Маркетинг по Джеку Трауту - проще простого!

В 1960-е годы Траут позаимствовал у Россера Ривза идею «уникального торгового предложения» и развил ее в самостоятельную, оригинальную концепцию. Уже в 1970-х он начал продвигать свою теорию в американских деловых изданиях, в 1980-х маэстро предложил читающей публике собственные книги. С этого началось победное шествие его фирмы Trout & Ries (а затем Trout & Partners) к вершинам консалтинга.

Джек Траут беспощадно ниспровергал авторитеты, высмеивая незыблемые, казалось бы, принципы маркетинга и менеджмента. В порыве откровенности Траут осмелился заявить, что злейшие враги любого бизнеса — это ребята с Уолл-стрит и армия консультантов, жаждущих обогатиться и прославиться за чужой счет (даром что сам принадлежал к этой армии!). Но такое грубейшее нарушение корпоративной солидарности не навлекло на него неприятностей. Наоборот, «простодушный» Джек наглядно продемонстрировал всем потенциальным клиентам, что выделяется из шеренги других консультантов. В этом и состоит суть позиционирования. Однажды найденная удачная идея позволила ему не только развить свой собственный бизнес (фирма управляет сетью экспертов и офисами в 13 странах мира), но и стать автором десятка бестселлеров.

В одном из интервью Джек Траут признался, что во всех своих книгах он пишет об одном и том же, только по-разному расставляет акценты. По сути это маркетинговый сериал о принципах человеческого мышления и восприятия, о законах конкурентной борьбы в современном мире. Рассматривая реальные примеры и ошибки, Джек Траут вот уже двадцать лет пытается донести до читателей одну простую мысль: нужно выделиться среди конкурентов.

Основной постулат в теории Траута гласит: неважно, что вы производите — автопокрышки или зонтики, неважно, насколько хороши эти автопокрышки или зонтики, важно, что о них думает покупатель. Битва между товарами происходит не на прилавках магазинов, не в аптеках или универмагах. Главное сражение идет в умах, в сознании потребителей.

Цель позиционирования — закрепить в сознании аудитории определенную и уникальную характеристику брэнда. Траут категорически настаивает на том, что успешная марка должна оставаться в рамках только одной товарной категории. Люди редко доверяют фирмам, которые производят все подряд — от косметики до бытовой химии, от мебели до спортивных тренажеров — и еще «немножечко шьют». Если у человека нет каких-то особенных причин горячо любить определенную марку (например, рекламного контракта с фирмой-производителем), он отдаст предпочтение тем компаниям и тем брэндам, которые специализируются в конкретной категории. Поэтому мегабрэнды вроде Nike — это большая воронка, куда напрасно уходят силы и средства. Здравый смысл подсказывает обывателю, что у компаний-специалистов товар все равно лучше.

Отличительная идея или свойство товара должны легко восприниматься покупателями и четко дифференцировать компанию в ряду конкурентов. В идеальном случае торговая марка замещает собой название товарной категории. «Дайте мне Kleenex», — произносит покупатель и невозмутимо показывает на коробку салфеток Scott. Для него в категории салфеток уже не может быть вариантов.

Сильный брэнд является важнейшим активом компании. Поэтому Джек Траут рекомендует совету директоров направлять усилия не на увеличение прибыли, дивидендов или темпов роста бизнеса, а на захват большей доли рынка. Но если рост становится самоцелью, а не следствием правильной рыночной стратегии, компанию ждут большие неприятности. Silicon Graphics стала известна благодаря своим вычислительным системам для обработки графики, с помощью которых создаются все голливудские спецэффекты. После приобретения Cray Supercomputers компания превратилась в мирового лидера в сфере высокопроизводительных компьютеров. Но вместо того чтобы вкладывать средства в сохранение «высокопроизводительной» отличительной идеи, компания в угоду Уолл-стрит начала расширять свой бизнес. В результате диверсификации Silicon Graphics приходится финансировать терпящие фиаско проекты за счет доходов от удачных продуктов, не имея возможности направить максимум ресурсов в перспективные области.

