Главная страница --> Статьи
Как преодолеть сопротивление аттестации?И.О. Федорова,руководитель службы персонала компании "Кенгуру", г. Москва Первоисточник: Можно ли превратить аттестацию в эффективный механизм непрерывного развития сотрудников и повышения их мотивации? Как организовать работу с "проблемным" персоналом? Автор уже в начале своей статьи замечает, что данной проблеме посвящено много публикаций, однако если говорить о практике, то в любой компании найдется немало людей, которые вынуждены проходить аттестацию впервые и испытывают при этом стресс. Возможно, именно этим объясняется сопротивление данной процедуре. Поэтому-то автор, оговорив принципы аттестации персонала розничной сети на примере компании "Кенгуру", большую часть статьи посвятил организации работы с "проблемным" персоналом, поставив такие вопросы, как изменение отношения сотрудников к аттестации, преодоление их сопротивления этой процедуре. По его мнению, лучший способ повысить лояльность персонала к оценочным процедурам - это усилить их объективность, установив четкие критерии оценки и сделав саму процедуру аттестации прозрачной. В названной компании постарались сделать все для того, чтобы у сотрудников сложилось отношение к аттестации как к возможности повысить свой профессиональный разряд и, как следствие - свою зарплату. Многие стали воспринимать эту процедуру именно так. Отдел персонала предпринял в этом направлении ряд действий: ввел четкие сроки обязательной аттестации, что сделало эту процедуру "неизбежной" для сотрудников. Им пришлось привыкнуть к мысли, что в определенный срок им необходимо будет подтвердить свой уровень знаний и навыков. Новые же сотрудники принимали это как должное. Наличие четких сроков и предоставленная сотруднику возможность самостоятельно выбирать дату аттестации позволяют подготовиться к ней психологически. Кроме этого, служба персонала предложила разделить сферы оценки для руководителей. Например, сотрудник отдела маркетинга оценивает знания торгового персонала только в своей области по таким-то критериям, а сотрудник финансового отдела оценивает умение работать с деньгами, кассовым аппаратом, с первичными бухгалтерскими документами и т. д. Балльная шкала оценки знаний и навыков в той или иной сфере, разработанная отделом персонала, позволила еще больше снизить уровень субъективности при оценке и, как следствие, устранить тревогу сотрудников. Важным шагом в этом направлении стало и усиление ответственности администраторов салонов за подготовку подчиненных к аттестации, в том числе и психологическую. Заключительным шагом в комплексе мероприятий по снижению сопротивления аттестационным процедурам стало введение системы оповещения персонала о результатах проведения аттестации. Это позволило сотруднику почувствовать, что аттестацию проходит каждый сотрудник, что положительных результатов значительно больше. Таким образом, наименее болезненным процесс аттестации делают такие основные мероприятия, как введение четких сроков обязательной аттестации; разделение сфер оценки и повышение ее объективности; более тщательная подготовка персонала, "пропаганда аттестации"; акцентирование внимания на успешных результатах аттестации. Эти шаги позволили повысить мотивацию сотрудников, сделали процедуру аттестации более эффективным инструментом развития персонала. Предложенный в статье механизм проведения аттестации может быть применен для розничных сетей, специализирующихся на продаже дорогого товара. Об аттестации сотрудников существует много литературы. Пишется об этом давно и подробно. И авторы публикаций, естественно, детально анализируют такую проблему, как сопротивление персонала аттестации. Если она не формальное, а ко многому обязывающее, серьезное мероприятие, то у сотрудников остается тревога перед ее прохождением. Надо отметить также и то, что в компаниях, где растет численность персонала и часто проводится его ротация, есть немалый процент людей, проходящих аттестацию впервые. Для них ситуация оценки является еще более стрессовой, соответственно, и их сопротивление данной процедуре достаточно сильное. Аттестация в розничной сети несколько отличается от того стандартного алгоритма, который описан в большинстве учебников по управлению человеческими