Приживутся ли апельсины на Севере? Кодекс корпоративного поведения: "правила моветона" во взаимодействиях владельцев и менеджеров

Практикующий консультант по управлению
Журнал "Top-Manager"

Что такое Кодекс корпоративного поведения?

Это документ объемом около 170 стр. крупными буквами через два интервала. Его проект в конце ноября 2001 года одобрен правительством РФ. Окончательный вид Кодекс корпоративного поведения (ККП) принял в апреле прошлого года, и рекомендован к применению Федеральной комиссией по ценным бумагам (Распоряжение ФКЦБ "О рекомендации к применению Кодекса корпоративного поведения" № 421/р от 04. 04. 02).

Проект ККП разрабатывался под эгидой ФКЦБ консорциумом экспертов, возглавляемых международной юридической фирмой Kuder Brothers. Окончательный текст ККП опубликован в Сети и в настоящее время доступен, например, на сайте http://www.lin.ru/. Сайт содержит массу информации из области Corporate Governance. Желающие ознакомиться подробнее могут без труда это сделать. В этой же статье ограничимся приведением выдержек из вводной части ККП и его структуры, чтобы дать представление о содержании документа.

Как видно из врезки, корпоративное поведение концентрируется не столько на "внутренних" вопросах управления организацией, сколько на "внешних" или, точнее, "пограничных", связанных с корпоративным финансированием, с привлечением инвестиций. "Пограничность" задается тем обстоятельством, что акционеры (партнеры) не могут в полной мере считаться "внешней средой" для организации, поскольку составляют собой ее высший орган управления (собрание акционеров, например). К "внешней среде" можно отнести лишь потенциальных инвесторов. В то же время акционеров нельзя рассматривать и в контексте "внутренней среды" организации, поскольку акционерам запрещено непосредственно вмешиваться в текущее управление организацией.

Из Кодекса корпоративного поведения

Содержание:

• ВВЕДЕНИЕ
• ПРИНЦИПЫ КОРПОРАТИВНОГО ПОВЕДЕНИЯ
• ОБЩЕЕ СОБРАНИЕ АКЦИОНЕРОВ
• СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ ОБЩЕСТВА
• ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ОРГАНЫ ОБЩЕСТВА
• КОРПОРАТИВНЫЙ СЕКРЕТАРЬ ОБЩЕСТВА
• СУЩЕСТВЕННЫЕ КОРПОРАТИВНЫЕ ДЕЙСТВИЯ
• РАСКРЫТИЕ ИНФОРМАЦИИ ОБ ОБЩЕСТВЕ
• КОНТРОЛЬ ЗА ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ОБЩЕСТВА
• ДИВИДЕНДЫ
• УРЕГУЛИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНЫХ КОНФЛИКТОВ

Введение

"Корпоративное поведение" - понятие, охватывающее разнообразные действия, связанные с управлением хозяйственными обществами. Корпоративное поведение влияет на экономические показатели деятельности хозяйственных обществ и на их способность привлекать капитал, необходимый для экономического роста.

Совершенствование корпоративного поведения в Российской Федерации - важнейшая мера, необходимая для увеличения притока инвестиций во все отрасли российской экономики как из источников внутри страны, так и от зарубежных инвесторов. Одним из способов такого совершенствования может стать введение определенных стандартов, установленных на основе анализа наилучшей практики корпоративного поведения.

Стандарты корпоративного поведения применимы к хозяйственным обществам всех видов, но в наибольшей степени они важны для акционерных обществ. Это обусловлено тем обстоятельством, что именно в акционерных обществах, где часто имеет место отделение собственности от управления, наиболее вероятно возникновение конфликтов, связанных с корпоративным поведением. Поэтому кодекс разработан, прежде всего, для акционерных обществ, выходящих на рынок капитала. Вместе с тем это не исключает возможности его применения любыми другими хозяйственными обществами.

Целью применения стандартов корпоративного поведения является защита интересов всех акционеров, независимо от размера пакета акций, которым они владеют. Чем более высокого уровня защиты интересов акционеров удастся достичь, тем на большие инвестиции смогут рассчитывать российские акционерные общества (далее - общества), что окажет положительное влияние на российскую экономику в целом.

