Мы смогли изменить традиционный взгляд на корпоративное обучение Интервью с И. Морозовым, ректором Академии АйТи

- Игорь Олегович, расскажите, пожалуйста, с чего все начиналось? Как была создана Академия?
- В 1995 году в компании - системном интеграторе был создан учебный центр для решения задач, очевидных на тот момент. Это подготовка собственных сотрудников и оказание сопутствующего сервиса заказчикам. В компании, работающей и предлагающей услуги в сфере высоких технологий, обучение необходимо. Это одна из составляющих частей создания информационных систем.
Начинали мы с обучения по двум технологическим направлениям и Microsoft Novell. Сертифицированные специалисты именно по этим продуктам были особенно востребованы в те годы. Потом была собственная школа управления проектами (ШУП) для подготовки менеджеров по управлению проектами внедрения информационных систем, потом линейка авторизованных курсов стала расширяться. И вообще то, что происходило потом в Академии АйТи, перестало подчиняться логике сопутствующего товара или сопутствующей услуги. И через пять лет после образования Академия прочно закрепилась в компании как самостоятельное бизнес-подразделение. Поскольку для нормального ведения бизнеса необходима бизнес-стратегия, в 2000 году Академия сформулировала собственную стратегию развития, которая, с одной стороны, сочеталась со стратегией всей группы компаний, а с другой - для Академии началось осмысленное движение вперед и взвешенное, поступательное развитие самостоятельного бизнеса.
Основной упор был сделан на расширение линейки курсов и региональное развитие.
Идея построения сети учебных центров заключалась в том, чтобы поддержать единое качество вне зависимости от региона. Если вы на проекте внедрения информационной системы в крупной территориальной компании должны обучать специалистов в десятке учебных центров в разных городах, то очевидно, что качество обучения будет неоднородным и проект внедрения может попросту выйти из-под контроля. Скажем, в Москве система работает, а в Тюмени нет. Почему? Потому что в Москве вы нашли адекватный своим запросам учебный центр, в Тюмени - просто выбрали из предложенного списка. Поэтому у нас была идея построить сеть учебных центров, которая охватила бы всю Россию и предоставляла заказчикам одинаковый уровень сервиса. В этом случае распределенные компании получат сервис гарантированного качества и будут строить свои информационные системы по единой схеме вне зависимости от региона.
В 1998 - 1999 годах в Академии работало 7 учебных центров вне Москвы, и мы поставили себе цель - довести их количество до 20. За два года были открыты учебные центры во всех промышленных центрах, столицах федеральных округов, в столицах сопредельных государств СНГ - Казахстана и Украины.
Задача регионального развития была решена к 2003 году. Мы сформировали самую обширную в России сеть учебных центров, в которых можно пройти обучение по более чем 350 очным курсам и тренингам.
В 2003 году мы разработали новую стратегию, которая имеет уже другие цели развития. Мы хотим созданную инфраструктуру доставки сервиса наполнить новыми услугами. Теперь Академия занимается не только обучением, а предоставляет целый комплекс услуг, построенных вокруг обучения, управления компетенциями и вообще вокруг управления персоналом. Сейчас мы закладываем новый фундамент, и впереди много работы. Что получится в результате - время покажет.

- Региональная политика оправдала себя?
- На 100%. Если в 2000 году бизнес у нас распределялся следующим образом: 50% приходилось на Москву и 50% - на регионы, то к настоящему моменту 40% - это Москва, а 60% - региональная составляющая.

- Сколько человек вы обучили за 10 лет?
- Количество обученных очно около 35 тысяч, а дистанционно - 14,5. Как только мы вышли на рынок дистанционного обучения, пришлось делить эти показатели. В очной форме цифры растут пропорционально, а в дистанционной - новый крупный проект сразу дает большой прирост обучившихся.

