Как мотивировать сотрудников ФЭС

По оценкам автора статьи, лишь 20% российских предприятий

используют мотивацинные схемы в отношении сотрудников финансовых и экономических подразделений. В итоге многим компаниямприходится сталкиваться с низкоэффективной работой сотрудников ФЭС и высокой текучестью кадров. Но этого можно избежать, если грамотно выстроить систему мотивации для персонала финансовой службы.

Для сотрудников финансовых служб важными стимулами являются не толь­ко материальное вознаграждение, но и возможности для профессионального роста и развития карьеры. Создавая систему моти­вации для финансовых специалистов, важно совместить потребности сотрудников в раз­витии и материальном вознаграждении с це­лями и задачами компании.

Личный опыт

Ольга Чеботкова, директор рекрутинговой компа­нии TopHuntInternational (Санкт-Петербург) По данным экспертов из Strategic Management Jour­nal, эффективные технологии нематериального стиму-

лирования позволяют в рамках существующего фон­да заработной платы увеличить производительность труда до 20%) и сократить, до минимума текучесть пер­сонала. Нормальная текучесть для финансовых спе­циалистов не должна превышать 5-7% в год.

Рассмотрим методы, которые можно ис­пользовать для эффективной мотивации сот­рудников ФЭС.

Система «плавающих» окладов

Широко распространено мнение о том, что оклад как постоянная часть вознаграждения

Коэффициент текучести кадров - отношение числа уволившихся работников предприятия, выбывших за период (по собст­венному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью), к среднесписочной численности за тот же период. - Примеч. редакции.

призван удержать сотрудника, но не стимули­ровать его на результативную работу. Однако правильно выстроенная система окладов мо­жет значительно повысить результативность работы персонала, причем в долгосрочной пер­спективе. В американских компаниях в свое время особой популярностью пользовалась система «плавающих» окладов, согласно ко­торой размер постоянной части вознагражде­ния ежегодно пересматривается в зависимо­сти от достигнутых сотрудником результатов.

При использовании этой системы для каж­дой должности составляется ее описание - так называемый паспорт позиции. Этот документ отличается от должностных инструкций, ис­пользуемых на российских предприятиях, тем, что все функциональные обязанности предель­но конкретизированы ( табл. 1 на с. 74).

На основе описания должности состав­ляется список характеристик, отражающих качество выполнения функциональных обя­занностей. К примеру, паспорт должности «бухгалтер» содержит сроки подготовки и представления отчетности, для всего набора сроков выделяется характеристика - свое­временность представления отчетности. Ка­чественные характеристики должности оце­ниваются по итогам работы в баллах в кон­це года. Баллы выставляют руководитель подразделения и менеджер по персоналу. Для каждой характеристики определяются не­гативное, удовлетворительное, плановое и превосходящее ожидания («вызов») значе­ния. Также разрабатывается шкала роста за­работной платы, или шкала грейдов. В соот­ветствии с интервалом, в котором оказалось значение аттестационного показателя, про­водится индексация заработной платы. К при­меру, если фактически достигнутое значение аттестационного показателя находится в ин­тервале «негативное - удовлетворительное», то рост заработной платы составит 0%, если

в интервале «удовлетворительное - плано­вое» - 7%, «плановое - превосходящее ожи­дания» - 15% и т. д. Личный опыт

Антон Полянский, фипансокый директор ЗАО «Аптека 36,6» (Москва)

Не так давно в нашей компании была внедрена си­стема «плавающих» окладов, которые пересматри­ваются раз в год исходя из достигнутых показате­лей деятельности. Мы уверены, что данная систе­ма позволит нам более эффективно управлять результатами деятельности. При этом эффектив­ность системы основана на зависимости мотива­ции сотрудников от результатов их работы. Так, на­пример, мотивация сотрудников аптек позволила нам уже в 2004 году улучшить показатель «Затраты на персонал к нетто-выручке аптек». В отношении сотрудников офиса и логистики проект мотивации будет запущен с начала 2005 года.