ресурсами. Аттестация продавцов-консультантов и кассиров в розничных магазинах, как правило, проходит "без отрыва от производства", в обычном рабочем режиме. Кроме того, для совершения одной крупной продажи иногда требуется совместная работа двух, а то и трех продавцов. Это отражается на общей численности персонала, который должен пройти аттестацию, а следовательно, и на масштабе аттестации. Например, в салоне-магазине "Кенгуру" продавцы-консультанты специализируются по ассортименту товара (детская одежда, женская одежда, игрушки, мебель и т. д.). Если покупатель приобретает несколько видов товара, то консультируют его последовательно несколько продавцов. В связи с этим практически невозможно провести аттестацию продавцов-консультантов в развитой розничной сети методом "проекта", с заданными сроками: здесь эта процедура приобретает "хронический" характер и проводится не один раз в год для всего персонала, а ежемесячно для небольшого количества сотрудников. Каковы же особенности аттестации персонала розничной сети? Как превратить оценочные процедуры в эффективный механизм непрерывного развития сотрудников и повышения их мотивации? Принципы аттестации персонала розничной сети Для того чтобы описать пути решения проблемы, стоит вкратце рассказать о принципах и о том алгоритме действий, который составляет процедуру аттестации в компании "Кенгуру": она не определена сроками, однако сотрудники обязаны проходить ее не реже раза в год. До недавнего времени работа продавца (словосочетание "продавец-консультант" даже не использовалось) в розничном магазине считалась достаточно простой. Казалось, ее можно оценить, просто понаблюдав за его работой. Но сейчас мы говорим уже не просто о магазинах, а о крупных розничных сетях, через которые реализуется эксклюзивный товар высокого качества. Это уже несколько иной, гораздо более высокий уровень бизнеса, требующий соответствующего профессионального мастерства. Продавцы-консультанты своей деятельностью создают представление о компании, то есть влияют на ее имидж, поэтому требования к качеству их работы очень высоки. Система аттестации в сети салонов-магазинов "Кенгуру", торгующих товарами для будущих мам и детей, введена более полутора лет назад. Разработаны ее критерии для шести разрядов по четырем должностям (администратор, старший продавец, продавец-кассир, продавец-консультант). Каждому разряду соответствует определенный оклад. Наличие четкой системы аттестации торгового персонала в крупных розничных сетях, торгующих элитными товарами, является необходимым инструментом в системе управления персоналом. Профессиональный уровень персонала салонов дорогих товаров оценивается по таким критериям, как: Администратор салона, наблюдающий работу своих подчиненных, определяет, насколько уровень профессиональных навыков и знаний того или иного сотрудника соответствует определенному разряду. Если, по мнению администратора, уровень профессионализма работника возрастает, то он предлагает ему пройти аттестацию и повысить свой разряд. Иногда инициатива исходит от самого сотрудника. В случае, если администратор согласен с тем, что продавец или кассир действительно соответствует более высокому, чем на данный момент, разряду, он направляет в отдел персонала представления на аттестацию этих сотрудников ( Приложение 1). После того как их накапливается некоторое количество (не более десяти), издается приказ о начале работы аттестационной комиссии. Состав комиссии постоянен, в нее входят: Члены комиссии выезжают в салоны, где работают аттестуемые сотрудники, наблюдают за ними и проводят оценочные собеседования, на которых выясняется знание работниками ассортимента и общих принципов работы компании, товара и принципов работы конкурентов и т. д. Результаты собеседований обсуждаются на совещании комиссии, где принимаются решения о присвоении разрядов сотрудникам, прошедшим процедуру аттестации. Как изменить отношение сотрудников к аттестации? Несмотря на то, что аттестация уже стала привычным явлением, в компании еще не введены сроки обязательной аттестации для каждой должности. В настоящий момент представление на аттестацию подается только с согласия самого сотрудника. Если же сотрудник не желает ее проходить, то он может сколько угодно долго