Любая растущая компания с отделениями по всей территории России рано или поздно приходит к необходимости повышения качества управления для улучшения доходности своего бизнеса. В этот момент и встает вопрос: до какого уровня следует доводить жест­кую централизацию? При этом в большинстве крупных компаний хорошо понимают: ввиду возросшей конкуренции московский рынок стал достаточно жестким, поэтому существенно увеличить эффективность его работы уже затруднительно. Однако повы­шение эффективности может быть достигнуто как за счет снижения внутренних издер­жек (а основные бизнес-процессы в крупных компаниях, как правило, хорошо отлаже­ны), так и за счет расширения присутствия на рынке.

Руководители крупных террито­риально распределенных ком­паний ожидают заметного при­роста прибыли в результате увеличения эффективности работы филиалов, находящихся в регионах, Прирост ожидается в том числе и за счет предоставления комплекса качественных

уже ставших привычными для Москвы, во всех регионах. Становится необходимой трансляция единых, корпо­ративных стандартов обслуживания, «обкатанных» в столице, в региональные офисы компании.

Первая стадия данного процесса — Построение системы, которая реализует обслуживание ключевых клиентов в соответствии с едиными корпоративными стандартами. Следующий этап предпола­гает включение в систему всех остальных бизнес-технологий, в том числе технологий маркетинга.

Давайте рассмотрим конкретные ситуации, которые побуждают руководителей компаний отлаживать и эту часть типовых бизнес-процессов. Например, для российских организаций достаточно типична ситуация, когда в центральном офисе разрабатывается и реализуется централизованная рекламная кампа­ния, а филиал той же фирмы параллель­но реализует собственную региональ­ную рекламную кампанию. При этом служба маркетинга филиала может ис­пользовать совершенно другие макеты И не самые эффективные средства рек­ламы. Более того, рекламные кампании филиала и центра часто не синхронизи­рованы.

Еще одна из причин низкой результа­тивности — отсутствие синхронизации рекламных акций, осуществляемых из центра, и региональных кампаний. Вслед­ствие этого не достигается знаменитый «эффект резонанса» региональных и цент­ральных маркетинговых мероприятий.

Что нам стоит дом построить, или С чего начинается построение системы регионального маркетинга

Какой будет единая система марке­тинга компании, зависит от поставлен­ных ею целей. Поэтому лучше начинать ее разработку именно с описания цели и показателей эффективности проекта (в данном случае проект — это создание единой системы маркетинга территори­ально распределенной организации).

Как правило, показатели эффектив­ности маркетинга можно разбить на две большие группы. Первая группа — имиджевые показатели известности компании (более удобно было бы пользоваться та­кими показателями, как стоимость мар­ки, но по ряду причин делать это в Рос­сии пока достаточно сложно). Вторая группа — показатели эффективности маркетинга относительно бизнеса (как правило, это величина потока качествен­ных контактов, который направляется по каналам маркетинга в сбыт).

Что собой представляет единая систе­ма маркетинга и как она может внед­ряться?

Любой руководитель филиала стре­мится быть самостоятельным. Потому он

сам должен быть заинтересован во внед­рении системы маркетинга, четко осо­знавая, что в противном случае результат работы будет ниже ожидаемого. Кроме того, руководство центральной компа­нии должно очень последовательно и жестко контролировать проект внедре­ния системы маркетинга, жестко спра­шивать со своих подчиненных (в данном случае — директоров филиалов).

Безучастия высшего руководства компании внедрение такой системы не­эффективно — возникает целый ряд бю­рократических проблем. Известно, что компании, число сотрудников которой превышает 400 человек, «внешний мир» вроде бы уже и не нужен. Люди «варятся в собственном соку», погружены в соб­ственные проблемы, не желая замечать ничего другого (в том числе и клиентов,

и конкурентов. Поэтому главное условие внедрения системы маркетинга — это за­интересованность первого лица компа­нии, осознание необходимости данной системы для успешного ведения бизнеса.

С чего должен начинаться подобный проект?

Слово «проект» здесь употребляется не случайно — есть реально измеряемые цели и задачи, четкие параметры эффек­тивности, ограничения по времени и ре­сурсам. Длительность проекта, как пра­вило, зависит от уровня менеджмента (срок внедрения подобной системы — один-три года).

Первую стадию реализации проекта, как показала наша практика, целесооб­разно начать с обучения директоров и сотрудников филиалов, отвечающих за маркетинг.

Почему необходимо обучение?

Если директор филиала не понимает, зачем ему нужен маркетинг, или понима­ет, но не знаком с маркетинговыми тех­нологиями, то из-за его некомпетентнос­ти результат, скорее всего, будет неудо­влетворительным, даже если сотрудники отдела маркетинга — замечательные специалисты и менеджеры. Обучение ре­шает эту проблему, обеспечивая единое понимание терминологии, регламентов.

