Менеджеры – непризнанные законодатели мира

Интервью с Томом Стюартом, главным редактором Harvard Business Review. Том Стюарт – автор книг Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations и The Wealth of Knowledge: Intellectual Capital and the Twenty-first Century Organization.

E-xecutive: Harvard Business Review довольно сильно отличается от обычного бизнес-журнала, его страницы не перегружены цифрами и таблицами с данными. Какие разные стили и течения существуют в бизнес-журналистике, и где среди них место Harvard Business Review?

Том Стюарт: Я бы назвал три главных типа бизнес-изданий. Во-первых, это отраслевые журналы. Эти журналы пишут о людях и событиях в какой-либо конкретной индустрии. В таких журналах сотрудники иногда знают первую жену брата директора какой-либо фабрики, но не знают глобальных процессов в мире или даже в отрасли. Они больше, чем другие типы изданий, восприимчивы к реальным фактам, новостям. Второй тип – журналы типа Fortune, Forbes и Financial Times. Эти журналы в меньшей степени ориентированы на узкоспециальные проблемы, но они, все равно, создаются в расчете на новости. В Forbes, например, в подтексте любой статьи будет вопрос, стоит ли покупать акции той или иной компании.

В отличие от всех этих журналов, Harvard Business Review – журнал не о людях и событиях, а об идеях. Мы в гораздо в меньшей степени зависим от новостей. HBR – журнал о том, как менеджеры могут улучшить управление своими компаниями при помощи идей.

Разные виды бизнес-журналистики можно изобразить при помощи такой диаграммы: представим себе круг, в центре которого находится мир науки, где происходит исследование. Вокруг него - более широкий круг из идей, технологий, функций. Затем идут конкретные хозяйственные или общественные процессы. И вокруг всего этого – новости и реальные события в жизни людей. На этой схеме HBR находится близко к центру, в сфере идей, а отраслевые деловые журналы – наоборот, ближе к краю.

В отличие от других журналов, мы редко пишем собственно о новостях и бизнес-процессах. Приведу такой пример: не так давно наш журнал брал интервью у CEO IBM Самюэля Палминсано. Параллельно журнал Fortune тоже сделал с ним прекрасное интервью. Если вы сравните эти два, подчеркну, очень хорошо сделанных журналистских материала, вы увидите различие между стилем HBR и другими стилями деловой журналистики. В интервью Fortune великолепно описан бизнес компании, со всеми основными деловыми процессами. Однако единственное, чего недостает в статье – это ценности IBM и их воздействие на сотрудников. В нашем интервью, наоборот, гораздо меньше сказано о бизнесе IBM, однако ценности корпорации, как раз, находятся в центре внимания.

E-xecutive: Вы упомянули о ценностной и этической стороне бизнеса. Насколько я знаю, вы недавно писали об этом для Financial Times. Почему это представляется вам важным сегодня?

Т. С.: Важность этики связана с переходом мирового хозяйства к экономике услуг. В индустриальной экономике, на производстве, менеджмент может напрямую контролировать сотрудников. Можно указать каждому конкретному человеку, какие решения он должен принять в тот или иной момент, или, вернее, принять эти решения за него. Сотрудник может даже и не знать основных приоритетов деятельности компании, достаточно, чтобы вышестоящий менеджмент понимал поставленную задачу.

В экономике услуг такая схема неприменима. Множество сотрудников остаются один на один с клиентом, и вынуждены сами принимать решения, которые влияют на успех предприятия. Вся та система менеджмента, которая существовала в индустриальной экономике, теперь, в значительной степени, должна быть интериоризирована, перенесена внутрь сознания сотрудника. Поэтому, так важны корпоративные ценности, которые помогают человеку делать выбор между двумя альтернативными стратегиями поведения. С их помощью приоритеты компании начинают управлять поведением рядовых сотрудников. Приведу пример из близкой мне сферы бизнеса. В одном случае для журнала главное – удовлетворенность подписчика, а в другом – работа с рекламодателями (если бизнес журнала построен на рекламе). Сотрудники журнала должны понимать приоритеты издания, и уметь самостоятельно делать выбор, который соответствовал бы его стратегии (на первом месте либо реклама, либо подписчики). Без этого никакой прямой менеджмент в экономике услуг не может быть эффективен.

