Неустранимые ошибки планирования

Еще несколько лет назад бизнес-план составляли почти исключительно для приманки инвесторов. Однако планирование – это, прежде всего, инструмент внутреннего менеджмента компании.

А любой инструмент может быть применен некорректно.

Читателям наверняка не раз приходилось сталкиваться с банальной ситуацией: запускается новый проект; вроде бы, вся предварительная работа проведена успешно. Но спустя некоторое время выясняется неприятная вещь: сроки затягиваются, а смета вырастает вдвое, втрое…

Причем чем заманчивей был проект, чем его красивей расписали маркетологи – тем более он становится затратным, обрастает сюрпризами.

Как вовремя распознать ошибки, пока они не стали неустранимыми?

Как вовремя устранять их?

Как вообще нужно строить планирование на современном предприятии?

Мы постарались собрать в рамках очередного “Круглого стола” мнения на этот счет. Участниками обсуждения стали:

Михаил Ким, директор ЗАО “СТК Прок”;

Владимир Львовский, совладелец ресторанов “Русская Рыбалка” и “Карл и Фридрих”;

Михаил Панкин, генеральный директор компании “Бионика-Строй”;

Вадим Яковлев, президент компании DSS Consulting, MBA.

Владимир Львовский

– Главная ошибка – это просто-напросто полное отсутствие планирования.

Михаил Панкин:

– Описанная ситуация нам хорошо знакома. Мы решили организовать компанию, строящую дома в бионическом стиле. В России такого практически нет. Но дело в том, что строительство это – неординарное. У нас не было полной информации о рынке. Первый экземпляр мы начали строить, не рассчитав, во что это может обойтись. В конечном итоге смета была превышена в несколько раз. Выяснилось это, когда мы уже достаточно глубоко увязли.

Теперь, зная, насколько нестандартное строительство может быть недешевым, мы уделяем гораздо больше внимания на предпроектные работы.

Вадим Яковлев:

– Каждая ситуация индивидуальна. До сих пор многие, приступая к новому проекту, говорят: да не нужно нам это планирование! Самое интересное, что если они правильно угадали рыночную нишу, например, с низким уровнем конкуренции, то в большинстве случаев проект оказывается успешным. И тогда они говорят: смотрите, зачем что-то планировать? Но при этом никак не оценивается, насколько он успешен. И, вероятно, если бы было проведено планирование, то эффективность того же проекта была бы значительно, а иногда и на несколько порядков, выше. Также редко считают, сколько ресурсов потрачено впустую, если проект оказался неудачен. А такие ситуации происходят все чаще и чаще при отсутствии планирования или при формальном проведении процедуры планирования, т. к. все больше рынков можно назвать сформировавшимися, и конкуренция на большинстве из них носит все более ожесточенный характер.

Но, в конечном итоге, все зависит от уровня управленческой культуры компании или лиц, принимающих решение о запуске того или иного проекта. В этом и состоит индивидуальность каждой отдельной ситуации...

Есть такое мнение: на корректность планирования влияет стиль управления. Принятие решений во многих компаниях осуществляется интуитивно, на уровне проб и ошибок (не чужих, – как у умных, а собственных – как у дураков). Зачем тратить деньги и время на разработку абстрактных стратегий? Зачем думать о проблемах, которых пока нет? Как сосчитать доходы, которые пока не поступили?

При таком стиле управления лишнее время уходит на исправление ошибок, которых могло не быть.

Михаил Ким:

– Мне кажется, главное – вовремя увидеть ошибку. Если мы говорим о нормальном, правовом бизнесе – я не вижу принципиально неустранимых ошибок. Главное – вовремя остановиться. Пусть был неправильный расчет – но это не разорение. Компания приобрела определенный опыт. Ошибка в одном направлении позволит взглянуть на весь бизнес совершенно иначе.

Вадим Яковлев:

– Почему мы вообще говорим именно сейчас о фатальных ошибках планирования и менеджмента вообще? А потому, что они стали заметны.

Пока рынки были неконкурентными, компании росли очень быстро, наращивали инфраструктуру, обороты. Со временем управлять такими выросшими структурами становится уже сложно. Распространенной болезнью становится “болезнь роста 90-х”, т. е. несоответствие внутренних ресурсов компаний (люди, структура, компетенции и т.д.) и выросших масштабов деятельности. Следствием этого несоответствия становится рост количества и качества ошибок, замедление темпов развития и эффективности деятельности компаний.