- А какова динамика спроса на обучение в Академии?
- Динамика положительная: каждый год стабильный рост. Если посмотреть на рынок информационных технологий в целом, то можно увидеть, что рынок услуг растет немного быстрее, чем рынок ИТ в целом, а рынок обучения растет еще быстрее, чем рынок услуг. И этот процесс логичен.На первом этапе развития информационных технологий в нашей стране основной задачей была закупка "железа", техники, программного обеспечения и потребление отдельных услуг. А сейчас уже есть четкое понимание, что нужно от персонала: во-первых, культура работы с информационными системами, а во-вторых, базовые компетенции по использованию информационных систем и специализированные знания по использованию конкретных приложений.
Все руководители, как только начинают внедрять информационную систему на своем предприятии, очень быстро приходят к пониманию, что критический фактор успеха - это фактическая способность персонала эту систему использовать и психологическое приятие или неприятие этой системы. Как известно, одним из главных инструментов управления изменениями является обучение. Значит, одна из главных задач, которую необходимо решить в такой ситуации, - организовать обучение людей.
Информационные системы сейчас внедряются повсеместно, поэтому в целом тренд повышающий и, что касается обучения, более энергично растущий, чем в целом по рынку информационных технологий.

- Он не исчерпает себя в ближайшие годы?
- Знаете, какие слова высечены на камне у центра подготовки кадров компании IBM? "Образование никогда не достигает точки насыщения".Наш рынок отстает от западного от нескольких лет до нескольких десятков лет в разных сегментах, поэтому здорово строить из себя провидца, но на самом деле можно просто смотреть на западные тенденции и становится ясно, что через несколько лет эти тренды повторятся у нас с точностью до событий. С одной стороны, можно печалиться по этому поводу, что мы отстаем, хотя привыкли быть "впереди планеты всей". А с другой - не учитывать этот фактор было бы верхом глупости. Надеяться, что мы пойдем своим путем в информационных технологиях и все будет по-другому, нельзя. Не будет. Все будет точно так же, как там, где рынок уже достиг достаточно высокого уровня.Поэтому мы смотрим на структуры западного рынка и видим, что пока структура рынка в России сильно перекошена в сторону базовых технологий, аппаратно-программного обеспечения, в то время как на Западе рынок уже смещен в сторону сервисов, таких как консалтинг, обучение, техническая поддержка, аутсорсинг. Поэтому очевидно, что структура нашего рынка будет меняться, и в этом смысле на ближайшие несколько лет можно быть абсолютно уверенным: рынок обучения будет расти, поэтому можно планировать развитие и новые проекты.

- Какие бы вы дали рекомендации нашим читателям при выборе центра обучения и программы? На что обращать внимание при принятии решения?
- На мой взгляд, в области услуг вообще и обучения в частности основным критерием при выборе должна быть репутация партнера, потому что это наиболее специфично для обучения. Есть бизнесы, например дистрибуция, где все технологично, понятно, и в этом смысле не очень принципиально, недавно создана компания или работает 10 лет. В области работы с персоналом все гораздо тоньше и более существенно зависит от опыта, от культуры работы и от репутации компании на этом рынке.
В начинающих компаниях нет ничего плохого. Это совершенно нормальный процесс. К сожалению, конкретно в учебном бизнесе невозможно просто потратить много денег и сделать хороший учебный центр. Это принципиально недостижимая задача. Нужны преподаватели, методики, нужен опыт. Поэтому я бы всегда в первую очередь смотрел на репутацию партнера и на его способность исполнять взятые на себя обязательства. Новые компании не могут гарантировать, к сожалению, ни стабильное качество, ни исполнение обязательств и зачастую могут взять на себя обязательства, превышающие их реальные возможности. А с компаниями, которые продержались на рынке около 10 лет, такая ситуация невозможна.