Корпоративное поведение должно обеспечивать высокий уровень деловой этики в отношениях между участниками рынка.

Своей целью ККП объявляет "защиту интересов всех акционеров". Иными словами, он непосредственно нужен скорее акционерам, чем менеджменту организации. Однако следствием реализации этой цели становится повышение инвестиционной привлекательности организации. Такая перспектива может стать интересной передовому менеджменту, стремящемуся развиваться за счет инвестиционного ресурса. Но этот интерес уже косвенный, условный, поскольку решение о привлечении дополнительных инвестиций принимают все же акционеры, а не менеджеры.

Итак, ККП имеет дело со следующими группами участников корпоративных отношений: акционерами (владельцами), членами выборных корпоративных органов (совет директоров, ревизионная комиссия), высшим менеджментом.

Почему "правила моветона"?

Слово "моветон" означает "дурной тон", пренебрежение правилами тона "хорошего". Поэтому выражение "правила моветона" - это, конечно, оксюморон, двусмысленность: не может быть "правил нарушения правил". И все же, как будет показано далее, некий смысл в этом выражении существует. Поэтому ККП и его применение будут рассмотрены с двух сторон: как правила "хорошего тона" и как "моветон".

"Правила хорошего тона" - это правила поведения людей, считающих себя приличными в обществе, которое они считают приличным. Здесь важны несколько моментов.

Во-первых, это поведение - понятие более широкое, чем управление. Первым рабочим названием кодекса было "Кодекс корпоративного управления", но впоследствии оно изменилось именно потому, что корпоративные отношения и взаимодействия не определяются полностью управлением, в котором предполагаются субъект и объект. Кроме управления, например, существует понятие "политика", подразумевающее взаимодействие множества субъектов, имеющих собственные цели. Поведение участников корпоративных отношений часто напоминает поведение обитателей Олимпа из греческой мифологии. Именно по отношению к поведению можно применять критерии этичности. Управление же обычно характеризуется эффективностью.

Во-вторых, это условие добровольности применения норм. Если хочешь считать себя приличным членом сообщества, которое ты сам считаешь приличным, бери на себя добровольные обязательства соблюдать нормы поведения в этом сообществе. Если не берешь - милиционер тебя не арестует, никто в суде не понудит тебя их соблюдать. Добровольный характер ККП - один из самых дискуссионных и, безусловно, новаторских подходов в российской бизнес-практике. Это же принято в международной практике.

Что касается "моветона", то, как и в обычном человеческом поведении, здесь существует основная опасность: лицемерие, ханжество в применении "правил хорошего тона". В частности, некоторые эксперты утверждают, что кодексы корпоративного поведения, разработанные некоторыми российскими компаниями, иногда воспринимаются западными инвесторами как "потемкинские деревни": настолько велика и очевидна дистанция между провозглашенными в кодексе нормами и реальной практикой ведения дел в компании.

Однако помимо субъективного фактора - стремления "кого-то кое-где у нас порой" пустить пыль в глаза инвесторам - существуют и объективные факторы, препятствующие перенесению передового цивилизованного опыта на российскую почву. Но об этом ниже, в разделе о "Севере".

О владельцах, менеджерах и их взаимодействии

Эта тема настолько обширна и наверняка известна читателю, что мы позволим себе ограничиться лишь несколькими замечаниями об употребляемых в этой статье понятиях.

Следует различать понятия "владелец" и "собственник". Здесь мы пользуемся замечательным разделением, проведенным Кахой Автандиловичем Бендукидзе. Он говорил на одной из конференций по управлению, что слово "собственники" во множественном числе по отношению к одному объекту не имеет управленческого смысла (юридический смысл сейчас не обсуждается). Либо собственник есть и он один (владелец не менее 50% + 1 акции), либо есть акционеры, владельцы (совладельцы) или партнеры, но уже не "собственники". Важность отличия состоит в том, что собственник, как частный случай владельца, имеет возможность принимать решения, основываясь только на своей "картине мира" и собственном "хотении". Партнерские же решения требуют обязательного согласования "картин" и "хотений" участников, то есть запуска процесса коммуникации.