Другая распространенная ошибка, которую совершают многие менеджеры, состоит в попытках ориентировать компанию исключительно на интересы потребителей. Такой метод мог работать, пока рынок находился в стадии становления, маркетингового средневековья, как называет это Траут. Но реальная жизнь далека от умозрительных схем. На рынке, кроме продавца и покупателя, есть и другие игроки. У каждой компании множество конкурентов, зорко следящих за потребностями людей и спросом на рынке. Поэтому руководители в первую очередь должны присматриваться к конкурентам и строить свою стратегию исходя из действий противников. Наступившая эра войны брэндов диктует свои правила. Производитель не обязан днем и ночью думать о потребителях, главное — чтобы они о нем помнили.

В «Маркетинговых войнах» Джек Траут описал маркетинг в терминах военного искусства. Со страниц книги так и веет духом неустрашимого Карла фон Клаузевица. Еще в 1832 году этот отставной прусский генерал написал трактат «О войне». Как утверждает Траут, перечисленные там стратегические принципы с неотвратимостью действуют не только в современных боевых столкновениях, но и в сражениях между брэндами. Сходство усиливается тем, что Траут называет «горами в сознании». Каждая такая «гора» символизирует товарную категорию: автомобили, туристические услуги, обувь, солнцезащитные очки. Задача брэнда — взобраться на вершину этой горы и закрепиться там.

Желающие покорить горную вершину должны помнить два основных принципа: принцип силы и принцип превосходства оборонительной позиции. Только в кино два бравых спецназовца шутя разбивают укрепленный лагерь террористов, а сотни врагов в ужасе разбегаются. Действительность намного прозаичнее. Именно поэтому любые попытки фирмы Вася & Петя Inc. вступить в открытую схватку, скажем, с компанией Microsoft обречены. Руководители могут какое-то время тешить себя иллюзиями, с гордостью рассказывая, что наняли «лучших людей» и производят «лучший товар». Безумству храбрых поем мы песню! Но большая компания всегда может позволить себе большие расходы на рекламу, больший исследовательский отдел, большее число торговых точек и т. д. Проведенное в США исследование показало, что из 25 крупнейших марок 20 сохраняли лидерство на протяжении 60 лет. Только четыре марки сместились на второе место и одна — на пятое.

Но ситуация не безнадежна, если грамотно применить тактику сегментации и разорвать территорию противника на части. Именно так General Motors вытеснила компанию Ford с вершины «автомобильной горы» в США. В свое время Альфред Слоан, став вице-президентом компании, получил в наследство, как он сам выразился, «иррациональную товарную линию»: семь марок, которые конкурировали между собой в ценах и не имели даже приблизительной политики развития. В 1921 году ситуация выглядела примерно так:

Chevrolet	$795-2075
Oakland	$1395-2065
Oldmobile	$1445-3300
Scripps Booth	$1545-2295
Sheridan	$1685
Buick	$1795-3295
Cadillac	$3790-5690

Причем все автомобили, кроме Buick и Cadillac, были убыточными.

Слоан нашел решение. Он четко разделил марки на ценовые классы, отказавшись от очевидно бесперспективных. В результате компания получила пять отличных друг от друга, сильных брэндов:

Chevrolet	$450-600
Pontiac	$600-900
Buick	$900-1700
Oldmobile	$1700-2500
Cadillac	$2500-3500

С этим боевым десантом General Motors заняла 57% рынка. Но в дальнейшем к руководству в GM пришли финансисты. В погоне за прибылью они практически стерли ценовые и концептуальные различия между марками. В портфеле брэндов снова воцарился хаос, и доля рынка компании сократилась до 28%.

Джек Траут описывает четыре способа ведения военных действий в маркетинге, образующие стратегический квадрат: оборона, наступление, фланговые атаки и партизанская война. Выбор стратегии и тактики зависит от того положения, которое занимают на рынке (и в сознании потребителей) марка и ее основные конкуренты.