Переменная часть вознаграждения

Очень важно определить, какой объем в со­вокупном доходе сотрудника будет занимать переменная часть вознаграждения. Это соот­ношение устанавливается в зависимости от склонности сотрудника к риску. По мнению автора, для финансовых специалистов опти­мальным является соотношение: 60% - по­стоянная и 40% - переменная части вознагра­ждения. Определить готовность каждого со­трудника к риску можно путем анкетирования. При этом в анкетах могут быть такие вопро­сы, как: «Какой частью заработной платы Вы готовы рискнуть, чтобы увеличить ее вдвое или потерять в зависимости от того, какие ре­зультаты продемонстрирует ваше подразде­ление?»

Переменная часть вознаграждения условно может быть поделена на две части: оплата по результатам труда и бонусы.

Личный опыт

Алексей Аринин, консультант компании Robertson

& Blums (Москва)

Переменная часть зарплаты может содержать:

- надбавку за индивидуальные результаты;

- групповую надбавку (департамент, отдел и т. д.);

- надбавку по результатам работы компании;

- тринадцатую заработную плату по итогам года. Принимать решение о необходимости усложнения и разветвления системы переменных выплат руко­водство должно исходя из целесообразности реа­лизации мотивационных схем для различных ти­пов сотрудников и финансовых возможностей ком­пании.

Оплата по результатам труда

Сначала нужно определить цели, которые должна достигнуть ФЭС, и поставить перед сотрудниками соответствующие задачи. Затем создается система учета и контроля получен­ных результатов. Для оценки результативно­сти работы финансовых подразделений на пра­ктике широко используются анкетирование, ключевые показатели деятельности и комби­нированные системы.

Анкетирование. Оценка результатов дея­тельности финансового подразделения про­водится по итогам анкетирования специали­стов компании, непосредственно взаимодейст­вующих с этим подразделением. Не стоит надеяться получить достоверные результаты по итогам первого опроса, но, накопив некото­рую статистику и опыт, уже можно делать обос­нованные выводы в отношении эффективно­сти работы подразделения. В таких системах очень важно минимизировать субъективность оценки.

Личный опыт

Сергей Ломизе, партнер, вице-президент компа­нии «ФБК» (Москва)

В компаниях, где финансово-экономическая служ­ба не является центром прибыли, а выполняет об­служивающие функции, эффективность работы ее сотрудников должна оцениваться пользователями

таких услуг. Всех пользователей можно поделить на внешних и внутренних.

Внутренние пользователи - это подразделения, вза­имодействующие с финансово-экономической служ­бой. Эффективность их работы зависит от качест­ва деятельности ФЭС. Четкость работы финансо­вой службы может косвенным образом повысить эффективность деятельности практически любого подразделения, не говоря уже о том, что расчет этой эффективности производится на основании данных ФЭС. Кроме того, многие управленческие решения принимаются исходя из данных ФЭС, поэтому ка­чество и скорость подготовки такой информации существенно помогают бизнесу подразделений не­зависимо от того, являются ли они центрами при­были или центрами затрат.

Внешние пользователи — как правило, представите­ли разнообразных государственных органов. В этом случае эффективность работы ФЭС будет характе­ризоваться отсутствием претензий к срокам пода­чи отчетности, правильности ее составления, каче­ству ведения бухгалтерского учета и т. д. Понятно, что при отсутствии претензий со сто­роны проверяющих (тем более что проверки про­изводятся не часто) для оценки эффективности работы ФЭС используются в основном внутрен­ние данные. Для этого может проводиться пери­одическое анкетирование руководителей основ­ных подразделений. При такой системе руководи­тели заносят данные о работе финансовой службы в анкету, по сути, представляющую собой оценоч­ный лист. Пример такого оценочного листа при­веден в табл. 2 на с. 76. На основании получен­ных оценок и последующих обсуждений делают­ся выводы об эффективности работы ФЭС и мерах по улучшению ее работы. Подобная анкета может использоваться для оценки не только ФЭС, но и других подразделений, обслуживающих основ­ной бизнес.

Система ключевых показателей деятель­ности. Объективную оценку результатов ра­боты подразделения можно получить при наличии в компании системы сбалансиро­ванных показателей. С одной стороны, выде ление ключевых показателей позволяет чет ко определить результаты, которые менеджмент ожидает от работы подразделения, а с другой — оценить (при условии сущест вования адекватной системы управленче ского учета), насколько поставленные цели были достигнуты. Отклонение фактически достигнутых результатов от плановых используется как основа для премирования или депремирования персонала.