работать по своему разряду, не повышая его. Естественно, что при введении системы аттестации возникает так называемое "установочное" сопротивление. Его нельзя исключить совсем. Оно имеет место перед каждым новым этапом аттестации. И лучший способ повысить лояльность персонала к оценочным процедурам - это усилить их объективность, установив четкие критерии оценки и сделав саму процедуру аттестации прозрачной. В компании постарались выработать у работников отношение к аттестации как к возможности повысить свой профессиональный разряд, и, как следствие, повысить уровень своей зарплаты. И многие сотрудники воспринимают эту процедуру именно так. Отдел персонала предпринял в этом направлении ряд действий. Введены четкие сроки обязательной аттестации, что сделало процедуру оценки для персонала "неизбежной". Людям пришлось принять это и привыкнуть к мысли, что в определенный срок им необходимо будет подтвердить свой уровень знаний и навыков. Новые же сотрудники, приходящие на работу в компанию, принимали это как должное и были готовы к тому, что им предстоит проходить аттестацию ежегодно. Наличие четких сроков и предоставленная сотруднику возможность самостоятельно выбирать дату аттестации позволяют подготовиться к ней психологически. Теперь каждый сотрудник салона проходит аттестацию не реже, чем один раз в год с целью повышения своего разряда или, как минимум, подтверждения нынешнего. Ежемесячно до 15 числа подаются представления на аттестацию работников, готовых ее пройти. Во второй половине месяца проводятся собеседования, а в конце месяца собирается аттестационная комиссия. Допускается прохождение аттестации до четырех раз в год. Конечно, возникает вопрос, как оценивать ситуацию, когда сотрудник несколько лет подряд подтверждает один и тот же разряд, но не повышает его. Решили считать это приемлемым, но только для сотрудников, имеющих разряд не ниже третьего. Всего в системе аттестации шесть разрядов; шестой, самый низкий, присваивается автоматически новым неопытным работникам. Кроме введения четких сроков обязательной аттестации, служба персонала предложила разделить сферы оценки для руководителей. Например, сотрудник отдела маркетинга оценивает знания торгового персонала только в своей области по следующим критериям: Сотрудник финансового отдела оценивает умение персонала работать с деньгами, кассовым аппаратом, с первичными бухгалтерскими документами, а сотрудник IT-отдела - навыки работы с компьютером, знание внутренней базы данных, умение с ней работать. Отдел персонала дает оценку работе сотрудников с клиентами, выясняет, насколько работники знают технологию и психологию продаж. Разделение сфер оценки избавило аттестуемых работников от необходимости сдавать этот "экзамен" целиком каждому из членов комиссии, значительно снизило психологическое напряжение персонала и упростило процесс принятия решения об уровне квалификации сотрудника. Балльная шкала оценки знаний и навыков в той или иной сфере, разработанная отделом персонала, позволила еще больше снизить уровень субъективности при оценке и, как следствие, устранить тревогу сотрудников. Пример оценочной формы для администратора салона, разработанной отделом персонала, приведен в Приложении 2, а образец аттестационного листа для продавца-консультанта - в Приложении 3. Важным шагом для повышения объективности оценки стало усиление ответственности администраторов салонов за подготовку подчиненных к аттестации. Раньше администратор, выдвигая кандидатуру сотрудника на аттестацию, по сути, не отвечал за ее результаты. Сейчас в компании придерживаются следующей позиции: администратор, как любой руководитель, отвечает за развитие своего персонала. И если он представляет своего сотрудника к аттестации с целью повышения разряда, значит, он, как руководитель, уверен в заметном профессиональном росте подчиненного. Если же заявленное повышение разряда не подтверждается, можно говорить о неграмотности администратора, его невнимательной работе с персоналом. Такие "неудачи" заносятся в аттестационную форму самого администратора. Помимо этого, одним из видов работы администраторов с персоналом стала психологическая подготовка к аттестации. На внутренних собраниях администраторы магазинов рассказывают о ее целях, о