В общем случае под "владельцами" будем понимать либо физических лиц, либо государство, поскольку владения, опосредованные юридическими лицами, являются лишь механизмом.

Понятие "взаимодействие" здесь не определяется достаточно строго и включает в себя также как взаимоотношения, то есть процессы установления правил деятельности компании, так и их применения в ее практике. Рассмотрению в корпоративном управлении подлежат не только отношения по линии владельцы - менеджеры, но по любым линиям между любыми участниками корпоративных отношений (владельцами, менеджерами, членами выборных корпоративных органов).

Не следует также путать понятия "подконтрольность", "подотчетность", "подчиненность". Проводя грубое различение, достаточное для целей настоящей статьи, под "подчиненностью" понимаются взаимоотношения между руководителем и подчиненным в пространстве трудовых отношений. При этом существенным признаком является возможность (право) руководителя делегировать подчиненному часть своих полномочий (не делегируя, впрочем, ответственности) и контролировать как результат, так и процесс исполнения.

Под "подотчетностью" понимаются взаимоотношения, лежащие ближе к области гражданских, а не трудовых правоотношений. Заметим, что Закон об акционерных обществах фиксирует именно подотчетность руководителя перед АО (в лице собрания и совета директоров). Подотчетность не предполагает процесса делегирования полномочий (делегировать можно только часть полномочий, сохраняя за собой ответственность). Напротив, владельцы в лице соответствующего органа наделяют руководителя исполнительного органа всей полнотой прав и обязанностей, связанных с управлением деятельностью общества, и, как следствие, возлагают на него всю ответственность. При этом соответствующий орган АО (собрание, совет директоров) не вправе вмешиваться в деятельность руководителя, совершаемую в пределах компетенции последнего, и вправе лишь запрашивать отчеты, как правило, за результаты, а не за процесс. В отличие от отношений подчиненности, при которых руководитель сам решает, делегирует он что-либо или работает сам, в отношениях подотчетности собрание владельцев обязано поручить руководство отдельному лицу (кроме случая 100-процентного собственника).

Международный опыт

Кодексы корпоративного поведения появились в начале 1990-х годов в странах с наиболее развитыми рынками капитала: в Англии, США и Канаде. Кодексы регулировали практику корпоративного поведения, в частности вопросы обеспечения интересов акционеров и подотчетности директоров и руководства компаний. С тех пор государственными органами и неправительственными организациями многих стран изданы кодексы корпоративного поведения, методические руководства и рекомендации. Такие кодексы существуют как в странах с наиболее развитыми рынками капитала, так и в странах экономики переходного периода, аналогичных России, а также в развивающихся странах.

Отражая растущее внимание, уделяемое в большинстве стран вопросам корпоративного поведения, и возрастающее значение иностранных инвестиций на рынках капитала, Организация экономического сотрудничества и развития создала комиссию по разработке Принципов корпоративного управления (далее Принципы ОЭСР), которые были приняты Советом ОЭСР в мае 1999 года. Принципы ОЭСР готовились с учетом пожеланий и запросов группы влиятельных американских пенсионных и инвестиционных фондов, озабоченных состоянием корпоративного поведения в ряде компаний, акциями которых они владели. В Принципах ОЭСР сведены воедино стандарты наилучшей практики корпоративного поведения, которые являются общепринятыми и которые, со времени их принятия, оказали определенное влияние на формирование кодексов корпоративного поведения в других странах.

Ряд зарубежных кодексов корпоративного поведения основан на правилах листинга фондовых бирж либо на предусмотренных законодательством требованиях по раскрытию информации. Другие кодексы носят полностью рекомендательный характер.

Многие кодексы корпоративного поведения содержат правила, повторяющие требования законодательства о компаниях и ценных бумагах, однако в них также содержатся принципы, правила и примеры наилучшей практики, не являющиеся юридически обязательными.