- Если клиенту выбирать между раскрученными вузами, которые предлагают аналогичные программы обучения, и компаниями - системными интеграторами, в которых есть учебные центры, то вы, естественно, рекомендуете центры обучения таких компаний? Почему?
- Исходя из предыдущего тезиса о важности репутации, казалось бы, наоборот, нужно выбирать вузы, так как они работают уже десятки лет. МГУ, например, в этом году отмечает 250-летие. Но это вопрос очень интересный, и мы прочувствовали его, можно сказать, на собственной шкуре, потому что мы с вузами не только и не столько конкурируем, сколько, наоборот, сотрудничаем.
На тему взаимодействия академической культуры и бизнес-культуры можно написать диссертацию. Это два параллельных мира, и никак нельзя сказать, что один плохой, а другой хороший. Это просто две разные цивилизации, которые в сегодняшней модели образования пока никак не смыкаются. Я верю, что рано или поздно это произойдет, но то, что сейчас это два мира и две культуры с различными целями и задачами - это факт. Именно поэтому было бы абсолютно некорректно сравнивать, скажем, вуз и корпоративный учебный центр до тех пор, пока они не пытаются работать на одном сегменте рынка и с одним сопоставимым пакетом услуг. Совершенно очевидно, что вряд ли мы сможем конкурировать с хорошим именитым вузом, если бы мы занялись вопросами подготовки студентов. Это абсолютно не конкурентная позиция. С другой стороны, когда вузы, не обладая иногда даже стартовыми финансовыми возможностями, не обладая, что более важно, требуемыми компетенциями, а самое главное, не имея бизнес-культуры, начинают бизнес в области дополнительного образования, в области работы с корпоративными клиентами, это тоже не конкурентная позиция. Поэтому, резюмируя, можно сказать, что сравнивать невозможно, и когда происходит пересечение на каких-то заказчиках, то эти противоречия очень остро видны.

- В чем заключаются ваши программы сотрудничества с вузами?
- Идея сотрудничества как раз и возникла из понимания того, что мы разные. Вообще, на мой взгляд, идея партнерства очень продуктивна, но, к сожалению, не очень популярна в России: каждый стремится сделать все сам и считает, что он умнее, чем кто-то другой.Нам кажется, что нужно понимать свои ограничения и не конкурировать с вузами, не пытаться набрать те компетенции, которых у нас не хватает для того, чтобы быть сейчас сопоставимыми. Наоборот, нужно объединяться и выводить на рынок новые интересные продукты, которых принципиально нет ни у кого.
Я не скажу, что создание таких новых продуктов было легким. Это было сверхсложно. Но мы уже научились преодолевать трудности "разных миров", научились находить возможности для партнерства. Поэтому почти каждый год мы предлагаем рынку принципиально новые продукты, аналогичных которым нет. Благодаря сотрудничеству с вузами нам удалось добиться того, что ряд программ, которые мы вывели, были принципиально неповторяемыми. Цикл вывода конкурентных продуктов на рынок обучения составляет иногда несколько дней, но о наших совместных программах с вузами такого не скажешь. Только сейчас конкуренты начали двигаться в этом направлении.Первой уникальной программой была программа профессиональной подготовки CIO (Chief Information Officer). Это программа обучения первого лица компании, которое отвечает за информационные технологии и информационные системы компании. Такой программы профессиональной подготовки просто не было. Ее сложность заключается в том, что CIO имеет очень сложный набор компетенций, которые представляют собой сплав бизнес- и технологических компетенций. Такого замеса, к сожалению, добиться очень сложно. Можно обучить человека классическому менеджменту, можно подготовить хорошего инженера, но добиться того, чтобы человек, с одной стороны, хорошо знал технологии и при этом представлял, как их можно использовать для того, чтобы приносить компании прибыль, довольно сложно. Удалось этого достичь, по сути дела, смешением технологической компетенции Академии АйТи и опыта бизнес-школы при Академии народного хозяйства. Поэтому первая программа пошла совместно с Академией народного хозяйства.
Еще один интересный проект - совместная программа с Московским государственным университетом. МГУ настолько велик и необъятен, как мамонт. Это как в анекдоте - каждый с завязанными глазами трогает какую-то часть (бивень, хобот, хвост), и у каждого возникает свое представление об этом объекте.
Нам удалось найти очень интересных людей на кафедре экономической информатики экономического факультета и конкретно профессора Михаила Ивановича Лугачева. И если наша первая программа подготовки ИТ-менеджеров была сплавом менеджмента и информационных технологий, то здесь мы сделали заход в экономику. Как посчитать, например, экономический эффект от внедрения информационных технологий на предприятии? Такого рода вопросами всегда интересуются предприятия, на которых принято считать деньги.
И мы запустили проект, который включал в себя несколько направлений работы. Издали серию из пяти книг, посвященных разным вопросам на стыке экономики и информационных технологий; сделали цикл краткосрочных курсов, чтобы ИТ-менеджер или ИТ-руководитель смог пройти обучение, взять на вооружение современные методики и решить поставленные перед ним задачи. Потом мы сделали вообще революционную вещь - дистанционную программу подготовки ИТ-менеджеров.
К сожалению, преподаватели высокого уровня, к каким относится профессор Лугачев, не могут себе позволить читать курсы в регионах. А региональные TOP-менеджеры не всегда могут выезжать в Москву для обучения. И поэтому мы решили, что обязательно должны сделать дистанционные курсы по этой теме. Теперь процесс обучения построен так: есть электронные материалы, которые люди изучают через портал дистанционного обучения Академии, изучение материала подкрепляется онлайн-семинарами, на которых выступают сотрудники кафедры экономической информатики, происходит общение и консультации "в прямом эфире".
И, наконец, активность по подготовке ИТ-менеджеров привела к логическому завершению - созданию программы бизнес-образования e-MBI. Это еще один пример принципиально нового продукта, который был создан в результате взаимодействия Академии с высшим учебным заведением - Государственным университетом управления, который, на мой взгляд, сейчас является самым сильным вузом в области менеджмента. И теперь совместными усилиями мы готовим менеджеров, которые могут работать и приносить дополнительные идеи в новых условиях постиндустриальной эпохи, когда на первый план выходит информация как ресурс, и парадигма управления предприятием меняется полностью.
Уникальность этой новой программы еще и в том, что она дистанционная. В России уже есть достаточное количество бизнес-школ для подготовки TOP-менеджеров. Но все они сосредоточены в основном в крупных городах. Новой программой e-MBI мы раздвинули границы для региональных менеджеров и предоставили им возможности бизнес-образования, ранее доступные только в столичных городах.