Все чаще встречаются колоссы на глиняных ногах. Смотришь на “фасад” компании – все сверкает: и обороты, и сложность решаемых задач, и относительная доля рынка. А если заглянуть за этот фасад и разобраться с функционированием этого “организма”, то оказывается, что работает он на пределе, вопреки логике, а иногда и вовсе на чуде, которое из последних сил творит отец-основатель. И не дай бог какое-то более или менее значимое потрясение – при таком положении дел компанию удержать на плаву будет сложно.

Креатив ломает планы

Еще раз отметим: чем заманчивее проект кажется на уровне идеи, тем затратнее будет он впоследствии. И это, разумеется, окажется для компании неприятным сюрпризом. На каком этапе же надо выключать “генератор идей” и включать счетчик?

Львовский:

– Идея – она дорогого стоит. Но если идея отнимает на свою реализацию больше 10% емкости бизнеса – это риск не очень оправданный, какая бы она замечательная ни была. Если меньше – то почему бы не рискнуть?

Когда-то я считал, что маркетинг и планирование – это два бога, без которых нельзя шагу ступить. Сейчас я считаю, что это все замечательно, но любой бизнес субъективен, любое творчество очень субъективно и индивидуально, а бизнес – это творчество.

Ким:

– Мне кажется, что останавливать идею на уровне идеи – стратегически неправильно. Идея обязательно должна быть озвучена, хотя бы примерно просчитана – чтобы оценить, под силу это компании (по деньгам) или однозначно – нет. Но сразу отбрасывать идею категорически нельзя. Сама идея может быть и неподъемной, но она же дробится на массу других, которые вполне возможны. Либо сама идея не сейчас, но через год будет востребована.

Львовский:

– Если речь идет не о личных деньгах, а о деньгах компании, пусть ты являешься ее учредителем, то деньги – это инструмент. Процент просчета всегда существует.

Есть еще одна принципиально важная разница. Одно дело, когда смета растет в процессе инвестиций, а другое – в процессе реинвестиций.

Если речь идет о инвестициях – предположим, мы строим некое здание. Пусть смета выросла, – не бросишь же его на пол-пути, ты уже заложник этого строительства.

А когда при запуске производства выясняется, что вся прибыль растворяется в транспортной нагрузке – то надо с этим завязывать.

Если в какой-то момент ренвестиции начинают сходить с ума и превышают стоимость инвестиций, а проект денег не несет, то правильнее будет забыть про деньги, которые уже вложены, и свернуть проект. Это обидно, болезненно, особенно если ты сам это выдумал, но… Надо быть готовым к этому.

Первые же просчеты в планировании часто становится последними для предприятий малого бизнеса. Корпорации не дают им права на ошибку, а налоговое законодательство – времени на “болезни роста”.

Львовский:

– Я очень часто последнее время слышу о малом бизнесе. Но что это такое? Цифру назовите, пожалуйста. Где кончается малый и начинается нормальный?

Да, человек – “малый бизнесмен” – рискует личными деньгами. Ну что же, если он захотел рисковать…

Яковлев:

– На мой взгляд, вопрос даже не в том, малый бизнес или большой. То есть – дело не только в ресурсах и прочности. Очевидно, что у компаний с меньшими ресурсами прав на ошибки меньше, и в среднесрочной перспективе с высокой степенью вероятности они проигрывают конкурентную борьбу. В результате на поле битвы остаются игроки с примерно равными ресурсами, т. е. в одной весовой категории. И тогда главным оружием становятся технологии – управленческие технологии…

Стратегическим становится вопрос о том, есть на предприятии основы регулярного менеджмента или их нет. Если их нет – тогда планирование сводится к интуиции, а развитие компании становится непредсказуемым, т. е. неуправляемым. Если же основы есть, тогда мы говорим о планировании в том или ином его качестве. В качестве, которое можно повышать и как следствие повышать эффективность и конкурентоспособность компании.

И даже если планирование находится на элементарном базовом уровне, то в стандартной процедуре заложен “анализ чувствительности” к изменению любых параметров проекта, что позволяет спрогнозировать проблемы, которые нас поджидают при его реализации. А ведь можно применять “сценарное моделирование”, но это для наших компаний сегодня – из области фантастики. Но это сегодня...