Оборонительная война — это привилегия лидера рынка. Однако даже лидер не может почивать на лаврах. Он должен постоянно блокировать сильные шаги конкурентов. Лучшая стратегия обороны — атаковать самого себя. Компания Gillette захватила весь рынок средств для влажного бритья, выпустив Blue Blade, а затем Super Blue Blade. Но в начале 1960-х на рынок ворвалась другая фирма, Wilkinson Sword, со своими нержавеющими лезвиями. Gillette была в шоке. В 1970-х Wilkinson Sword представила лезвие, запаянное в пластик «под оптимальным для бритья углом». Но к этому времени Gillette развернула оборонительные действия и выпустила Trac II — первую в мире бритву с двумя лезвиями. Клиенты Gillette вскоре стали предпочитать новый продукт старому — Super Blue Blade. В определенном смысле это каннибализм, но он позволил компании сохранить свою долю рынка. Через шесть лет на смену устаревшей Trac II пришла Atra от Gillette — первая бритва с двумя лезвиями в подвижной головке, затем — недорогая одноразовая бритва с двумя лезвиями Good News. Ее производство обходилось значительно дороже, а продавалась она дешевле, чем многоразовые бритвы. Но компания предпочла пойти на убытки, но не позволить конкурентам из Bic захватить сектор одноразовых бритв. Сейчас около 40% рынка бритв с лезвиями составляют одноразовые станки, и предусмотрительная Gillette по-прежнему сохраняет лидерство.

Такой же стратегии придерживается IBM. Компания периодически представляет новые серии мейнфреймов, имеющие значительное преимущество по соотношению цена / качество перед уже существующими моделями. Все попытки конкурентов догнать такого лидера обречены на провал. В движущуюся цель попасть гораздо труднее, чем в неподвижную.

Наступательную войну могут вести компании, занимающие второе или третье место в отрасли. У них достаточно ресурсов, чтобы вести длительные атаки на лидера. Следует тщательно изучить сильные стороны противника, найти уязвимое место и атаковать. Цена, как правило, не является слабым местом лидера. В крупных корпорациях издержки производства значительно ниже, поэтому они могут блокировать любую ценовую атаку конкурента. Нужно найти слабость лидера, которая является его неотъемлемым свойством, вытекающим из его же силы. В свое время американская компания по прокату автомобилей Avis запустила рекламный слоган: «Арендуйте у Avis. У нас очередь короче». Что кроме отстрела некоторых своих клиентов могла противопоставить этому компания-лидер Hertz?

Атаку на лидера следует вести на как можно более узком фронте, лучше с одним-единственным продуктом или услугой. Именно так появилась компания Federal Express. Профессор Йельского университета поставил Фреду Смиту тройку за работу по экономике с описанием этой концепции, но уже через 10 лет FedEx стала прибыльной компанией на рынке экспресс-доставки деловой корреспонденции. Она предложила клиентам пересылку писем и бандеролей весом не более 70 фунтов. Причем все отправления шли сначала в центральный узел в Мемфисе, там сортировались и направлялись самолетом в места назначения. Некоторое время компания безуспешно пыталась конкурировать с Emery и Airborn, предоставляя три класса услуг: почтовые отправления первой, второй и третьей категории (соответственно доставка за ночь, за два и три дня). Но затем усилия были сконцентрированы в одном направлении. «Когда это абсолютно, категорически необходимо доставить еще вчера» — говорилось в известных телевизионных роликах компании. Только узконаправленная стратегия сделала FedEx лидером на рынке воздушных перевозок малогабаритных отправлений.

Фланговая атака отличается от наступательной операции тем, что компания захватывает новый, никем не занятый сегмент или нишу рынка. Для этого бывает достаточно самых незначительных усилий. Не обязательно создавать новый, доселе невиданный товар. Но в рекламном обращении и в самом товаре должен присутствовать некий элемент новизны или эксклюзивности. Покупатель должен воспринять продукт как новую товарную категорию. Правда, есть риск так и не найти спроса на свою новинку. Но попытаться стоит.

Здесь приходится полагаться на собственную интуицию и дар предвидения. Джек Траут предостерегает менеджеров против проведения предварительных маркетинговых исследований. Покупатели не могут знать о своем отношении к товару, которого еще нет. «Вы бы приобрели персональный компьютер за $2 тысячи?» До появления таких компьютеров их нынешние владельцы только окидывали анкетеров недоуменным взглядом и выразительно качали головой. Кроме того, лишний шум вокруг проекта может его погубить. Фланговая атака должна быть непредсказуема, неожиданность часто деморализует конкурентов. В качестве примера успешной фланговой атаки Джек Траут всегда приводит «фольксваген-жук». Со своими маленькими, уродливыми автомобилями, двигатель в которых вопреки всем традициям располагался сзади, Volkswagen легко обошел General Motors с ее большими, красивыми машинами. Тесный кузов считался недостатком, Volkswagen объявил компактность своим преимуществом.