E-xecutive: Кто ваш читатель? Не могли бы вы описать его?

Т. С.: Это практический менеджер. Но менеджер особого типа. Не так давно мы проводили исследования, стараясь понять, почему некоторые люди, которые по всем демографическим и социологическим параметрам (уровень дохода, профессиональная деятельность и статус, возраст и т.д.) соответствовали типичному описанию нашего читателя, тем не менее, не являлись нашими подписчиками. В конце концов, посмотрев на этих людей, я пришел к выводу, что они никогда не будут нашими читателями просто потому, что их не интересуют новые идеи, которые являются нашим основным содержанием.

Необходимо понимать, что мы затрагиваем только один из аспектов менеджмента. Давайте представим себе заседание правления компании. Предположим, первая часть заседания посвящена нынешней ситуации предприятия. Здесь рассматриваются цифры, таблицы, графики, одним словом, данные. Есть менеджеры, которые особенно сильны именно в это области управления. Однако наш журнал отсутствует в этой части, это просто не наша сфера. Вторая часть посвящена основным тенденциям в мире и в отрасли, прогнозам на будущее. И мы частично присутствуем в ней, хотя это – не главная возможная область применения нашего журнала. Наконец, третья часть посвящена тому, как менеджеры могут уже сейчас что-то изменить в управлении предприятием при помощи новых идей. И именно в этой части присутствие нашего журнала должно быть особенно сильным. Менеджеры, которые больше всего интересуются именно этим аспектом управления, и составляют основной контингент наших читателей.

E-xecutive: Как вы определяете, что та или иная идея в данный момент является актуальной?

Т. С.: Даже не знаю, что вам на это сказать. Мы получаем несколько тысяч публикаций ежегодно. Из них большая часть – это просто старые идеи. Дело в том, что идеи распространяются очень медленно, и люди могут думать, что придумали новую идею, хотя, на самом деле, это только незначительный комментарий к мысли, которая была известна всем уже несколько десятилетий назад. Второй фильтр, который у нас есть – это требование исследовательского подтверждения. Довольно много интересных идей просто не имеют исследовательского подтверждения, и поэтому мы отказываем им в публикации. И, тем не менее, после прохождения этих двух фильтров у нас остается довольно много материалов, из которых мы должны выбрать лучшие и самые актуальные. Трудно сказать, как мы принимаем решения на этом этапе. Я очень доверяю квалификации своего штата редакторов, у каждого из которых есть своя сфера специализация.

E-xecutive: Что же, тогда позвольте задать вопрос об идеях. Какова, на ваш взгляд, сейчас самая важная идея для руководителей предприятий?

Т. С.: Попробую ответить. Я бы назвал не одну, а две важнейших идеи, которые всем необходимо научиться принимать во внимание. Одна – это аутсорсинг производств в более дешевые регионы. Хорошо известно, что все больше предприятий переводят свои производства в страны с меньшими затратами, прежде всего, с более дешевой рабочей силой. В последнее время, обозначилась и другая тенденция. Такие страны, как Индия и Китай (и, вообще, страны BRIC, включая Бразилию и Россию), становятся не только крупнейшими центрами производства, но и крупнейшими центрами потребления. В этих условиях для развитых стран, Европы, США и Японии, наступило время заново найти свое место в мировом хозяйстве.

Вторая идея, - это рост могущество потребителей. Интернет, возможность продаж через интернет, вообще новые системы коммуникации – все это радикально изменяет баланс сил в соотношении потребитель/производитель. Это опять ставит перед бизнесом задачу выживания в изменившихся условиях.

Есть и еще одна, не столько готовая идея, сколько проблема, с которой столкнулась современная наука об управлении. Можно сказать, что вся наука об управлении 20 века занималась тем, как уменьшить неопределенность. Неопределенность рассматривалась как что-то случайное, нечто, от чего можно избавиться. Дело в том, что наука о менеджменте 20 века была наукой о линейных причинах. В ней, как в ньютоновской физике, за действием с необходимостью следует определенное следствие, и наука учитывала только эти линейные отношения причина-следствие.

