тивов они должны еще и координи­ровать вводные от двух начальников и на их основе принимать собствен­ное решение.

Сетевой принцип

Новым способом построения ор­ганизационной структуры стала так называемая «динамическая сетевая организация». Ее отличия от других организационных структур принци­пиальны. Если раньше в одной орга­низации решался целый спектр задач, связанных с производством и реали­зацией товаров и услуг, то теперь стру­ктура дезагрегирует свои основные функции (производство, инжини­ринг, продажи, финансы, бухгалте­рия) и распределяет их между отдельно работающими но контракту ком­паниями, оставляя для себя лишь роль стержневой компании. Стержне­вая организация объединяет резуль­таты деятельности компаний сети, но не претендует на их прибыль или хозяйственную самостоятельность.

Сетевая структура по сути уже не единое предприятие, и даже не хол­динг, а более свободное и динамичное объединение.

Сетевую схему можно рассматри­вать на примере международных ком­паний, занимающихся продажей сво­ей продукции по всему миру. Узкая специализация внешних компаний — участников сети позволяет сущест­венно снизить издержки на полный

производственный цикл, начиная от разработки и заканчивая доставкой и юридическим обслуживанием.

Главный недостаток этой структу­ры — отсутствие контроля за испол­нением заключенных контрактов, так как это осуществляется уже вне стерж­невой компании. Соответственно, ес­ли одна из компаний-партнеров про­валит свое задание, то но может при- вести и к провалу всего проекта в це­лом. Решением данной проблемы мо­гут послужить увеличение запаса фи­нансовой прочности и тщательный контроль выбора сторонних фирм — исполнителей.

Организационные структуры холдингов

Понятно, что для холдингов приме­нение организационных структур бу­дет отличаться от аналогичного для обычных предприятий, в первую оче­редь в силу их большего размера и организационной сложности. Первое разделение типов организационных структур для холдингов можно прове­сти по приоритетному принципу по­строения: вертикальному и горизон­тальному.

В вертикально структурированных, технологически взаимосвязанных холдингах организационная структу­ра управления будет строиться снача­ла по функциональному принципу, а затем уже по дивизиональному. В го­ризонтально структурированных хол­дингах и диверсифицированных хол­дингах управление происходит снача­ла по дивизиональному, а уже потом по функциональному принципу.

Функционально-дивизиональные организационные структуры характер­ны для объединений предприятий в рамках одной технологической це­почки. Речь идет о вертикальных тех-нологических холдинговых органи­зациях, какими наполнены наша неф­тяная, химическая, металлургическая и т. д. промышленность.

Дивизионально-функциональные ор­ганизационные структуры характер­ны для объединений предприятий, горизонтально распределенных внутри широкого товарного рынка или распределенных географически. Сю­да, например, относятся предприятия и объединения, предоставляющие ус­луги связи, торговые объединения.

Управлять —эффективно

Организационная структура управлении это один из мощных резервов повышения результативности ра­боты предприятия. И в российской, и в зарубежной практике достаточно примеров, когда на аналогичных предприятиях одинакового размера, работающих в одной и той же отрас­ли, наблюдаются разная производи­тельность труда, разный расход ре­сурсов, разная доходность. На одном предприятии работают 800 человек, а на втором 400, при этом выпуск про­дукции у них одинаковый, а прибыль вообще больше на втором. Как пра­вило, это — результат эффективной или неэффективной организацион­ной структуры.

Как оценить, насколько эффек­тивна структура управления предпри­ятием?

Есть масса косвенных способов. Но ни один из них не дает точного от­вета: измерили ли мы эффективность именно структуры управления. Од­нако даже при первом взгляде на стру­ктуру предприятия можно в общем виде определить, эффективна она или ошибочна. Можно определить, на­сколько правильно организовано уп­равление предприятием. Есть ряд пра­вил и законов построения организа­ционных структур, и любую органи­зационную структуру можно прове­рить на соответствие этим правилам.

Количество ступеней управления должно быть минимальным, чтобы структура была как можно более плоская, но при этом одновременно должна быть соблюдена норма упра­вляемости.

Вред большого числа уровней уп­равления можно легко показать на примере бюрократизированных организаций с иерархической структурой (например, государственных уч­реждений). Проект, разработанный на нижнем уровне, должен пройти несколько ступеней иерархии, чтобы быть окончательно одобренным. При этом на каждом уровне он про­ходит рассмотрение заново. Результа­том рассмотрения является лишь до­пуск или недопуск проекта на следу­ющий уровень. При этом на каждом уровне могут оказаться некомпетент­ные специалисты, что увеличивает риск принятия неправильного реше­ния (чем больше уровней — тем вы­ше риск).

Далее, никакой конструктивной информации к проекту не прилагает­ся, а процесс согласования может за­нимать весьма длительное время. Мир вокруг организации меняется, и проект теряет свою актуальность.

