Консалтинг не стыкуется ..... с бизнесом

На самом деле проблема еще опаснее, и раскрывается она еще шире. Руководитель не может найти стоящего консультанта, а хороший консультант не может помочь тому бизнесу, который в этом нуждается.

Нестыковки получаются из-за многих причин. Например, из-за подозрений в нечестной игре.

Когда клиент – агент

Одним из действенных инструментов продвижения консалтинговых услуг всегда считалось так называемое “сарафанное радио”. Клиенты, которым реально помогли консалтинговые фирмы, честно и от души подтягивали этим фирмам следующих – и так далее.

Однако доверие к подобным рекомендациям постепенно слабеет – а все из-за “стимулирования каналов сбыта”. А попросту, из-за распространенной практики рекомендаций за комиссионный процент. Когда клиент (реальный или мнимый) работает в роли рекламного агента “под прикрытием”.

Многие консалтинговые компании предпочитают такой метод самопродвижения традиционной рекламе. На это выделяется особая строка в бюджете. Используются самые разные лазейки – от ни к чему не обязывающих постов в интернет-форумах (“а вот мне тут реально помогли. Даю ссылочку”) до откровенной агитации в пользу консалтинговой фирмы (“только не забудь сослаться на меня. Тебе скидка выйдет”).

Подобные методы могут работать на уровне сотрудников среднего звена – когда фирму рекомендует бухгалтер бухгалтеру или IT-шник IT-шнику. Если говорить об уровне топ-менеджмента – тут сложнее. Будет ли директор зарабатывать на директоре, особенно когда они старые знакомые? Директору вообще 10 процентов “отстёжки” не интересны.

То есть – неразрешимых вопросов нет. Это мы знаем твердо.

Но цена вопроса в данном случае должна быть на порядок выше.

“Опять наш болтун пришел”

Сейчас консалтингом не занимается только ленивый. Соответственно, квалификация многих из них может быть катастрофически низкой. Этой квалификации хватает только на то, чтобы вворачивать в разговоре умные, красивые словечки: “инжиниринг”, “фасилитация” и т. п., плюс – упомянуть как бы невзначай пару известных фамилий.

Консультант входит в доверие к еще непуганому руководителю, тот подписывает договор… и вот услуга оказана. Мозги у руководителя основательно запудрены. Результат “фасилитации” стремится к нулю.

После того, как это становится ясно, у руководителя (теперь уже – пуганого) отпадает всякое желание иметь дело с консалтингом.

Увы, опасения руководителя вновь столкнуться с шарлатаном от консалтинга –небезосновательны.

Но давайте попробуем встать…

…“по ту сторону бизнеса”

Часто молодой, начинающий консультант владеет очень узким кругом методов, диапазон решаемых им проблем “вот такусенький”. Это не продашь.

Поэтому продавать приходится то, чем вообще не владеешь.

Начинающий консультант даже может обладать определенным теоретическим багажом – но пока что это теория. Если это не отработано на практике – даже самая красивая идея может “загнуться” неожиданным образом.

Пример: на фирме внедряется компьютерная система учета контактов с клиентами. Если менеджер общается с заказчиком – он должен затем результат этого разговора занести в соответствующую базу данных. Все великолепно. Только вот незадача: как выясняется в процессе внедрения (дело было в одном из регионов), из 17 менеджеров только двое хоть как-то умеют подходить к компьютеру, а остальные в глаза компьютера не видели.

Возможно, консультанту нужно было прежде изучить ситуацию в деталях. Если бы изучил – не предлагал бы и неуместную компьютеризацию.

Но ведь консультант-то начинающий! Он и не думал, что активное меньшинство россиян воспринимают компьютер как надоедливую игрушку, а большинство не воспринимает вообще.

Какие там базы данных! “Ушла на базу” – вот это по-нашему.