Определенность – это как бы концептуальное основание всей науки о менеджменте XX века. При этом она не показывает, как жить с неопределенностью. А именно этому необходимо научиться, чтобы добиться успеха в современном мире. Можно сказать, что сейчас в мире как бы исчезла постоянная линейная система координат. Приведу вам такой пример. Вскоре после окончания холодной войны меня пригасили прочитать лекцию для ЦРУ. После лекции офицер, которые провожал меня из здания, предложил мне высказать мое мнение по одному важному для него вопросу. «Сегодня мы не знаем, как определить секретность, - сказал он, - Раньше, когда существовал Советский Союз, это как бы задавало постоянную систему координат. Я мог сказать, что такой-то сотрудник должен знать это, а такой-то – нечто другое (относительно главной задачи - противостояния СССР), и вся система защиты секретной информации могла работать. Сейчас же, не имея определенного врага, мы перестали понимать, что такое секретность».

Нечто похожее происходит и в бизнесе. Если раньше можно было сказать: вот это – конкурент, а вот это – наш сегмент рынка, то сейчас конкурент может появиться откуда угодно. Да, мы знаем, как измерить надежность функционирования. Но мы не знаем, как измерить адаптируемость. Чтобы научиться жить в нелинейном мире, необходимо создавать новую науку об управлении, по аналогии с квантовой физикой, которая в чем-то дополнила классическую, а в чем-то пришла ей на смену. Это станет задачей ученых в области бизнеса в XXI веке.

E-xecutive: В чем главная задача бизнес-журналистики?

Т. С.: Многое из того, что мы видим в обычной журналистике, не столько раскрывает обществу важные процессы и тенденции, сколько скрывает их. По телевидению или в прессе мы видим множество новостей о политических изменениях, даже самых незначительных, и гораздо реже – новости о бизнесе или культуре. Шелли сказал как-то, что «поэты – непризнанные законодатели мира» (unacknowledged legislators of the world). То же самое будет правильно сказать о бизнесменах или менеджерах. В экономике, а также в культуре, происходят процессы, которые меняют жизнь людей гораздо глубже и сильнее, чем политические перемены. Именно в этих сферах создаются неписаные законы, по которым живет человечество. Задача бизнес-журналистики, как и журналистики, пишущей о культуре, - доносить до людей информацию об этих иногда довольно закрытых и трудных для понимания, но, тем не менее, невероятно важных сферах жизни.

E-xecutive: Какое образование необходимо бизнес журналисту?

Т. С.: Я считаю, что для бизнес-журналиста специальное бизнес-образование не только не необходимо, но иногда даже вредно. Бизнес-журналист должен быть подготовлен в какой-то другой сфере: например, в филологии, или в психологии. Позвольте спросить, что вы изучали?

E-xecutive: Философию.

Т. С. : А я – английскую литературу. Я начинал как издатель, и занимался изданием книг, имеющих мало отношения к бизнесу. Для меня бизнес-журналистика была новой сферой. Я считаю, что это нормально, потому что задача бизнес-журналиста – смотреть на бизнес как бы со стороны, привнося в свою работу идеи из других областей жизни.

E-xecutive: Не могли бы вы описать экономическую модель Harvard Business Review?

Т. С.: 30% наших доходов мы получаем от рекламы, и 70% - от подписки. В этом наше отличие, например, от Fortune, который получает большинство доходов от рекламы.

E-xecutive: У вас преобладают индивидуальные или корпоративные подписчики?

Т. С.: 90% наших подписчиков – индивидуальные. При этом мы знаем, что большинство из них затем компенсируют стоимость подписки за счет средств компании. Однако для нас это оформляется как индивидуальная подписка.

E-xecutive: По вашим ощущениям, изменился ли в последние годы тип руководителя (я имею в виду человеческие, психологические черты)?

Т. С.: Совсем недавно мы публиковали статью на эту тему. Статья была о роли психоаналитической категории «переноса» в лидерстве. Как вы знаете, люди обычно идентифицируют руководителя с каким-либо членом семьи, чтобы затем уже начать переносить на него свои собственные эмоции, отождествлять себя с ним. Так вот, если раньше преобладало отождествление с кем-то из родителей, то теперь руководитель чаще отождествляется со старшим братом/сестрой. Отношения между руководителем и подчиненным, разумеется, остаются жесткими и иерархичными, однако их характер меняется. В них становится больше горизонтальных компонентов. Современный руководитель по-прежнему принимает решения. Однако он уже не утверждает, что у него есть готовые ответы на все вопросы.