- Расскажите, пожалуйста, как вам удалось добиться государственной аккредитации Академии?
- Мы поставили такую задачу, когда начали преподавать по длинным программам. При подготовке этих программ мы подумали, что невозможно обучать людей, не ориентируясь на существующую систему ценностей, т.е. не выдавая никаких официальных документов об образовании, кроме сертификатов Академии. Есть устойчивые ассоциации - обучение и получение государственного диплома. Государственная аккредитация есть гарантия качества.
Кроме того, нам очень важно, чтобы наши клиенты знали, что мы не просто коммерческая компания, которая решила заработать денег. Получение государственной аттестации и аккредитации - это четкое заявление, что мы на этом рынке давно и надолго, имеем четкую стратегию развития и будем ей следовать. Надеюсь, успешно.
Но когда мы начали работать над получением нового статуса, то поняли, что проблемы, возникающие при взаимодействии бизнес-среды и академической среды, - ничто по сравнению с этим проектом. Тем не менее мы сумели определить те точки, в которых мы не дотягивали до требований государства. Это парадокс, но, к сожалению, дело обстоит так, что в каких-то вопросах государство выставляет требования, до которых мы не дотягиваем, а те требования, которые мы считаем важными, не имеют никакого значения. В их системе координат это не нужно, не важно. А для нас это может быть наиболее существенным. И наоборот. Скажем, с точки зрения профессорско-преподавательского состава государственной комиссии важен процент остепененности, а нам важен процент осертификаченности, если можно ввернуть такой термин.Мы работали над этим проектом целый год и сумели довести наши показатели до требуемых уровней. Отработали, вышли на коллегию, получили результаты - статус аккредитации, официальный статус института. Сейчас мы - учреждение дополнительного профессионального образования, и выдаем диплом о профессиональной переподготовке.

- Вы, наверное, находитесь в уникальном положении, будучи авторизованным партнером западных производителей с государственной аккредитацией?
- Да, на этом рынке ситуация уникальна. Приятно осознавать, что мы первые. Но я думаю, что рано или поздно это будет происходить и у коллег. Вопрос только, в какие сроки. Этот процесс, мне кажется, объективный. Если учебный центр думает о расширении спектра услуг, он неизбежно с этим столкнется. В любом случае мы первые, это без ложной скромности приятно.