Норма управляемости основана на физической и психологической воз­можности начальства руководить оп­ределенным количеством подчиненных. По норме управляемости (ус­редненной и высчитанной для запад­ных предприятий) один руководи­тель может иметь в подчинении не более восьми менеджеров среднего звена или не более 20 специалистов. То есть главный бухгалтер может уп­равлять бухгалтерией из 15—20 человек, а на крупных предприятиях бух­галтерия редко бывает меньшего раз­мера. Но руководитель сети магазинов не может управлять 15 директорами магазинов. Особенно учитывая, что он же управляет и главным бухгалтером, руководителями отделов снабжения, транспорта, кадров, службы безопас­ности и т. д. В таких случаях необхо­димо объединить магазины по регионам и ввести должность, к примеру, заместителя генерального директора по торговле в восточном, западном районе и так далее.

Единоначалие или единство руко­водства

Знаменитый принцип Файоля — принцип единства руководства — гласит: деятельность, направленная на реализацию одной и той же цели, должна организовываться одним и тем же руководителем. То есть сотрудник получает указания только из одного источника, что позволяет избежать организационной неразберихи и лиш­них согласований. Например, на пред­приятиях характерны случаи, когда из торгового отдела транспортной службе и складу дают указание отгру­жать продукцию клиенту N, а из бухгалтерии звонят и говорят: «Отгружать нельзя, у N не оплачена про­шлая поставка». Руководитель скла­да не может самостоятельно при­нять решения по данному вопросу, не говоря уже о рядовом сотрудни­ке. Результат — потеря времени на выяснение и согласование, задержка отгрузки и простой мощностей. Выход — последовательное увязыва­ние предварительных этапов согла­сования решений. То есть оконча­тельное распоряжение исходит из торгового отдела, но только по пред­варительному утверждению в бухгал­терии.

Баланс централизации и децент­рализации

Децентрализация (при грамот­ном ее применении) — одно из пер­спективных направлений развития организационных структур.

Предприятия, злоупотребляющие децентрализацией, сталкиваются с потерей контроля. Такое разделе­ние может дойти до организации от­делений или самостоятельных пред­приятий в рамках фирмы, превраща­ющейся в объединение. Каждое из этих отделений или фирм-партнеров полностью финансирует свою дея­тельность, вступая на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми другими организациями. Но, как показал результат работы некоторых наших заводов, такое раз­деление далеко не всегда является эффективным. Резко возрастают транзакционные издержки. Столь же неприятно возникновение слож­ностей в результате оппортунисти­ческого поведения директоров от­дельных «фирмочек», раньше быв­ших частью большой фирмы. Те­перь эти «фирмочки» хотят полу­чать свою прибыль, а проще всего сделать это за счет завышения цен и требований для основной фирмы и одновременной продажи продук­ции «па сторону».

Одним из более удачных методов децентрализации является выделе­ние центров финансового результа­та, отвечающих за свою деятель­ность по финансовым показателям. Например, торговый отдел является центром прибыли — здесь форми­руется прибыль, размер которой по­зволяет оценить работу. А такое под­разделение, как бесплатная столовая для сотрудников, может являться только центром затрат. Одновремен­но стратегическое руководство, ес­тественно, должно осуществляться для всего предприятия в целом.

Есть ли лишние люди?

Один из методов оценки эффектив­ности организационной структу­ры — это сравнительная оценка ко­личества персонала на предприяти­ях одной отрасли в зависимости от объема реализации готовой продук­ции. Или сравнительная оценка общей численности сотрудников и численности административного и управляющего персонала. Четкие соотношения здесь дать невозмож­но, так как они варьируются для ка­ждой отдельно взятой отрасли. По­этому оценка эффективности стру­ктуры управления по этому крите­рию возможна при сравнительном анализе сходных по размеру и хара­ктеру работы предприятий одной

и той же отрасли. Для подобного анализа нужна обширная и досто­верная статистическая база, кото­рой Россия пока похвастаться не может. Использование западной ста­тистики едва ли может помочь в рос­сийских условиях. Проиллюстриро­вать подобную ситуацию можно вы­сказыванием, которое автор статьи услышал в бухгалтерии одной из крупных петербургских торговых компаний:

«Я покупаю книги западных ав­торов, пишущих о структурах и принципах организации предприятий, читаю и вдохновляюсь: как у них все сделано красиво и эффе­ктивно. Думаю, сейчас введем все это и у себя... А потом начинаю счи­тать: вот, например, отдел кадров. То, что у нас делает один сотрудник, по западным канонам положено де­лать отделу из 6—7 человек. А для этой функции у нас и сотрудника от­дельного нет, все этим занимаются по ходу работы. Если бы мы попы­тались соблюдать эти западные принципы, штат нашей организа­ции раздулся бы чрезмерно, возрос­ли бы издержки на зарплату. А так у нас сотрудники готовы брать на се­бя повышенную нагрузку — и это вознаграждается».

Формирование структур управ­ления невозможно проводить тех­нически. В этом процессе задейст­вовано множество факторов, каж­дый из которых необходимо рас­сматривать отдельно. Играют роль и законодательство, и отрасль, и фи­нансовое положение предприятия, и психологический портрет его ру­ководителя. В России дополнитель­ные сложности создают переход­ный характер экономики и все свя­занные с этим явления, такие как нестабильность, непрозрачность, а также знаменитый «российский менталитет».

На Западе построение оргструк­тур — это целая наука. А на рос­сийских предприятиях формиро­вание структур управления — это искусство.

Top-Manager 10/2004