Чтобы продажи росли. Интерьвью с коммерческим директором компании Еpicor Scala

Интерьвью с коммерческим директором компании Еpicor Scala

Деймон О'Нилл (DamonO'Neilty— коммерческий директор компании EpicorScalaв России и странах СНГ. До этого он был коммерческим директором ScalaBusinessSolutionsPolska, а еще раньше занимал должность вице-президента по развитию бизнеса в компании Baptie&CompanyInternationalMarketingSolutions.

Грамотный подбор персонала для коммерческой службы служит залогом успешных про­даж компании. На что нужно обращать внимание при формировании коммерческой службы, какими навыками должны обладать сотрудники этого подразделения? Надеем­ся, что мнение коммерческого директора компании EpicorScalaбудет вам интересно.

ЖУК Деймон, слияние двух крупных компаний — Scala и Epicor — привело к изменению структуры управления. Какан модель была принята и почему?

Д. П.: Компании очень разные. Scala— это шведская фирма, Epicor— американ­ская. Если и Seala и изначально использо­вался клиентоориентированный подход, то сейчас, при слиянии компаний, этот подход расширяется: он фокусируется главным образом на клиентском бизнесе, на отделе продаж, на развитии и улучше­нии услуг, поддержке клиентов. Раньше в компании Scalaкаждый регион писал отчеты своему вице-президенту, управля­ющему директору, который в свою оче­редь тоже кому-то рапортовал, так что че­рез какой-то промежуток времени инфор-

мация доходила до самого президента. А сейчас выстроена линейная вертикаль­ная структура: каждым отдел отчитыпает-ся непосредственно перед директором, поэтому все происходит намного быст­рее. Проще говоря, горизонтальная структура заменилась вертикальной. Изменения начались сразу же после того, как официально было объявлено слия­ние — 14 июня 2004 г. Мы приняли аме­риканский стиль, так как он подразуме­вает более оперативную работу.

Поскольку компания Epicorне вела такую обширную работу с Европой и с Россией, как Scala, мы удачно разделили сферы влияния. Теперь предстоит де­литься опытом, но это будет происхо­дить постепенно, мягко.

ЖУК А что происходило с персоналом при слиянии?

Д. Н.: Мы опять же действуем в рамках американского подхода: выясняем на сколько силен менеджер в данной пози­ции. Здесь учитываются именно личные качества человека, вклад, который он внес в развитие компании. Если оба ру­ководителя остаются на своих местах, они делят полномочия: к примеру, пред­лагаются два проекта по развитию двух продуктов, двух направлений. Если при­нимается решение о том, что руководя­щую должность будет занимать один че­ловек, вакансию займет тот, кто сильнее.

ЖУК На какие характеристики, на ка­кие ключевые факторы обращалось внимание при формировании коман­ды отдела продаж?

Д. Н.: Обычно менеджеры по прода­жам — весьма эмоциональные люди, до­статочно яркие лидеры. С ними необхо­димо договориться, определить их самые сильные качества и создать профессио­нальную команду, члены которой не бу-дут мешать друг другу, а наоборот, помо-гут в случае надобности. Достигается так называемый мультипликационный эффект. И так как процесс продажи нашего продукта занимает 6-12 мес. от первого контакта до заключения сделки, необхо­димо учитывать все, что происходит с этой группой за столь длительный пери-од: направлять ее, что-то рекомендовать, сплачивать команду. Шесть месяцев — все-таки большое испытание.

ЖУК Существует ли в компании какаято особенная методика формирования команды?

Д. Н.: Специальной методологии нет. Мы используем интервью при рекрутинге, об-щение с человеком. Видим, как он себя ве-дет, оцениваем с этой точки зрения. По-скольку наш продукт неосязаемый — его 1 нельзя ни потрогать, ни увидеть, — специ­алист должен иметь опыт работы в IТ-сфе-ре, связанной с выпуском аналогичных продуктов либо оказанием схожих услуг. Необходимо, чтобы человек знал техноло-гии, бизнес-процессы, потому что при об-щении с потенциальными заказчиками придется не только описывать наш про-дукт, по и понимать, что говорит клиент, какие у пего потребности. Для этого чрез-вычайно важно высшее образование; очень ценится опыт в областях производ­ства, логистики, управления финансами. Если говорить о продажах, мы доста­точно уверены в своем продукте, у нас

очень много клиентов. Соответственно, нам нужны продавцы, которые умеют грамотно рассказать о преимуществах продукта и контролировать сам процесс продаж.

ЖУК В IТ-индустрии не так много хо­роших специалистов с широким уров­нем знаний, да и те в основном заня­ты. Есть ли у Вас своя служба персона­ла, которая занимается поиском и отбором кандидатов?

Д. Н.: Мы не ставим жестких условий насчет того, что человек должен иметь опыт работы в области IT. Но он должен понимать концепцию и иметь опыт про­даж каких-либо услуг. Здесь требуется особое умение: услуги, в отличие от то­варов, «не потрогаешь». Если менеджер имел опыт успешных продаж, его доста­точно легко обучить продавать корпора­тивные информационные системы.

Людей мы ищем самыми разными спо­собами: даем объявления в газетах, жур­налах, в Интернете, сообщаем о вакансиях во время проведения различных акций, используем рекрутинговые агентства.

ЖУК А что, по-Вашему, важнее: обра­зование или опыт?