Как правило, законодательство не содержит требований о соблюдении кодексов корпоративного поведения, хотя кодексы, связанные с правилами фондовых бирж, могут фактически стать обязательными в силу сложившейся рыночной практики. Например, компании, включенные в листинги фондовых бирж Лондона и Торонто, не обязаны следовать рекомендациям соответствующих кодексов корпоративного поведения ("Сводного кодекса" в Лондоне и "Отчета Дея" в Торонто). Однако эти компании обязаны раскрывать информацию о соблюдении ими рекомендаций, изложенных в таких кодексах, и давать объяснения относительно практики, не соответствующей этим рекомендациям.

Такие требования по раскрытию информации в значительной мере способствуют соблюдению компаниями требований кодексов, в том числе в силу воздействия "рыночных сил", представления критических замечаний акционерами, инвестиционными аналитиками и финансовыми журналистами; давления, оказываемого конкурентной средой, создаваемой аналогичными по положению компаниями; и, наконец, стоимости акций компании, на которой неблагоприятно отразятся настроения инвесторов, считающих, что практика корпоративного поведения в той или иной компании не соответствует установленным стандартам.

Кодекс наилучшей практики, изданный фондовой биржей Гонконга, Кодекс корпоративного поведения Малайзии и Отчет комиссии Кинга о практике корпоративного поведения в ЮАР также предусматривают аналогичные обязательные требования по раскрытию информации относительно соблюдения их положений.

"Подконтрольность" - понятие более широкое, связанное не только с отношениями подчиненности и подотчетности. При обычном понимании контрольной функции предполагается некая асимметрия: одна из сторон этих отношений осуществляет контрольную функцию в отношении другой. Это верно, но лишь отчасти. В корпоративном законодательстве предусмотрено образование отдельного контрольного органа общества (ревизионной комиссии или ревизора), который отвечает перед собранием акционеров за контроль соблюдения законодательства, учредительных документов и решений корпоративных органов управления. Отметим, что это не просто орган, назначенный собранием для контроля за менеджерами, а орган, который вправе контролировать и решения совета директоров, и действия его членов, и, что звучит совсем парадоксально, решения высшего органа управления (собрания), включая владельцев контрольного пакета (то есть своих избирателей) на предмет соблюдения ими норм законодательства и внутрикорпоративных норм. Причем, если ситуация такова, что действия владельцев контрольного пакета противоречат объявленным интересам общества, контрольный орган обязан им противопоставить себя, рискуя своим положением. Иными словами, корпоративная подконтрольность основана на симметрии функции контроля, направленной на недопущение необузданности любого из участников корпоративных отношений, включая (страшно подумать) даже самого собственника. Собственник в системе симметричной подконтрольности должен быть не "монархом", издающим указы, обязательные для подданных (но не для себя, поскольку он сам себе не подданный), а "президентом", издающим указы, обязательные для исполнения гражданами, в том числе и им самим, поскольку он также гражданин.

Об "апельсинах"

Какая связь между ККП и апельсинами? Во-первых, и то, и другое не растет само в естественных российских условиях, а импортируется. Во-вторых, и то, и другое достаточно вкусно, если спелое. Апельсины пробовали все, поэтому попробуем обосновать "вкус" кодекса. Кодекс разработан на основе обобщения западного опыта решения проблем корпоративного управления, а проблемы там были. Вот что говорилось об этом в проекте кодекса (фрагмент "Международный опыт"). В окончательный текст ККП этот фрагмент не вошел, но истинности от этого не утратил.

Почему у нас "Север"?

Из предыдущего раздела отметим то обстоятельство, что кодексы появились в странах с "наиболее развитыми рынками капитала", иными словами, "на Юге". В России ("на Севере") насчет развития рынка капитала можно только грустные анекдоты рассказывать.

Отметим также, что инициаторами разработки кодексов стали именно инвестиционные институты, которые по своей сути являются миноритарными акционерами, но финансовая и юридическая мощь таких миноритариев не позволяет корпорациям пренебрегать их интересами, что могут сделать российские ОАО по отношению к рядовой гражданке Ивановой в условиях российского законодательства и судебной системы. Поскольку реальные инвестиционные институты существуют "на Юге", а не "на Севере", то понятно желание "южан" экспортировать на "Север" такой вкусный продукт, как "апельсин" - ККП.