возможностях повышения разряда, и, как следствие, зарплаты, то есть ведут пропаганду аттестации, чтобы в глазах сотрудников она выглядела не как ревизия с целью отыскать недостатки, а как возможность повышения своего статуса. Заключительным шагом в комплексе мероприятий по снижению сопротивления аттестационным процедурам стало введение системы оповещения всего торгового персонала о результатах проведения аттестации. После очередной аттестации администраторам салонов по локальной сети рассылается информационное письмо примерно следующего содержания: Уважаемые коллеги! На очередном собрании аттестационной комиссии были приняты следующие решения: 1. Михайловой Светлане (продавец-консультант 2 разряда, салон К-10) присвоить I разряд. 2. Ивановой Анастасии (продавец-кассир 3 разряда, салон К-8) присвоить II разряд. 3. Кириллову Игорю (старший продавец 2 разряда, салон К-7) присвоить I разряд. Поздравляем сотрудников, прошедших аттестацию, с подтверждением их профессионального роста и желаем им успехов и дальнейшего развития! Менеджер по персоналу_____________________________________ Подпись__________________________ "___" ________200_г." Такое письмо администраторы зачитывают своим сотрудникам на внутренних собраниях. Это позволяет персоналу почувствовать, что аттестацию проходит каждый сотрудник сети, а также убедиться в том, что положительных результатов значительно больше, что не может не вселять в сотрудников уверенность в собственном успехе. Помимо этого, поздравления принимают сотрудники, добившиеся самого высокого разряда. В этом случае в салон приезжает один из членов аттестационной комиссии, чтобы лично поздравить сотрудника в присутствии всего коллектива и подарить фирменные сувениры. Информация о присвоении I разряда тому или иному сотруднику появляется в салоне на доске объявлений для покупателей. Эти действия помогают повысить значимость аттестации и поднять престиж работников I разряда, сделав их примером для подражания. Резюмируя, надо отметить, что сделать процесс аттестации наименее болезненным для торгового персонала позволяют следующие основные мероприятия: Эти шаги позволили повысить мотивацию сотрудников, сделали процедуру аттестации более эффективным инструментом развития персонала. Предложенный механизм проведения аттестации с выездом членов аттестационной комиссии на места, с достаточно широким спектром оцениваемых знаний и навыков более удобен для розничных сетей, специализирующихся на продаже дорогого товара. Сейчас таких сетей становится все больше, и данная статья может быть полезна отделам персонала этих компаний. Приложение 1 Группа компаний "Кенгуру" Председателю аттестационной комиссии, руководителю отдела персонала И.О. Федоровой от администратора салона К-14 Е.В. Ивановой Представление на аттестацию В соответствии с Положением об оплате труда и на основании хороших результатов работы прошу провести аттестацию Соломоновой Ларисы Евгеньевны, работающей в должности продавца-консультанта III разряда в салоне К-14, с целью присвоения ей II разряда с соответствующим изменением заработной платы. Дата 11.03.04 Подпись Иванова Е.В. Приложение 2 Оценочная форма для администратора салона Инструкция для оценивающего: обведите нужную цифру в графе "Оценка" для каждого из перечисленных показателей работы, используя предлагаемую шкалу: 5 - отлично 4 - хорошо 3 - удовлетворительно (средне) 2 - ниже среднего 1 - очень плохо Ф.И.О. работника_____Иванова Е.В. Должность____________администратор Приложение 3 Аттестационный лист для продавца-консультанта Ф.И.О. аттестуемого сотрудника__________Соломонова Л.Е. Салон___________________________________К-14 Разряд на данный момент третий__________________ Разряд, на который претендует второй____________ Дата собеседования 15.03.04_____________________ Комментарии к беседе, замечания: Соломонова Л.Е. показала очень хорошие знания по теме. Два недочета - забыла предложить покупателю ваучер, обратилась к помощи полиграфических материалов (каталогу) только после того, как о нем спросил покупатель. Выводы: cчитаю этот уровень знаний достаточным для присвоения Соломоновой Е.Л. второго разряда. Подпись Носова И.Н. Журнал "Справочник по управлению персоналом", номер 6-2004 |
Правила диагностики рабочих мест