Фланговую атаку в высшем секторе рынка провели Mercedes и BMW, вытеснив Cadillac своими более дорогими моделями. Довершили захват новых вершин японские Lexus, Acura и Infinity. Покупатели всегда склонны приравнивать качество и престижность к цене. Но возможна фланговая атака и низкой ценой, достаточно вспомнить дешевых авиаперевозчиков вроде Ryanair или Easy Jet. Фланговые маневры можно производить с помощью любой необычной характеристики товара — его упаковки, ингредиентов, схемы распространения, формы и размера. До того как Говард Хэд начал выпускать теннисные ракетки большого размера, такого сегмента рынка просто не существовало. Над изобретателем посмеивались, но новинка заняла ведущее положение на рынке теннисных ракеток высокого качества.

Партизанская война — удел большинства компаний, которые не могут себе позволить вступить в открытую схватку с лидером или провести серьезные фланговые маневры. Суть партизанской войны в том, чтобы найти достаточно маленький сегмент рынка, который небольшая компания способна отстоять и который не заинтересует крупных конкурентов. Если фланговая атака происходит вблизи позиций лидера, угрожая ему потерей части рынка, то партизанская война идет на окраинах. Обычно это выражается территориально. В любом городе или поселке есть универмаг крупнее, чем Sears, ресторан-закусочная больше, чем McDonald’s, гостиница вместительнее, чем Radisson Sas. Сегменты могут быть самыми неожиданными. Например, Rolls-Royce — партизан с высокими ценами в автомобильном бизнесе. Рынок машин стоимостью более $100 тысяч не настолько велик, чтобы кто-то всерьез стал его оспаривать, тем более что у Rolls-Royce уже есть огромное преимущество.

Кроме географической и ценовой партизанской войны есть множество других вариантов. В свое время американский журнал Inc. в рекордные сроки приобрел феноменальную популярность и получил весьма солидную прибыль от рекламы. Это был первый общенациональный журнал для владельцев малых предприятий. В отличие от динозавров вроде Business Week, в поле зрения которых попадают едва ли 5% американских корпораций, новое издание спустилось с заоблачных высот и посвятило себя проблемам малого и среднего бизнеса.

Компания-партизан должна помнить о своем положении и ограниченных ресурсах. Выход за пределы своего сегмента может стать роковым. Та же Rolls-Royce не может отобрать часть покупателей у Mercedes, выпустив машины за $50 тысяч. Дешевые «роллс-ройсы» быстро испортят репутацию дорогим, да и сами не будут продаваться. Кому понадобится дешевый «роллс-ройс»?

Джек Траут рекомендует руководителям всегда опираться на интуицию и собственный здравый смысл. Именно он поможет правильно определить свое положение и выбрать соответствующую стратегию. Из 100 компаний только одной следует занимать оборону, двум — идти в наступление, трем — организовывать фланговые атаки, всем остальным — быть партизанами.

Война брэндов идет в сознании потребителей, поэтому грамотный главнокомандующий должен изучить место сражения. В «Позиционировании» и «Новом позиционировании» Траут объясняет основные принципы работы человеческого мозга. Прежде всего сознание не справляется с гигантским потоком информации, который обрушивается на него ежедневно. Британский школьник к 18 годам успевает просмотреть около 140 тысяч телевизионных рекламных роликов. Среднестатистический швед ежедневно получает не менее 3000 коммерческих сообщений. Но чем больше информации, тем больше хаос. Если компания хочет внедрить в сознание покупателей информацию о своих товарах, она должна учитывать несколько факторов.

Возможности человеческого разума в обработке информации ограничены. Здесь работает «правило семи»: человек способен удержать в своей памяти не более семи предметов, и всего на несколько секунд, максимум минуту. Если в товарной категории уже есть семь марок, для восьмой места не найдется. Человеческое восприятие и память избирательны. Преодолеть «оборону» сознания можно, используя эмоции. В рекламном ролике Michelin были показаны рассевшиеся на автопокрышках дети — один из наиболее мощных стимулов. Малыши заставили зрителей смотреть и запоминать изображение и внесли в их сознание принцип безопасности как одну из важнейших характеристик продукта. Пробить «оборону» могут также картинки из жизни. Очередной ролик, где жена встречает продрогшего на морозе мужа со стаканом растворенного в воде лекарства, возможно, и не отличается оригинальностью, но аудитория запомнит препарат.