Переменная часть вознаграждения менед­жера (главного бухгалтера, начальников пла­ново-экономического отдела, бюджетного под­разделения) напрямую увязывается с ключе­вым показателем деятельности. Для рядовых сотрудников формируется премиальный фонд, распределяемый пропорционально окладам. При такой системе задача менеджера - до­биться от своих подчиненных, чтобы качест­во их труда соответствовало установленным окладам.

Личный опыт

Александр Бырихин, член правления ЗАО «Фирма «Август» (Москва)

Система мотивации каждого сотрудника финансо­вой дирекции у нас привязана к тому ключевому показателю деятельности, который в текущем пери­оде наиболее актуален для компании. Чем меньше отклонение от целевого значения, тем больше раз­мер вознаграждения, на которое вправе рассчиты­вать тот или иной специалист. Помимо целевого значения показателя также определяется периодич­ность его контроля (раз в месяц, в квартал, в год). В дальнейшем мы планируем полностью задейст­вовать в системе мотивации все ключевые показа­тели, а их значимость в текущем периоде определять при помощи установления веса на основании экс­пертных оценок. Антон Полянский

Для сотрудников аптек мы разработали пять ти­повых ключевых показателей деятельности, от которых зависят их ежемесячные оклады и пре­мии, выплачиваемые раз в полгода. Для склад­ского и офисного персонала подход к разработ­ке показателей более сложный, что обусловлено большим набором функций и различной степе­нью влияния на финансовый результат. Тем не менее в настоящий момент оклады, премии и бо­нусы топ-менеджеров уже зависят от их показа­телей. Процесс каскадирования показателей (KPI) на сотрудников офиса и логистики завершится к концу 2004 года.

Комбинированные системы оценки. Ис­пользование комбинированных систем оп-

равданно в тех случаях, когда в компании внедрена система сбалансированных пока­зателей, но ключевые показатели деятельно­сти выделены только до уровня подразделе­ний. В такой ситуации для оценки эффектив­ности работы менеджеров (руководителей подразделений) следует использовать ключе­вые показатели деятельности, а оценку дос­тижений и премирование рядовых сотруд­ников производить на основе результатов анкетирования. Личный опыт

Юлия Пустынникова, консультант компании «Аксима: Консультирование, Исследования, Тре­нинги» (Москва)

После того как определены показатели или ха­рактеристики, на основании которых будет про­водиться расчет переменной части вознагражде­ния, необходимо провести тщательный анализ на предмет выявления противоречивых показа­телей. Не должно возникать таких ситуаций, ко­гда рост одного показателя приводит к снижению другого, а при расчете вознаграждения учитываются оба.

СИСТСМЭ «орденов»

Бонусная система

В дополнение к переменной части вознаграж­дения можно порекомендовать создать бонус­ную систему премирования менеджеров. Вся де­ятельность компании может быть представле­на как совокупность проектов. Для каждого из проектов, в котором принимает участие менед­жер, определяется показатель, характеризую­щий эффективность его работы. В свою очередь по каждому показателю вырабатывается балль­ная шкала оценки. Это нужно для того, чтобы можно было сопоставить показатели одного со­трудника по разным проектам. По сумме бал­лов определяется размер бонуса ( табл. 3).

Личный опыт Юлия Пустынникова

Для сотрудников ФЭС премия может быть привя­зана и к различного рода «находкам» в отношении того, как можно снизить издержки или повысить доходы за счет использования дополнительных источников, финансовых инструментов и налого­вых схем. В этом случае фиксированные выплаты за каждую находку — лучшее решение. При этом размер такого вознаграждения необходимо опре­делить заранее, чтобы мотивировать специалиста на проведение изыскательских работ.

«Орден» - это компенсационный пакет, включающий как денежное вознаграждение, так и набор льгот и привилегий(персональ­ный автомобиль, дополнительный отпуск и т. д.), предлагаемых компанией. Система «орденов» предназначена для удержания ключевых сотрудников, от которых в значи­тельной степени зависят показатели эффе­ктивности работы всей компании. Самое главное при создании «орденов» - четко описать достижения, за которые они дают­ся. При этом в описании следует предельно конкретизировать требования к потенци­альным обладателям «ордена». В противном случае поощрение кого-либо из сотрудни­ков «орденом» без видимых его коллегам причин может сильно подорвать доверие к менеджменту компании.