Какие еще институциональные предпосылки говорят нам о том, что "климат здесь не тот"?

Обратимся к понятию "корпорация". Это естественно, раз обсуждаем Кодекс корпоративного поведения. Можно ли утверждать, что "корпорация" и "открытое акционерное общество" - синонимы? Судя по тексту ККП - почти так: несмотря на оговорки о применимости ККП для любых хозяйственных обществ, открытые АО считаются базой для применения норм ККП. На наш взгляд, сходство между российским ОАО и "их" корпорацией лишь формальное. Сущность же различна.

Что понимается под корпорацией у "них", то есть "на Юге"? Во-первых, корпорация - это фирма, владение которой относительно распылено среди множества акционеров. Владение отделено от управления за счет того, что отсутствует единоличный "собственник". Во-вторых, на развитых рынках такими акционерами часто являются инвестиционные институты, и эта тенденция усиливается. Такие акционеры часто предпочитают стабильное долгосрочное существование компании более рискованной политике повышения прибыльности. В-третьих, интересы такой большой группы акционеров необходимо представлять относительно небольшим количеством профессиональных и облеченных доверием лиц - членов совета директоров. В-четвертых, корпорация заинтересована в росте стоимости своих акций не только потому, что это в интересах существующих акционеров, но и для того, чтобы привлекать капитал для развития за счет дополнительных выпусков.

Теперь проанализируем, выполняются ли эти признаки "на Севере", то есть в России.

Первый признак: распыленность владения. Казалось бы, после приватизации распыленности акций российских ОАО можно позавидовать. Но реально в течение последнего десятилетия происходил процесс концентрации акций. В результате наиболее привлекательные отрасли достались "олигархам" либо остались под реальным контролем государства (естественные монополии, "оборонка").

Согласно данным исследований, которые приводит Александр Радыгин из Института экономики переходного периода, реальный контроль в российских ОАО сосредоточен в руках группы трех-четырех крупнейших акционеров. "По данным различных опросов, доля крупнейшего акционера в российских компаниях незначительно изменилась в 1999-2001 гг., составляя около 30-35%, а доля трех крупнейших - порядка 40-45%. Можно предположить, что средний уровень концентрации достиг своего формального порога - в рамках действующего корпоративного права (с поправкой на антимонопольное регулирование и формальные требования к поглощениям)".

Второй признак: наличие, точнее, наличие отсутствия отечественных инвестиционных институтов. Наибольшее влияние на российский фондовый рынок оказывают иностранные инвестиционные институты.

Третий признак связан с первым: советы директоров российских ОАО часто представляют собой формальный орган, лишь одобряющий решения, принятые акционерами. "Нашим" акционерам совет директоров зачастую просто не нужен. Зачем трем-четырем владельцам контрольного пакета содержать какой-то совет из семи-девяти человек, когда можно просто встретиться или созвониться и принять решение?

Четвертый признак (заинтересованность в привлечении инвестиций) обычно тоже не имеет места. Основной задачей крупных акционеров в процессе передела собственности (а приватизация она и есть передел) была прямая или косвенная концентрация "подконтрольного" пакета до "контрольного", то есть превращение ОАО в вид, более напоминающий огромное ИЧП, но никак не корпорацию. В связи с этим привлечение инвестиций через эмиссию акций многие сегодняшние владельцы воспринимают как угрозу потери контроля.

Каков вывод? Что же, выходит, корпораций в России нет, как нет апельсинов на Севере? Возможно, что и есть, но автор считает, что "маловато будет".

Далеко ли до "Юга"?

Попробуем оценить, на каком "расстоянии" от "Юга" находится наш "Север". Для этого рассмотрим некую идеальную логическую схему пути российских предприятий от ГУПов до корпораций в соответствии с вышеприведенными признаками. Пользуясь сельскохозяйственной аналогией, назовем эту схему "Стадии созревания российского эффективного собственника". При ее построении рассматривалась преимущественно группа предприятий, прошедших или проходящих стадию приватизации, а не предприятия "нового бизнеса", поскольку подавляющая масса активов сосредоточена именно в бывших "госках". "Новые" бизнесмены часто становятся акционерами или собственниками этих бывших "госок".