Сознание ненавидит путаницу. Рекламное обращение должно быть простым, понятным и кратким. Совсем не обязательно перечислять в клипе все преимущества и особенности товара. В идеале следует обойтись сверхпростым сообщением. Эффективные концепции продвижения часто строятся на одном-единственном слове: Volvo — безопасность, Blend-a-med — кариес, Prego — густой.

Разум полон сомнений. Человек охотно прислушивается к мнению окружающих, особенно к рекомендациям авторитетов. Люди подражают знаменитостям и легко поддаются эффекту массовости: «Четыре из пяти опрошенных стоматологов рекомендуют Crest». Другой эффективный способ — обращение к традициям. В свое время Coca-Cola нанесла сокрушительный удар по Pepsi всего одним слоганом: «The real thing». (Подразумевалось, что Pepsi — лишь копия этой «первоклассной вещи»).

Сознание не изменяется. Если покупатели приняли какое-то решение относительно марки, бороться с этим дорого и бессмысленно. Корпорации Xerox понадобилось 20 лет и несколько миллиардов долларов, чтобы организовать производство всех видов офисной техники, от копировальных аппаратов до компьютеров. Менеджеры Xerox считали себя высокотехнологичной компанией и мечтали создать «офис будущего», а покупатели думали, что это просто очень хороший производитель копировальной техники. И только.

Восприятие тесно связано с убеждениями. Чтобы изменить установки, предположительно следует изменить информацию, на которой основаны эти убеждения, устранить прежние верования и внедрить новые ценности. Решить такую задачу с помощью 30-секундного рекламного ролика не под силу никакому волшебнику.

Возможна расфокусировка сознания. Эта неприятность подстерегает те марки, владельцы которых пытаются стать «всем для всех». Когда-то Chevrolet был самым популярным в США семейным автомобилем. Сегодня Chevrolet — это большой, компактный, дорогой, дешевый, седан, спортивный автомобиль, фургон и грузовик, уступающий по объемам продаж и Ford, и Honda, и Toyota. При слове Chevrolet покупатель в недоумении разводит руками: какой автомобиль вы имеете в виду?

Не меньший ущерб приносит ловушка линейного расширения. В свое время Miller Brewing была второй по величине пивоваренной компанией Америки благодаря своей классической марке High Life. Но топ-менеджмент собственными руками разрушил благополучие компании. Под одобрительные аплодисменты деловых изданий и специалистов-маркетологов компания выпустила на рынок Miller Lite, открыв категорию светлого низкокалорийного пива в национальном масштабе. Беда в том, что менеджеры и не думали отказываться от марки High Life, устроив потребителям своеобразное короткое замыкание в мозгах. В то время как продажи Miller Lite стремительно взмывали вверх, продажи High Life не менее стремительно падали. Но эксперименты продолжались. На рынке появлялись все новые сорта пива Miller, каждый раз подрывая позиции предшественников. В 1993 году компания даже пыталась предложить потребителям «прозрачное» пиво. Но никакого успеха эта сомнительного вида жидкость не имела.

К 1996 году мучительные метания менеджеров и маркетологов компании закончились победоносным решением — выпустить на рынок Miller Beer (да, просто Miller!). Но потребители уже просто не знали, что это такое. Несчастный, рискнувший заказать в баре пиво Miller, в ответ мог услышать от бармена резонный вопрос: какое именно? Miller Lite, Miller Lite Ice, Miller Genuine Draft, Miller Genuine Draft Lite, Miller High Life, Miller High Life Lite или Miller High Life Lite Ice? Гораздо проще заказать старый добрый Budweiser!

Идеи Траута, возможно, не казались бы такими убедительными, если бы не его саркастические и едкие комментарии. Проблема в том, что гениальные советы Джека Траута появляются постфактум. Даже в тех редких случаях, когда мэтру предоставляется шанс повлиять на ситуацию, к его рекомендациям обычно не прислушиваются. Менеджерам кажется, что предложенное решение невозможно или слишком просто. Они предпочли бы сверхсложные концепции и перегруженные профессиональной казуистикой формулировки. Но Траут своим примером доказал магическую силу простоты и напомнил, что умный человек может притворяться дураком, дураки же предпочитают казаться умными.