- А что вы можете сказать о партнерстве вашей компании с компанией Thomson NETg?
- Ситуация для нашего рынка, я бы сказал, совершенно беспрецедентная. Такого раньше не было. Компания Thomson NETg - мировой лидер на рынке дистанционного обучения - выбрала себе в партнеры не только Академию АйТи, но и двух наших конкурентов, сразу три компании. Событие очень интересное. Три конкурента вдруг стали партнерами. Но это уже частный момент, скорее, более важный и интересный для нас, а не для рынка в целом. Для рынка важнейшее событие - это появление в один момент 3000 дистанционных курсов по менеджменту, информационным технологиям и для пользователей информационных систем.
Что касается развития дистанционного обучения в России, то востребованность этой формы обучения совершенно очевидна. Расстояния огромные, численность безумная, тем не менее было ощущение, что развитие все время чем-то сдерживается.
Начали анализировать причины. Первая гипотеза заключается в том, что сдерживающим фактором являются размеры бюджетов на обучение. В чем разница? Когда вы учите людей на очных курсах, то ваши затраты растут пропорционально количеству людей. Когда вы учите людей дистанционно, то сначала должны вложить деньги в построение системы и организацию процесса, но потом, даже с существенным увеличением числа обучаемых, затраты будут практически нулевые. Но если бюджет на обучение выделяется как и несколько лет назад и всегда жестко ограничен, то ни и о каком корпоративном университете, построенном с использованием дистанционных курсов, не может быть и речи. Учат очно, закрывая насущные потребности.
Вторая причина, сдерживающая распространение дистанционного обучения в России, - это отсутствие контента. Есть много хороших поставщиков различных платформ дистанционного обучения. В России их больше десятка, зарубежных вообще не перечесть. И все они качественные, хорошие. Но этого недостаточно, это еще не все. Для дистанционного обучения одной платформы мало - нужны курсы. А курсов нет. Кто-то напишет три курса, кто-то - пять, кто-то - двадцать, и он уже молодец, и вдруг в один день приходят три компании и говорят, что у них есть три тысячи курсов. Рынок сразу переворачивается, это отрадно наблюдать.

- Могли бы вы высказать свою точку зрения на причину возникновения потребности в специалистах по информационным технологиям на уровне топ-менеджмента? Ведь вначале все считали, что достаточно системного администратора. Почему потребовались люди другого уровня, другого круга задач? Какие услуги в этом плане вы можете предоставить компаниям?
- Системные администраторы никуда не делись, они остались, со своими задачами справляются, надеюсь, успешно, и потребность в них нисколько не снижается, а с каждым годом только увеличивается, как это ни парадоксально.
Изначально потребность в системных администраторах (назовем так сотрудников службы АСУ) ни у кого не вызывала сомнений. На большом предприятии, где рассчитывают зарплату на 10 тысяч человек, нужно либо много расчетчиков, либо надо ставить вычислительную машину и приглашать системного администратора. Ситуация абсолютно понятная, а экономическая эффективность от внедрения АСУ успешно просчитывалась студентами в курсовых и дипломных работах.
Но технологии развивались очень бурно. Появились настольные компьютеры, сети, информационные системы. С одной стороны, доступность технологии вроде бы резко повысилась, а с другой - был некий упущенный период, когда отдача от вложений в информационные технологии стала совершенно неочевидной. Та же задача возникла и по отношению к условному "системному администратору" - зачем нужен штат технической поддержки, каким он должен быть и существует ли от него экономическая отдача? Тогда и возник в бизнесе спрос на людей, которые способны управлять компанией, осознанно формируя политику в области информатизации на людей, которые способны подсчитать и обосновать эффект от внедрения информационных систем. В этот момент и произошел переход от потребности просто в службе поддержки бизнеса к потребности в специалистах, которые понимают, зачем нужна информация в бизнесе.
Эволюция нашего развития с точностью до года повторяла тренд, в котором были эти тенденции. Мы сначала готовили сисадминов, потом начали дополнительно готовить менеджеров по управлению проектами, то есть людей, которые должны были управлять сисадминами и программистами для того, чтобы эти информационные системы внедрялись. Наконец, мы начали готовить менеджеров, которые способны обосновать, зачем эти люди управляют проектами, которые внедряют программисты и сисадмины.