Уместно вспомнить ставшую крылатой фразу из известного фильма “Казино”, которую произносит представитель мафиозных кланов, стоявших у истоков игрового бизнеса Лас-Вегаса: “…дела у нас шли хорошо, но потом пришли корпорации…”. На мой взгляд, эта фраза ярко иллюстрирует ситуацию, при которой победа была одержана не за счет превосходства ресурсов, а в первую очередь за счет технологий. И действительно – у нас сейчас такой период, когда начинают “приходить корпорации”. И возникает востребованность управленческих технологий. И начинается война технологий. А война технологий – это война людей, владеющих этими технологиями. Мы к этому уже пришли.

Сбой на входе

Безусловно, анализ исходных данных – затратный процесс. И зачастую ошибки происходят именно на этом этапе.

Яковлев:

– Если собственник начинает новое дело, у него достаточно денег, и он очень осторожный человек – он серьезно затрачивается на то, чтобы себя обезопасить, понизить степень неопределенности в будущем. Он стремится довести ситуацию до состояния покоя. Довел до покоя? Это значит, что этап анализа данных закончен. Не довел? Работаем дальше.

Даже серьезные исследования могут привести к неудачным проектам. Что касается объема информации и ее корректности – да, можно затратить большие средства на планирование и получить негативный результат. А может просто повезти, и без всякого планирования. Где эта грань? Мы не можем все разложить на молекулы и определить будущее на 100%. Но это не говорит о том, что сбор и анализ данных пустая трата времени и средств. Количество затрачиваемых средств зависит от масштабности проекта и индивидуальных характеристик лица принимающего решение.

Недавний случай. Заказчик просил проверить новый проект. Он не решался вкладывать туда деньги. Я изучил представленный бизнес-план и убедился, что составлен он безупречно, что вероятно и смущало заказчика. Но в то же время я понимал, что ошибки возможны. В результате я попросил, чтобы подготовили альтернативный сценарий: если вот здесь неправильно определен сегмент, продукт не пошел – что тогда?

Итак, должен быть аварийный сценарий: куда мы будем двигаться в случае неудачи? Но на регулярной основе такое планирование еще более затратно, и к тому же требует определенного уровня управленческой культуры компании.

Заказчику был представлен бизнес-план, дополненный “пессимистическим” сценарием, по которому при определенных потерях возвращаются инвестиции. Если это заказчика устраивает, он берется за этот проект. Но он может и сказать: нет, я туда иду, чтобы заработать, а не для того чтобы оттуда потом спокойно уйти. Так у него появился выбор, и снизились риски при дополнительных расходах.

Ким:

– Мне очень понравилась формулировка про степень успокоенности. На практике чем больше информации, тем сложнее. Когда объем информации переходит определенный рубеж, то очень сложно достигнуть этой успокоенности.

Коллективный маразм

Ошибки планирования, как мы уже говорили, зависят и от способа принятия решений. Вот где вступает в дело корпоративная культура! Помогает или нет коллегиальность в анализе данных и при выборе решения? Это становится понятно только задним числом.

Яковлев:

– Однозначно, что важным фактором является налаженная система принятия решений. Тогда очевидно эффективность (в том числе и взвешенность) принятия коллегиальных решений выше в сравнении с решениями принимаемыми единолично. Но это не касается компаний, в которых управление лежит на собственниках. Это вопрос степени риска, который могут себе позволить собственники компаний и не могут позволить наемные физические или юридические лица, наделенные правом управлять, при принятии решений. Однозначного ответа на этот вопрос нет. Но, основываясь на своём пятнадцатилетнем опыте управленческой деятельности, я считаю более устойчивыми системы, в основе которых находятся не исключительные личности и их решения (что, безусловно, хорошо на этапе запуска бизнеса, но это же ставит систему в зависимое от этих личностей положение), а замещаемые элементы, которые, при управляемой ротации кадров, создают предпосылки для создания саморазвивающейся модели (что-то вроде вечного двигателя). В противном случае рано или поздно компания будет ограничена интеллектуальными возможностями одного человека – а это тупик.

Львовский:

– Есть старая добрая книга – “Маркетинговые войны”. Там интересна одна мысль: маленькая компания может великолепно чувствовать себя на рынке именно за счет того, что у нее маленький управленческий аппарат, как следствие – быстрое принятие решений, быстрая реакция на ситуацию на рынке. Коллективный разум – конечно, хорошо. Но я сам периодически ловлю себя на мысли, созывая какое-то совещание – что я в общем-то решение давно уже принял. И я даже не для успокоения их собираю, а просто потому, что им деньги платят, и мне любопытно их послушать.