Логическая последовательность, предлагаемая автором, отнюдь не означает обязательности соблюдения исторической последовательности для каждого предприятия. Она соблюдается в статистическом смысле. Отметим также, что предлагаемая стадийность носит гипотетический характер, основанный не на обширных исследованиях, а лишь на экспертных наблюдениях автора.

Стадия 1. "Социалистическая", или "Наличие несобственника". Государство - единственный и неэффективный владелец. Его даже собственником нельзя назвать, так как у частных субъектов просто нет права владеть капиталом и средствами производства, в результате чего права собственности (владение, распоряжение, пользование) не могут быть реализованы в полной мере. В частности, продать средства производства внутри страны просто некому. На этой стадии возникает идея приватизации как механизма, позволяющего найти "эффективного собственника".

Стадия 2. "Передел собственности № 1", или "Отсутствие собственника". ОАО в процессе приватизации (отсутствие единого собственника-хозяина и зачастую отсутствие коалиции владельцев). В таких ОАО возникает случайный набор акционеров с противоречивыми интересами, каждый из которых "тянет одеяло на себя". Государство еще присутствует в качестве акционера, но ведет себя нейтрально или даже равнодушно по отношению ко всем делам общества, кроме вопроса о дивидендах.

Стадия 3. "Передел собственности № 2", или "Появление собственника". ОАО после консолидации и акционерных войн. Возникновение "собственника" (или группы партнеров) как фактического владельца (владельцев) контрольного пакета. В конечном счете какой-то акционер (группа) "побеждает" и захватывает власть. Но это не значит, что этот собственник "эффективный" с точки зрения бизнеса предприятия. Он просто сильнее других акционеров. Государственного присутствия нет или оно незначительно.

Стадия 4. "Передел собственности № 3", или "Появление эффективного собственника". ОАО в процессе смены собственника (владельцев) на более эффективного. В конце этого процесса, который может сопровождаться "банкротной" стадией, наконец-то появляется собственник (группа), понимающий, как эффективно управлять организацией. Но он пока сам по себе, пока не готов привлекать инвестиции, работает за счет внутренних ресурсов. Для него важнее всего "внутренняя открытость", то есть прозрачность для "действующего собственника" компании, с управленческой целью. На этой стадии собственник активно участвует в управлении текущей деятельностью организации (то есть управлением финансовыми потоками).

Стадия 5. "Рост", или "Появление стратегических партнеров". ОАО в процессе привлечения инвестиций. Когда эффективный без кавычек собственник перестанет бояться инвестора как партнера (ему перестанут сниться кошмары акционерных войн), тогда он начнет "открываться вовне", с "инвестиционной целью". Однако привлечение инвестиций и на этом этапе будет происходить в "закрытом" режиме: собственник будет выбирать партнеров, а привлечение капитала производится по закрытой схеме (подписке). На этой стадии ОАО "эффективный собственник" должен превратиться в "эффективное партнерство". Начинается процесс разделения управленческой и контрольной функций. Партнеры уже не занимаются текущим управлением, но непосредственно участвуют в стратегическом управлении и корпоративном контроле, например через участие в работе совета директоров. На этой стадии функции владения и контроля пока не разделены.

Стадия 6. "Социализация", или "Корпоративизация". Публичное привлечение инвестиций. Оно предполагает такую степень доверия между фондовым рынком и ОАО, что существующие акционеры решаются привлечь инвестиции путем открытого предложения эмитированных акций, а потенциальные инвесторы решаются купить эти акции. На этой стадии партнерство перерастает в корпорацию, начинается разделение функций владения, с одной стороны, и стратегического управления и контроля - с другой (не путать с разделением владения и управления). Это означает возникновение потребности в компетентном и пользующемся доверием совете директоров. Поскольку доверие - идея весьма юридически нестрогая, то для поддержания доверия возникает потребность в разного рода публичных корпоративных кодексах, позволяющих публично же контролировать их соблюдение.