Д. Н.: Конечно, важно и то и другое. Об­разование дает необходимый фундамент. В Америке хорошее образование предпо­лагает изучение философии, социологии, географии, чтобы человек понял, как правильно вести бизнес. Когда продавец-профессионал общается с людьми, ему важно не только знать, какой продукт ну­жен клиенту, но и попять, что вообще важно для него в жизни.

Разумеется, поскольку мы работаем с разными странами, важно и знание ме­стных особенностей. Инструменты руко-

водства, которыми мы пользуемся, вы­зывают в одной стране один эффект, а в другой —другой. Соответственно, мене­джеры обмениваются опытом, ищут ком­промиссные решения, потому что у каж­дого свое видение ситуации, особенно если у них разные национальности, об­разование, воспитание. За счет этого по­тенциал развития компании больше: все­гда есть несколько вариантов работы.

ЖУК I Если взять рынок IT, каковы особенности подбора персонала в России?

Д. Н.: Бизнес и бизнес-процессы в России отличаются от западных: они сложнее. Уровень овладения компьютерными тех­нологиями не всегда позволяет быстро, просто и доступно объяснять какие-то вещи. Поэтому продавец прежде всего должен позаботиться о том, чтобы ему доверяли. Когда идет предпродажная подготовка — переговоры, презента­ции, — продавец показывает продукт на своем ноутбуке, и клиент должен верить как продавцу, так и компании в целом. Человек, демонстрирующий возможнос­ти продукта, должен быть очень уверен­ным, хорошо знать продукт.

Иногда клиент вообще не понимает, о чем речь, и приходится несколько раз растолковывать ему одно и то же. Так что продавцу, кроме всего прочего, необ­ходимо терпение: требуется много вре­мени для того, чтобы обсудить все дета­ли, выслушать клиента, рассказать ему о продукте и наладить обратную связь.

ЖУК Предусмотрено ли в компании дополнительное образование для лю­дей, пришедших к вам на работу? Есть ли какая-то программа адаптации со­трудников на новом месте?

Компания EpicorScala— результат слияния двух наиболее активных игроков на рынке программного обеспечения интегрированных систем планирования корпоративных ресурсов (ERP). управления взаимоотношениями с заказчиками (СRМ) и управления цепочками поставок (SCM) дня предприятии среднего размера во всем мире -компании ScalaBusinessSolutionsи EpicorSoftwareCorporation. Сегодня в EpicorScalaработают 1500 сотрудников.

Д. Н.: Естественно, когда человек к нам приходит, мы ему оказываем помощь по полной программе, делаем все возможное, чтобы он комфортно себя чувствовал. Ему читают двух-трехнедельный курс по про­дукту, рассказывают, какие- существуют ключевые бизнес-процессы и как их реа­лизовать, каковы основные этапы продаж. У нас есть буклеты; кроме того, специали­сты фирмы делятся с новичками своим опытом. Человека обязательно предупреж­дают, что, так как мы американская ком­пания, у нас достаточно серьезное отноше­ние к тому, чтобы выполнялись все квоты и были соблюдены все условия контракта. Обучающиеся менеджеры по продажам проводят презентации для коммерческого отдела, для других сотрудников: трениру­ются, показывают, что у них получается, и люди отмечают: здесь ты не сделал ак­цепт на том-то, здесь не учел того-то...

Мы понимаем, что необходимо поощ­рять людей, воспитывать в них индивиду­альность, инициативность. Когда менед­жер наставляет новичков, он говорит им:

«Будьте лучше меня». Тогда у человека есть стимул работать: он видит, что его ценят, дают ему свободу и, соответствен­но, добивается хороших результатов.

ЖУК У вас есть свой тренинг-центр?

Д. Н.: Да, у нас есть академия Scаlaи це­лый штат консультантов. Но их работа заключается в обучении клиентов. Когда люди покупают продукт, наши консуль­танты читают им курс по его использова­нию. Занятия проводятся в Академии на­родного хозяйства. Иногда на таких лек­циях присутствуют и продавцы-новички.

ЖУК Существует ли проблема текучес­ти кадров в российском представи­тельстве?

Д. Н.: С проблемой текучести мы, по счастью, не сталкивались. Когда к нам приходит кандидат на вакансию, он уже в процессе собеседования показывает презентации, мы достаточно подробно рассказываем о продукции — и человек сразу понимает, интересно ему сотрудни-

чество с нами или нет. Если он приходит на работу, то ему приходится вкладывать в нее слишком много сил, чтобы потом легко уйти.

ЖУК Какие проблемы Вы считаете гло­бальными для IT-отрасли, в частности для коммерческих отделов компаний?

Д. Н.: С точки зрения управления основ­ная проблема — найти хороших людей, профессионалов. Состояние рынка (акта- вен он или пассивен в настоящее время) не так важно, потому что у нас есть хоро­ший продукт, которым мы по праву гор­димся: он имеет спрос и заслужил хоро­шие отклики у наших клиентов. Но уметь продать его — непростая работа: тут тре­буются и терпение, и выдержка, и понима ние, и много других качеств. Нам важно найти людей, которые соответствовали б этим требованиям, и удержать их, потом; что как только человек становится успеш ным, «спрос» на него повышается, появля ются альтернативные возможности.

ЖУК 09(40) 2004