Есть, кстати, интересный маркетинговый ход, и мы в свое время его опробовали: выбросить продукт на рынок, никак его не поддерживать и посмотреть, как он поплывет и как среагируют конкуренты. И – по их реакции попытаться определить, что произойдет. И когда большие компании направляют всю свою мощь, всю тяжелую артиллерию в эту рыночную нишу – значит, этот рынок очень интересен для них. А мы делаем выводы.

Консалтинг отвечает. Но с него не спросишь

Дополнительную нервозность всегда вызывает участие в менеджменте предприятия специалистов, привлеченных со стороны.

Львовский:

– Я очень уважительно отношусь к консалтинговым компаниям, они формируют продукт. Они должны его продать. И за конечный результат ответственности не несут никакой. Иной раз после посещения консалтингового агентства думаешь только одно: “И эти люди будут управлять моим бизнесом?”

Поэтому выводы маркетолога, скажем, меня интересуют, но… в абстрактном смысле. Есть известная фраза: если ты такой умный, то что ж ты такой бедный? Я с уважением отношусь с любым наукам, но ничего интересней Котлера никто не придумал.

Все эти науки очень красивы, но на главный вопрос: да или нет – они никогда не напишут ответа. Всегда – “при определенных факторах, при условиях”...

Яковлев:

– Что касается ответственности за конечный результат, то, на мой взгляд, ее несет лицо (юридическое или физическое), наделенное правом управлять. Ответственность и степень ответственности распределена по уровням системы корпоративного управления (что не относится к малому бизнесу): Общее собрание акционеров, Совет директоров, Генеральный директор, Дирекция и т. д.

Что касается консалтинговых агентств, то все зависит от формы взаимодействия с ними. В самом распространенном случае консалтинговые агентства исполняют роль носителя знаний, умений и информации для принятия управленческих решений или для построения системы информационного обеспечения принятия решений у заказчика.

В некоторых случаях с консалтинговым агентством может быть заключен договор, согласно которому агентство берет на себя управление всей компанией-клиентом или каким либо её структурным подразделением, но в этом случае уместней говорить об управляющих компаниях. Однако, на мой взгляд, во всех вариантах реальная, эффективная, мотивирующая ответственность агентства как минимум не меньше, чем у наемного сотрудника компании включая директора (по понятным причинам). Также не меньше она, чем у собственника управляющего своим бизнесом: понятно, что не наказать себя за ошибки, не оценить свою эффективность, а тем более расторгнуть с самим собой контракт, как правило, собственник не в состоянии (что, кстати, и является на определенном этапе развития компании ее тормозом, иногда фатальным).

Но общепринятым мерилом ответственности консалтинговых агентств является профессиональная репутация.

Львовский:

– А консультант даже в случае неудачи проекта потом объяснит, почему это произошло. Адвоката бить нельзя, знаете такую фразу? А что ты сделаешь человеку, если он – умышленно, не умышленно – подвел, выставил твою компанию на 100 тысяч долларов? Даже если ты уверен, что с этих 100 тысяч он 10 заработал себе?

Человека приглашают, он говорит: пожалуйста, я сейчас все напишу. Все будет замечательно. Пишет какую-то маркетинговую стратегию, его спрашивают: “А с финансами как? – Стоп, это не мое. Тут я ничего не обещал, ничего не знаю и знать не желаю. Не впутывайте меня в ваши грязные игры с деньгами”.

Яковлев:

– Бывает другая история. Говоришь заказчику: тут вообще-то комплексный вопрос, все взаимосвязано. Заказчик говорит: нет, вы сюда не лезьте, у меня тут все хорошо, а вы мне сделайте только это. Так что вопрос обоюдоострый.

Я считаю, что планированием нужно заниматься внутри компании, конечно, привлекая кого-то со стороны. Но основная нагрузка должна лежать на сотрудниках компании. Процедура планирования должна быть регулярной, и для этого должны быть предусмотрены соответствующие ресурсы.

Львовский:

– Я в свое время учился в одной из иностранных маркетинговых школ. И задачи решали, и планировать планировали, и чего только не делали. Только думать почему-то не учили.

В России ситуация еще печальней. Когда человек преподавал марксизм-ленинизм, ему тяжело рассказывать, как в Голландии зарабатывают деньги. А приходится. И это преподается в государственном университете!