Личный опыт

Юлия Иванова, консультант по подбору персонала компании THlSelection (Москпа) Сегодня одной из самых прогрессивных систем материального стимулирования является пре­доставленная сотрудникам возможность выби­рать компоненты собственного компенсацион­ного пакета самостоятельно, то есть по соб­ственному усмотрению получать, к примеру, медицинскую страховку или абонемент в

фитнес-центр. Однако этот подход сложен с точки зрения возможностей администрирования, по­скольку компании проще и дешевле решать та­кие вопросы для всех сотрудников сразу, чем для каждого в отдельности.

План профессионального развития

Рост качества и производительности труда мо­жет быть достигнут только за счет повышения профессиональных качеств сотрудников. Важ­ную роль в этом случае играет план профес­сионального развития — документ, содержа­щий не только текущую оценку работы сот­рудника, но и те результаты, которые от него ожидает руководство, а также комплекс меро­приятий, позволяющий их достигнуть. Оцен­ка работы сотрудника проводится по двум на­правлениям: профессиональные знания и навы­ки, а также компетенции (стандарты рабочего поведения).

Профессиональные знания и навыки

Цель формирования этого раздела плана - по­нять, какие дополнительные навыки надо при­обрести специалисту, чтобы максимально эф­фективно решать текущие задачи. Для оценки знаний и навыков, как правило, выделяют семь основных направлений:

- профессиональные знания и навыки;

- финансовый менеджмент;

- управление проектами;

- управление персоналом;

- стратегический менеджмент;

- тайм-менеджмент;

- презентационные способности.

В зависимости от характера деятельности со­трудника могут существовать и другие комби­нации знаний и навыков. Оценка по этим на­правлениям проводится сотрудником самосто­ятельно при участии руководителя и менеджера по персоналу. Цель оценки - не аттестация со­трудника, а помощь в определении того, какие знания и умения ему нужны, и формирование перечня мероприятий (семинары, тренинги и т. д.), которые позволят их приобрести.

Компетенции

Компетенции характеризуют личностные каче­ства сотрудника, которые не менее важны, чем профессиональные знания. Работникам ФЭС, как правило, необходимы:

- способность принимать решения;

- гибкость в принятии решений;

- понимание бизнеса;

- планирование и контроль;

- ориентация на достижение результата;

- командная работа;

- взаимодействие.

Как и профессиональные навыки и знания, компетенции оцениваются в баллах. Принци­пиальное отличие - оценить свои компетен­ции сотруднику самостоятельно практически невозможно, поэтому оценка проводится ру­ководителем подразделения и коллегами. Ос­новная задача этой работы - помочь сотруд­нику понять, какие компетенции необходимо улучшить. После их оценки составляется план профессионального развития сотрудника.

Эффективная система мотивации

В заключение нужно отметить, что при форми­ровании системы мотивации финансовых под-

разделении нужно принимать во внимание не только мотивационные стимулы и интересы компании, но и структуру персонала. Всех специ­алистов финансовых подразделений можно по­делить на три категории: секретари, архитекто­ры и драйверы. Секретари - сотрудники, боль­шая часть обязанностей которых подразумевает регистрацию и обработку информации по соз­данным алгоритмам (бухгалтеры, экономисты и т. д.). Архитекторы - специалисты, занимаю­щиеся вопросами разработки методологии учета, принятия решений и т. д. Как правило, это отде­лы методологии бюджетирования и учета, но часть функций архитекторов могут брать на се­бя главный бухгалтер и финансовый директор. И последняя категория - драйверы - специали­сты, ответственные за принятие решений в об­ласти финансов. Лучше избегать смешения этих категорий. В противном случае может возник­нуть ситуация, когда одну должность будут ха­рактеризовать два показателя результативно­сти, которые прямо или косвенно будут нахо­диться в обратной зависимости друг от друга.

По мнению автора, эффективная система мотивации сотрудников ФЭС должна вклю­чать все четыре описанных выше блока (окла­ды, переменная часть вознаграждения, «орде­на» и план профразвития). Не стоит также за­бывать и о том, что система мотивации должна пересматриваться и адаптироваться с учетом изменяющихся условий. По словам Ольги Чеботковой, срок жизни системы мотивации не должен превышать двух лет.

Финансовый директор №10 (28) октябрь 2004 г.