На втором этапе реализации проек­та нужно достаточно жестко внедрить в сознание руководителей идею о том, что система маркетинга — это именно система, т. е. единый, связанный ком­плекс процессов. Стандартная система управления маркетингом включает и се­бя анализ, планирование, выполнение и оценку результатов. Обеспечение ра­боты всего этого комплекса — обязатель­ное условие. В региональных отделениях должна быть внедрена система, которая уже опробована в центре и передается и готовом виде, как инструмент со всеми инструкциями по использованию.

Если подойти к процессу внедрения системы формально, проще всего издать приказ примерно следующего содержа­ния: «С завтрашнего дня на всем предприя­тии вводится система маркетинга. К то­му, кто ее проигнорирует, будут приме­няться следующие штрафные санкции...» В компаниях с авторитарным стилем уп­равления это может сработать, но даже в

таком случае эффект будет несущественным и временным. При внешней убеди­тельности жесткого стиля управления оп­тимальным все равно остается подход, при котором в начале реализуется «пилотный» проект: отбираются два-три филиала, наи­более сильных и плане менеджмента и ус­пешных с финансовой точки зрения, а так­же (это, пожалуй, самое главное) возглав­ляемых директорами, заинтересованными во внедрении системы маркетинга. С ни­ми и проводятся первые мероприятия по внедрению системы. На ближайшем пла­новом совещании в центре обязательно заслушиваются отчеты этих филиалов. Ди­ректора других подразделений, которые присутствуют на таком совещании, полу­чают реальную картину реализации про­екта, осознают, что эффект от внедрения системы налицо. Люди начинают обсуж­дать внедряемые нововведения друг с дру­гом и постепенно осознают их важность, «примеряют» все сказанное на себя. Разу­меется, на первом этапе внедрения систе­мы в центральном управлении маркетин­га головного офиса необходимо выделить сильного менеджера, который будет вести данный проект. Практика показывает, что такой подход очень эффективен — менед­жер в центре максимально погружается в проблемы филиалов и очень быстро под­нимает их на определенный уровень.

Третья стадия — внедрение системы по всех остальных филиалах фирмы.

Качели полномочий, или «семеро сильных»

Еще один важный момент — баланс между централизацией и децентрализа­цией при построении системы. На мой взгляд, на первой стадии внедрения мар­кетинговой системы нужна достаточно жесткая централизация, когда, грубо го­воря, «мозги» главным образом сосредо­точены в центре, а исполнители («руки») находятся в регионах. Тогда четко ставят­ся задачи, определяются планы, которые должны реализовать филиалы. Потом, по мере накопления опыта в филиалах, сис­тему нужно понемногу видоизменять — возможно, даже доводить ее до дивизиональной структуры, предполагающей наличие подразделений маркетинга на местах, с которых спрашивается уже не выполнение плана, а достижение по­казателей эффективности.

Особенности практического внедре­ния можно рассмотреть на примере пост­роения системы в страховой группе «Урал-

Сиб». На сегодняшний день в страховой группе есть очень сильные филиалы и которые только начинают развиваться целях максимально быстрого и замет повышения эффективности работы всей системы были созданы межрегиональные центры, которые объединили несколько региональных филиалов. Во главе этих центров поставлены наиболее сильные ректора филиалов. Межрегиональные центры являются, с одной стороны, «пилотными» проектами, а с другой — объ­единяющими центрами для всех филиа­лов. Соответственно, планируется полу­чить положительный результат именно от всей группы филиалов, входящих в межрегиональный центр.

Взаимодействие филиалов контролирует руководитель — директор межрегионального центра. Все основные указания, директивы исходят теперь из межрегио­нальных центров. Сам руководитель не ответственность за общие результаты пе ред головным офисом. Система отстраива ется следующим образом: руководители межрегиональных филиалов по единым стандартам готовят план маркетинга, в рамках которого защищается и реализуется бюджет. При этом руководители низо­вых филиалов несут персональную ответ­ственность за свой личный результат. У них, безусловно, есть полномочия запра­шивать изменения планов или бюджета. Если бы система была менее гибкой, она не была бы столь эффективной.

Это сладкое слово «надо»

Стоит затронуть и еще одну немало­важную тему — реализацию уже утверж­денных региональных планов. Что каса­ется идей, которые ложатся в основу всероссийских акций, филиалы по опреде­лению не должны иметь свободы в этом вопросе: идеология (коммуникационная стратегия всей компании) вырабатыва­ется в центре и затем транслируется в регионы. Руководству филиалов, одна­ко, предоставлен выбор конкретных ин­струментов ее реализации.