- А завтра?
- Идея заключается в том, что обучение сисадминов, программистов, проект-менеджеров и даже обучение CIO - это все очень здорово, но в конечном счете, поскольку информационные системы проникают всюду, нужно думать об управлении компетенциями, по крайней мере, связанными с информационными технологиями, персонала предприятия в целом. Вот почему мы говорим о новом пакете услуг, который включает в себя не только обучение. Потому что обучение "в лоб" в каком-то смысле перестает работать, если мы говорим, к примеру, о проекте внедрения информационной системы, охватывающей 70 тысяч человек. Попробуйте научить 70 тысяч человек за год, который отведен на внедрение информационной системы! Это физически почти невозможно, по крайней мере, с сопоставимым качеством и за разумные деньги.Недостаточно предлагать сервис по обучению, нужно предлагать сервис по управлению компетенциями персонала в целом. Для построения системы управления компетенциями необходимы инструментальные средства, позволяющие составлять профили различных ролей и должностей, формирование компетенций, которые необходимо иметь для выполнения данной роли, нужен механизм корреляции между учебными программами и профилями должностей. И тогда сразу становится очевидным, что обучение персонала - это многогранный процесс. В эту систему координат попадает консалтинг в сфере обучения, проекты, связанные с профессиональной переподготовкой, дистанционное обучение, издание книг и учебных пособий.
Руководителей предприятий волнует не то, чтобы человека научить, а чтобы он работу мог делать профессионально. А как этого добиться - вопрос гораздо более интересный.

- А как обстоит дело с крупным бизнесом? Какие услуги и пакеты наиболее востребованы с его стороны?
- Нашими первыми клиентами в дистанционном обучении, конечно, стали заказчики, с которыми мы работали раньше. Это были "МНС", "ЮКОС", "Капитал", для которых важна репутация партнера. Если ты выходишь на рынок с новой услугой, но у тебя хорошая репутация, то серьезные компании такому партнеру доверяют. Если репутации нет, то сразу работать с крупными заказчиками невозможно.В качестве иллюстрации приведу пример с одним из наших основных заказчиков - Министерством по налогам и сборам России. В прошлом году они приступили к внедрению системы электронного документооборота по всем субъектам Федерации. Несколько десятков тысяч человек должны работать в этой системе. Понятно, что когда мы составили предварительную смету, посчитав, сколько будет стоить команда высококлассных консультантов, перелетающая из города в город, временные и денежные расходы поразили воображение заказчика. Был утвержденный бюджет, в который необходимо уложиться. Мы подумали о том, что если мы сумеем решить проблему достаточной компетентности персонала при внедрении и использовании системы, то это резко повлияет на результаты проекта. Во-первых, мы собрали на базе Министерства по налогам и сборам несколько сотен людей из региональных отделений и обучили их технологии внедрения, самой системе, базовым технологиям. Эти люди стали, с одной стороны, технологически грамотными, с другой - они стали фактически нашей командой внедрения, с третьей стороны, с точки зрения менеджмента, они стали так называемыми агентами изменений. Это люди уже прочувствовали, стали лояльными к новой системе, кстати, с ними в качестве "входного" занятия работали психологи, объяснили, зачем это нужно. Эти люди на местах и стали нашей командой внедрения. Не группа высокооплачиваемых консультантов летала по всей России, шаг за шагом внедряя систему коллективной работы, а специалисты прямо на местах стали проводниками новой технологии. Параллельно с этим была организована система дистанционного обучения и оценки знаний всех пользователей системы. За прошлый год в ней прошло обучение около 12 тысяч человек. Люди обучились, сдали экзамены. Принималась система на высшем уровне.
Возвращаясь к вопросу, что же нового у корпоративных клиентов и что мы можем предложить, я хочу выделить две вещи. Одна связана с информационными технологиями, другая - с управлением персоналом, потому что исторически наша компания работает и на рынке HR, и на рынке IT. Тенденции тоже две. Первая - это то, что с точки зрения IT-рынка многие крупные компании закончили период пилотирования своих информационных систем и приступили к их распространению по своим отделениям в регионах. Это очень интересный момент.
С точки зрения HR многие компании приступили к созданию своих корпоративных университетов. Я не очень люблю словосочетание "корпоративный университет", потому что оно достаточно спекулятивное и под ним понимают все что угодно. Будем говорить, что все компании озаботились созданием внутренних систем управления обучением персонала.
В соответствии с этими двумя тенденциями у сервисных компаний возникают совершенно новые возможности по предоставлению услуг их клиентам. Если говорить о корпоративных университетах, то я считаю, что такие компании, как наша, должны полностью пересматривать свои подходы к обучению - не предлагать услуги по прайс-листу, а позиционироваться как партнеры предприятий по созданию у них системы обучения.
Мы начинали как авторизованный учебный центр, нашими продуктами были конкретные курсы, конкретные авторизации, мы готовили конкретных специалистов. На этапе поддержки инфраструктуры или на этапе реализации пилотных проектов, наверное, этого достаточно. Когда мы говорим о тиражировании информационной системы, а это прежде всего обучение огромного количества пользователей (речь идет о тысячах и десятках тысяч людей), то просто авторизованных курсов подготовки специалистов высокой квалификации уже недостаточно. Это создание контента, как правило, это заказные курсы, разработанные специально под заказчика. Второе - создание системы дистанционного обучения. И третье - это управление проектами обучения в территориально-распределенных структурах. Так что в этом смысле время сейчас очень интересное, и я думаю, что многие учебные центры должны пересматривать свое позиционирование.