Еще пример: молодой консультант с места в карьер предлагает агентской службе крупной страховой компании… “ролевые игры на местности”. Это – моя фирменная фишка, – уверяет консультант. Очень модная. Имею рекомендации!

И верно: рекомендации есть. От нескольких известных IT-фирм. Технари, как известно, очень любят развлечения на свежем воздухе, пэйнтбол и прочее. Видимо, там они ощущают себя как бы внутри любимой игры Quake.

Но страховые агенты – обычно мужчины и женщины в летах. Специфика их работы с клиентом не предполагает активных командных игр. Особенно “стенка на стенку”.

Директор отдела слушал консультанта задумчиво. Потом произнес: да, его внук тоже перечитывает Толкиена…

Консультант покраснел и вышел.

Есть и другие примеры “нестыковок” консультанта и руководителя. Например:

“Мы – отличные”

… разумеется, от других. Часто руководитель искренне в этом уверен. “Ну что нам могут сделать какие-то пришлые аналитики – они ведь совершенно не знают нашего бизнеса. У нас же есть своя специфика!”.

Конечно, чтобы давать конкретные отраслевые решения (скажем, в энергетике или в цветной металлургии), консультанту действительно надо бы иметь опыт работы в этой отрасли. Однако большинство задач в управленческих областях, хотя и имеют некоторую отраслевую специфику, решаются с помощью известных методов.

Главное даже не это.

В управленческом консалтинге консультант обычно лишь помогает заказчику добраться до решения, упорядочить ту информацию, которая уже есть в головах у топ-менеджмента. И, кроме того, консультант выступает как медиатор, посредник между топ-менджерами, у каждого из которых есть свое мнение.

Ведь у руководителей есть вся необходимая информация – только зачастую она разрознена. Каждый видит проблему под своим углом. Доходит до того, что, когда общаешься с разными сотрудниками одной фирмы – такое впечатление, что речь идет о разных предприятиях.

Задача консультанта как раз в том, чтобы свести эту информацию в единое целое. В работоспособную систему.

Но мы продолжим наш разговор о нестыковках.

Если ты такой умный…

…продолжать не надо. Руководителя можно понять: он сам взрастил свой бизнес. Прошел через два переворота в стране, через пару обвалов и дефолт – страшное дело!

Поэтому руководитель крупной компании не станет разговаривать на равных с тем, у кого нет своего бизнеса, либо – как это сплошь и рядом бывает – с главой крошечной консалтинговой фирмочки, владельцем, бухгалтером и торговым агентом в одном лице.

Даже если руководитель согласился и подписал договор на оказание консалтинговых услуг, то дальше начинается формирование рабочей группы, которая будет работать над проектом. Как правило, в нее входят менеджеры высшего звена, все, кто имеет отношение к управлению. И тут история повторяется. Каждый думает: “Ну что этот консультант может нам сказать? Я ведь здесь 10 лет работаю. Ну, пусть расскажет нам теперь как помирить главного бухгалтера с коммерческим директором, а мы послушаем”.

Хороший консультант в этой ситуации делает акцент на то, что люди сами найдут решение. Когда члены рабочей группы видят, что им ничего не навязывают – отношение к консультанту мгновенно меняется.

“Засуньте свое мнение… в стол”

А вот другая типичная ситуация. Руководитель, вроде бы согласившись с доводами консультанта, заявляет: “Говоришь красиво. А теперь посмотрим, чего ты стоишь. Ты напиши свои предложения и принеси мне. Мы это все равно внедрять не будем, но почитать полезно. Я потом объясню тебе, почему ничего из этого не получится, по всем пунктам – ведь я лучше знаю этот бизнес”.

Вот еще один реальный пример.

В очень крупном холдинге – постоянные проблемы с организацией сбыта. Руководитель дает задание первому заму разобраться и привести систему управления в порядок. Для этих целей приглашается консультант, который, проделав немалую работу, составляет отчет.