Если у региональных центров есть по­казатели, к достижению которых нужно стремиться, то они заинтересованы само­стоятельно подобрать наиболее оптималь­ные инструменты внедрения. В процессе обучения, проведенного заранее, руково­дителям объясняют, по каким принципам выбирать эти инструменты, какие подхо­ды использовать. Естественно, для разных городов методы будут разными: в Санкт-Петербурге, например, достаточно эффек­тивна реклама в метро (в силу того что эс­калаторы достаточно длинные и человек может прослушать одно рекламное сооб­щение несколько раз, а значит, лучше его запомнить); в других городах лучше сра­батывает что-то иное, адекватное региональному менталитету.

Обучая руководителей, мы пошли по следующему пути. На первых занятиях объясняется, что представляет собой ком­плекс маркетинга, по каким принципам он строится. Как правило, руководитель службы маркетинга головной компании готовит план обучения, разрабатывает основные тезисы, проводит конкретные тематические семинары, где выступают руководители отделов центрального управления маркетинга (обычно это начальник PR-отдела, начальник реклам­ного отдела). Может быть, при таком под­ходе несколько теряется общий методоло­гический аспект, так как не привлекают­ся сторонние преподаватели, но данный недостаток компенсируется тем, что ве­дущий в любой момент может подхва­тить актуальную тему, расставить более точные акценты, привести конкретные, понятные всем слушателям примеры. В рамках подобных семинаров должна присутствовать и система «круглых столов», на которых разбираются детали И реальные ситуации, обсуждаются са­мые насущные проблемы.

Вместо послесловия: «И тогда я так его замотивировал...»

При внедрении любых новшеств все­гда возникают проблемы, как правило психологического характера. В этом смысле «обкатка» новой системы управ­ления маркетинговыми процессами

очень сильно напоминает внедрение в компании системы мотивации и оцен­ки эффективности менеджеров. Обычно первая реакция — полное непонимание; после обучения острое неприятие исче­зает, поскольку люди выясняют причины и ожидаемые результаты происходящих изменений. И все же на начальном этапе требуется жесткое давление сверху: «с первого числа мы все переходим на эту систему». Наконец, происходит пере­стройка, ломка сознания: «деваться неку­да, это единый стандарт компании».

Через некоторое время после того, как внедрились системные мотивации, люди начинают чувствовать это. Допустим, ру­ководитель департамента сообщает на­чальнику отдела: «С завтрашнего дня Вы должны отвечать передо мной за опреде­ленные показатели». Первая реакция ру­ководителя — отторжение («Зачем запол­нять лишние бумажки?!»). Из привычного болота приходится вырываться подобно тому, как Мюнхгаузен вытягивал себя за волосы, а это, согласитесь, больно!

Да, жесткая схема управления приви­вается небезболезненно. Ведь если руко­водитель оказывает давление на началь­ника отдела, тот, в свою очередь, точно так же начинает давить на своих подчи­ненных: мол, они должны отмечать за спои конкретные показатели (интегриро­ванные) и показатели подразделения. Но проходит еще какое-то время, и сотруд­ники понимают, что «жить» в новой сис­теме показателей и удобно, и понятно.

Примерно то же самое происходит при реализации системы маркетинга в регионах. Достаточно быстро руково­дители филиалов осознают, что с их плеч снимается значительный груз (не ответ­ственности, а неуверенности в правиль­ности своих действий).

Если руководителю филиалов дать го­товую, отработанную и качественно опи­санную систему, через некоторое время он убеждается, что действовать по этой модели легко. Еще через некоторое вре­мя появляется реальная отдача. И когда заканчивается психологическая ломка, такой руководитель становится в своем роде партнером центральной компании, потому что он так же, как и ее создатели, вовлечен во внедряемый процесс и ждет дальнейших результатов.

Каких результатов можно ожи­дать от внедрения системы?

Прежде всего, снижения издержек па маркетинг, расширения доли компании на рынке. На мой взгляд, очень важно внедрение именно всей совокупности элементов управления и особенно — сис­темы оценки эффективности маркетинга и маркетинговых каналов.

Почему? Любому бизнесмену, тем бо­лее руководителю крупной компании, свойствен скептический подход к новше­ствам. Все-таки маркетинг обычно вос­принимают как затратную статью, и для того чтобы решить, внедрять ли новую систему, нам приходится... ее оценивать. Лучше всего при этом опираться на из­меряемые величины. Оценка эффектив­ности маркетинга четко покажет, каковы в конечном счете информационная со­ставляющая и финансовая составляющая (доход, который принесли клиенты, по­павшие в компанию по маркетинговым каналам, по отношению к затратам).

В основном конечная цель нашего проекта — увеличение потока новых кли­ентов, прежде всего в филиалах. Сопут­ствующие результаты — оптимизация маркетинговых затрат, повышение эф­фективности маркетинга в целом, в том числе и за счет «эффекта резонанса».

ЖУК 09(40)2004