Больше могу сказать. Компании проводят семинары, приглашают западных специалистов. Так те на нас приезжают смотреть как на папуасов. Начинает проводить примитивный ликбез. Притом вовсе не потому, что они такие умные, а мы – наоборот. Почему? Вопрос.

Планирование по шаблонам

Очень часто планирование строится при помощи нескольких шаблонов. Скажем сразу: этот метод вполне работоспособен.

Первый из шаблонов определяет задачи, необходимые для достижения конкретной цели. Кстати, определять тактические цели можно сразу по многим направлениям:

- Доходы организации (примеры: добиться точки окупаемости);

- Клиенты организации (обзавестись региональной сетью; организовать on-line обслуживание клиентов);

- Сотрудники организации (осуществить переаттестацию кадров; упразднить зарвавшийся PR-отдел :-);

- Имидж организации (проспонсировать Уимблдонский турнир; набрать новый PR-отдел).

Второй шаблон устанавливает исполнителей, персонально ответственных за выполнение поставленных задач. Эти фигуры (или структурные подразделения) станут узловыми звеньями в плане.

Итак, мы уже знаем, что делать и кто это будет делать.

Третий шаблон прибавляет к вышеперечисленному сроки выполнения задач – он похож на расписание: что, кому и когда надо делать.

Наконец, последний шаблон определяет ресурсы, необходимые для выполнения каждой задачи. Здесь планирование напрямую связано с управлением бюджетом.

Человеческий фактор

Без него, как водится, никуда. Он, этот фактор, выходит на первый план и во взаимодейтсвии между собственниками и менеджерами, и при подборе кадров.

Яковлев:

– Если собственники компании выдвинули идею – вряд ли менеджер этой компании скажет собственнику: вы знаете, ваша идея несостоятельна. Искать тут логику бессмысленно.

Вот, скажем, ситуация. Владелец холдинга заявляет: “Все у нас есть, только не хватает такого то непрофильного предприятия”. Менеджеры возражают, что непрофильный бизнес контролировать весьма сложно, для этого нужны специфические компетенции, которых в холдинге нет. “Все равно купим”. Купили. Поиграли какое-то время, поняли, что не справляются, и продали. Менеджерам при этом было сказано: “Смотрите, какое мы полезное дело сделали. Мы познакомились с новым бизнесом”.

Ким:

– Я думаю, всем знакома еще одна банальнейшая ошибка – когда при найме на работу руководствуются рекомендациями личного характера. Берут на работу знакомых, родственников. Вы помните, лет 15 назад кто были главные бухгалтера? Жены предпринимателей. И эта ситуация сохраняется.

Панкин:

– Конечно, если близкие являются хорошими специалистами – почему бы их не привлекать? Но проблема в том, что их сложно мотивировать, и очень трудно потом с ними расставаться. Для успешного бизнеса жизненно важно пользоваться услугами профессионалов.

Яковлев:

– Спрос на профессиональных управленцев вырос и значительно опережает предложение. За последние год-два это стало очень заметно. Это видно и на примере молодых специалистов. Раньше выпускников бизнес-школ было непросто трудоустроить. Сейчас они имеют несколько предложений еще до окончания обучения.

И очевидно, кстати, что при дефиците кадров востребованность в услугах консалтинга будет возрастать. Особенно, в области организационного развития. Происходит все большая концентрация на ключевых компетенциях. И это правильно: если я делаю пирожки, то пусть я занимаюсь пирожками, а всем остальным занимаются те, кто на этом специализируются. Передача обеспечивающих функций на аутсорсинг наиболее эффективное решение для малого и среднего бизнеса. Но рынок этих услуг пока еще не достаточно развит.

План – не цель, а средство

Нынешний бизнес-план – не тот печальной памяти План советских времен. Он не спускается сверху.

Иначе говоря, план, как инструмент современного регулярного менеджмента, не бывает застывшим, установленным раз и навсегда. Поступают новые маркетинговые данные (например, каждые две недели). План корректируется, в это же время “подбивается” и баланс компании.

Только так удается заметить момент, когда ситуация начинает уходить из-под контроля, и вовремя принять меры.

Круглый стол был, по традиции, накрыт в ресторане “Федор Достоевский” при неоценимой поддержке руководства комплекса “Золотая Страна” (Владимирский пр., 9). Мы выражаем нашу благодарность лично Евгению Купсину, а также управляющей ресторанами Ларисе Садовой и всему персоналу “Золотой Страны”.

Журнал "The Chief" #8(32), 2004