Отчет состоял из семнадцати пунктов, и все эти пункты были не лишены смысла.

Например, консультант утверждал, что у сотрудников отдела сбыта – неправильная зарплата. Зарплата рассчитывалась по формуле: 90% постоянная часть + 10% переменная часть. А 10% не очень-то не мотивирует на доблестный труд. Консультант предлагал изменить соотношение, сделать 50 на 50. И так далее.

Ошибка была в том, что писал отчет консультант, а принимал директор по продажам, который, естественно, решил, что это “копают” под него! Поэтому все замечания заранее воспринял в штыки. По каждому пункту он написал свое критическое замечание, что позволило отмахнуться от всей работы в целом.

Отчет убрали в стол, где он и пролежал год… до прихода новых консультантов.

Потому что проблема-то решена не была.

Продолжим список “несовпадений”. Следующая нестыковка – под кодовым названием…

…“как я узнаю, что получилось?”

Руководитель часто думает (и не без оснований): “Когда я, допустим, покупаю партию компьютеров – понятно, что я получаю. А тут выходит, что я покупаю кота в мешке. Я не знаю, чем должна закончиться работа консультанта”.

Естественно, на переговорах он требует: “Дайте мне оценочный показатель, по которому я пойму, что цель проекта достигнута”. Руководитель с надеждой смотрит в глаза консультанту и думает: “Ты мне сейчас должен сказать: 15 % увеличения оборота, ну скажи, ну пожалуйста”.

Руководителю нужна конкретная цифра, других результатов он не понимает.

А консультант давать таких обещаний не может – потому что на увеличение или уменьшение оборота может повлиять несколько сотен факторов, из которых только несколько подвластны консультанту. Бывает ведь форс-мажор. Представьте себе, что в самый сезон продаж вдруг увольняется коммерческий директор. О каком увеличении оборота тогда можно говорить?

Причем руководитель понимает, что в договоре не напишешь: “если оборот увеличился не на 15%, а на 14.8 – то верните деньги”. Но услышать заветную цифру все равно хочется. А если цифры нет – то руководитель испытывает смутное недовольство – “опять кота в мешке всучили”.

А вот пример других, еще более “субъективных” нестыковок.

“Хочу того, с усами”

Бывает и такое: руководитель был на бизнес-семинаре, прослушал выступление некоего известного консультанта. Ему очень понравилось, и он заключает договор с данной консалтинговой фирмой. А работать на проект выходят совсем другие люди – какая-нибудь дама-психолог бальзаковского возраста. Тот, кто читал семинар – руководитель консалтинговой фирмы – на консультации уже и не ходит, это делают его подчиненные, штатные сотрудники. Но, во-первых, стопроцентной передачи технологии в консалтинге практически не бывает. Исполнитель привносит в технологию свой опыт, свои взгляды и т. п. Во-вторых, у руководителя есть доверие к автору семинара, но его вовсе нет к этому новому человеку. В конце концов, директор завода согласен разговаривать с директором консалтинговой фирмы. Но общаться с кем-то рангом ниже он не желает…

Это нужно, но не сейчас!

Бывают и… как бы это сказать? – сезонные нестыковки.

Руководитель говорит: “Вопросами совершенствования управления может и нужно заниматься, но сейчас некогда. Сейчас самый сезон. А мне нужно отрывать от работы сотрудников, подготавливать документы, тратить время на беседы – свое и подчиненных – и еще неизвестно ради чего”. При этом он считает, что отвлечение топ-менеджмента от работы заведомо не стоит тех результатов, которые можно достигнуть с помощью консалтинга.

Если руководитель рассуждает так – возможно, проблема управления просто еще не встала со всей остротой, в полный рост. Тогда, возможно, и в самом деле пусть все остается как есть. Любые изменения – это риск, а проблема, как фурункул, должна созреть.

Хотя дожидаться, когда она возникнет перед вами во всей красе, рискованно еще больше.