- Как вы пришли в этот бизнес?
- Я по базовому образованию инженер-системотехник. Окончил Волгоградский технический университет. Начинал трудовую деятельность с работы в учебном центре Академии АйТи в Волгограде в качестве инструктора, читал авторизованные курсы. Потом возникла ситуация, когда, на мой взгляд, можно было сделать что-то новое в учебном центре. И я стал директором Волгоградского учебного центра, а спустя год возглавил Волгоградский офис компании "АйТи". Три года назад, когда возникла необходимость в перестройке бизнеса Академии, я стал ректором Академии АйТи и переехал в Москву.Моя карьера в этом смысле довольно показательна. Многие специалисты в области информационных технологий вынуждены в какой-то момент делать выбор. Парадокс этой профессии в том, что нужно либо узко специализироваться в информационных технологиях, либо уходить в менеджмент.

- Что вы потеряли, а что приобрели, став менеджером?
- Преподавание, на мой взгляд, очень интересная область деятельности. Мне лично это было очень интересно, потому что, когда ты видишь, как люди переходят из одного состояния в другое с точки зрения знаний, это очень увлекательный процесс. Интересно работать с "трудными". Наши слушатели взрослые, но среди них тоже попадаются очень разные люди, надо к каждому найти подход. Некоторых бывает очень сложно раскачать. Но и от сложных студентов нередко получаешь личные благодарности. Такие моменты теряешь, когда уходишь.
В менеджменте получаешь совсем другое. Здесь благодарности гораздо меньше. Больше недовольных твоими решениями, чем людей, которые благодарны. Но есть другие позитивные моменты. Например, приобретаешь команду людей, с которыми приятно и интересно работать.

- Как вам удалось создать команду? Расскажите о ней.
- Сила нашей команды в хорошем сочетании. С одной стороны, в ней есть люди, которые проработали в Академии достаточно долго. А с другой - есть люди, которые работают три дня. Есть люди опытные, и очевидно, что на них опираешься в первую очередь. Они способны посмотреть на ситуацию под другим углом зрения и принести дополнительные идеи. И есть люди, которые рвутся в бой. Они молодые, им нужно что-то кому-то доказать. Надо это как-то удачно смикшировать, чтобы бизнес был достаточно стабильным, но в то же время постоянно подпитывался чем-то новым. Это интересная задача. К сожалению, рецептов, как это сделать, нет.

- Многие руководители жалуются, что царьки на своих участках, главным образом в поддерживающих структурах, стали головной болью бизнеса. Это не актуальная для вас тема?
- Она актуальна. У меня есть конкретное мнение. Я стремлюсь всех людей вовлекать в бизнес. Я вообще считаю, что не должно быть людей, которые просто поддерживают бизнес. Позиция человека, который поддерживает бизнес, лично меня не устраивает. Нужно участвовать в процессе. Любой специалист должен понимать, в каком бизнесе он работает.

- Спасибо!

Журнал "Управление персоналом" №17, 2004 год