Обсуждая с автором приведенную стадийность, один из экспертов-практиков в области корпоративного управления Александр Тимошин обратил внимание на то, что после приватизации, смены собственника корпоративная культура многих ОАО, имеющих славную многолетнюю историю, внезапно приобретает некоторые черты, характерные для организаций, находящихся в начальной стадии существования (они как бы "впадают в детство").

Для кого же написан кодекс? Может быть, лучше сразу потихоньку забыть о нем, чтобы не опозориться, как в свое время с массовой "кукурузизацией"?

Почему все же надо "сажать апельсины"?

Ответ простой: потому что проблемы ОАО никуда не денутся. Как-то надо управлять, контролировать, развивать, стратегию определять. Каким-то образом собственникам предстоит найти свое место и роль в управлении своими владениями, да так, чтобы и в "вешалку для вопросов" не превратиться, и бизнес не потерять. Возможно, что придется "выводить" специальный сорт "морозоустойчивых апельсинов", а может быть, просто другой фрукт сажать.

Автору известен случай одного ОАО, в котором существовала предконфликтная ситуация. Тогда представители противоречащих сторон ознакомились с содержанием ККП и в один голос заявили, что подобный документ, учитывающий специфику их компании, необходим и им для конструктивного разрешения возможных конфликтных ситуаций и для повышения эффективности управления обществом, в конце концов. Примечательно то, что названное ОАО вовсе не собирается привлекать инвестиции: кодекс ему нужен для "внутреннего пользования". В пользу разработки компаниями нормативов корпоративного поведения свидетельствуют и результаты последних исследований ( результаты исследования "Готовность российских компаний к практическому внедрению рекомендаций Кодекса корпоративного поведения").

Об устройстве "северных теплиц"

Каким же должен быть Кодекс корпоративного поведения для российского ОАО (и не только ОАО), чтобы не оказаться "правилами моветона", правилами построения "потемкинских деревень"?

Приведем некоторые принципиальные требования.

Во-первых, он должен быть нужен не столько "потенциальным владельцам" - инвесторам, сколько реально действующим участникам корпоративных отношений: теперешним владельцам и менеджерам.

Во-вторых, он должен центрироваться не столько на "защите" прав акционеров, сколько на "повышении эффективности управления". В частности, в условиях активного участия собственника в управлении бизнесом это означает известную защиту менеджмента от необузданности собственника, обеспечение разделения функций контроля и управления.

В-третьих, он должен способствовать делегированию собственником своих функций корпоративного контроля профессионалам в области корпоративного управления, поскольку в современных российских условиях совершенно нереально побудить собственника передать функцию управления менеджеру.

Понимая дискуссионность последнего тезиса, остановлюсь на его обосновании. Как известно, если гора не идет к Магомету, то Магомет идет к горе. Если функции управления и корпоративного контроля должны быть разделены, но владелец, исполняющий обе функции, ни в какую не хочет расстаться с функцией реального управления, значит, он должен расстаться с функцией корпоративного контроля, передав ее (не насовсем, конечно) третьему лицу ( но не менеджеру, конечно) - профессиональному члену совета директоров, например.

Почему должны быть разделены функции управления и корпоративного контроля? Юридически этого никто не требует. Но если собственник желает, чтобы его бизнес стал объектом гражданского оборота, то есть чем-то отчуждаемым, продаваемым, передаваемым по наследству, он будет вынужден обеспечить это разделение. Иначе срок существования его бизнеса будет равен сроку активной деятельности самого бизнесмена.

Итак, функция корпоративного контроля должна быть отделена от собственника. Это, в частности, означает, что в организации должен появиться человек, имеющий соответствующие полномочия и получающий зарплату за то, что в определенные моменты он обязан сказать собственнику: "Вася, ты не прав". Он обязан стать уздой для собственника, реально выполняющего менеджерские функции. Причем "узда" сработает в случаях, когда собственник должен "отвечать за базар", то есть соблюдать нормы, которые он сам же устанавливает для своей организации.

Королёв Виталий
Top-Manager №3 (25)' 2003