Для эффективного управления руководители должны учитывать не только динамику финансовых показателей своей компании, но и анализировать данные конкурентов. Сравнение результатов работы компании с деятельностью конкурентов и лидеров отрасли позволяет своевременно пересматривать стратегию развития предприятия и успешно действовать на рынке.

Показатели для сравнения

Эталонное тестирование

Бенчмаркинг (от англ. benchmark — точка отсчета) — это сравнительный анализ итогов работы компании с результатами более успешных конкурентов или эффективно работающих предприятий других отраслей. Результатом бенчмаркинга является выбор оптимального способа ведения бизнеса. Иногда бенчмаркинг называют эталонным тестированием. Самым простым примером бенчмаркинга является сравнение объема продаж компании с аналогичным показателем ближайшего конкурента. Суть этой методики заключается в том, чтобы понять, за счет каких показателей достигается больший объем, какие процессы конкурента выстроены лучше. 1. Определение состава необходимой информации. Нужно понимать, какие факторы оказывают наибольшее влияние на рыночный успех компании, какие процессы ведут к появлению этих факторов, и концентрироваться на них. Например, на ликвидность компании значительное влияние оказывает принятая схема работы с дебиторами. Следовательно, если компания ищет лучший способ управления ликвидностью, ей следует сосредоточиться на поиске оптимального метода управления дебиторской задолженностью. 2. Определение «целевых» предприятий. На этом этапе необходимо четко очертить круг компаний, с которыми имеет смысл сравнивать показатели. Не всегда нужно искать конкурентов - необходимо перенимать опыт компании, которая эффективнее всего решает поставленные задачи. Существует ставший уже хрестоматийным пример американской авиакомпании Southwest Airlines, которая решила проблему увеличения количества рейсов за счет уменьшения времени на ремонт в два раза, внедрив у себя те же принципы, по которым действуют одни из самых быстрых ремонтных бригад в мире — механики автогонок Indy 5003.

3. Сбор данных. Источники данных о других компаниях - их публичная отчетность, опубликованные интервью и статьи, рекламные проспекты, бывшие сотрудники и т. д.4 Иногда предприятия договариваются друг с другом об обмене данными, однако в России такой опыт пока не распространен. На Западе же существуют целые ассоциации предприятий, заключивших соглашения о взаимном предоставлении информации о бизнесе. 4. Анализ информации. В процессе анализа информации полученные результаты корректируются и интерпретируются. Результатом этого этапа становится перечень различий между показателями эталонных процессов и показателями самой компании. 5. Применение результатов на практике. Проанализировав деятельность других компаний, нужно выбрать такие элементы «чужих» процессов, которые будут востребованы на конкретном предприятии. К реализации этих элементов необходимо подключить сотрудников компании, предварительно объяснив им, для чего нужен такой проект. Со временем бенчмаркинг может стать не разовым мероприятием по улучшению процессов, а постоянной управленческой процедурой, способом непрерывного улучшения работы компании.

Личный опыт
Артур Акопьян, финансовый директор ЗАО «Петер-Стар» (Санкт-Петербург)
«ПетерСтар» является крупным альтернативным оператором фиксированной связи, поэтому мы проводим сравнения с аналогичными компаниями отрасли — Golden Telecom, «Комстар». Требования к раскрытию информации по международным стандартам значительно облегчают задачу. В случае с Golden Telecom мы имеем возможность сравнивать показатели отчетности в формате ГААП США («ПетерСтар» также готовит такую отчетность и публикует ее в составе отчетности иностранного акционера Metromedia International Group, Inc.). Отдельные показатели эффективности мы сопоставляем с данными компаний холдинга «Связьинвест». Кроме того, широко используется информация Федеральной службы государственной статистики, особенно по количественным показателям деятельности — линии, номерной фонд, инвестиции в сооружения связи и пр.

Финансовый директор крупной косметической компании
Финансовые показатели конкурентов в нашей компании ежемесячно оценивает отдел финансового контроллинга. Эта работа ведется с 2001 года. Оценка проводится в основном по относительным показателям, таким как операционная рентабельность (EBIT/Margin), доходность оборотного капитала, ликвидность, размер операционного рычага (отношение выручки за вычетом переменных расходов к прибыли. — Примеч. редакции). В некоторых случаях сравнивается размер затрат на рекламу в общем объеме продаж. Такой выбор показателей для анализа обусловлен тем, что наш бизнес требует повышенного внимания к оборотному капиталу, запасам и дебиторской задолженности.

Александр Волков, генеральный директор ГК «Солнечные продукты» (Москва) Мы внимательно следим за стоимостью кредитных ресурсов конкурентов и предприятий, работающих на смежных рынках. Сравнение стоимости заемного капитала позволяет корректировать политику в отношении кредитных учреждений и занимать деньги по более низким ставкам.

Личный опыт

Александр Волков
Для каждого предприятия внутри группы оцениваются маржа по категориям, постоянные затраты по ЦФО (они унифицированы для всех компаний группы) как в абсолютном, так и в относительном выражении, переменные затраты, прибыль, основные данные баланса: финансовый рычаг (отношение собственного капитала к заемному. — Примеч. редакции), размер собственного оборотного капитала, доля в обороте дебиторской и кредиторской задолженностей. Эти показатели отслеживаются на уровне управляющей компании с периодичностью от одного дня (дебиторская и кредиторская задолженности, выручка, денежный поток) до одного месяца (финансовый рычаг, уровень затрат).
На уровне функциональных отделов предприятий группы оцениваются более детализированные показатели. Это средняя отсрочка платежа, срок доставки, объем просроченной дебиторской задолженности по категориям товаров, гарантийные платежи, логистические расходы и показатели, связанные с торговой политикой (например, структура маржи в разрезе регионов). Относительные показатели анализируются главным образом в расчете на сотрудника: выручка, продажи (по отношению к количеству сотрудников отдела продаж и общей численности персонала), тоннаж.
Эти показатели отбирались исходя из здравого смысла. Они являются индикативными для процессов, происходящих на отдельном предприятии, поэтому мы используем их как бенчмарки внутри группы.

Источники информации

Личный опыт

Вадим Карлинский, финансовый директор ОАО «Пермская ГРЭС»5
Мне приходилось сталкиваться с широким применением бенчмаркинга в ходе обмена опытом с германскими коллегами. В крупных немецких энергетических холдингах бенчмаркинг является инструментом оперативного управления, им занимаются специально сформированные отделы, которые сравнивают показатели работы электростанций, входящих в холдинг, как между собой, так и с ближайшими конкурентами. Например, поскольку для немецких предприятий расходы на оплату труда являются достаточно значимыми в общей структуре себестоимости, то станции оценивали нормативную численность персонала в расчете на киловатт мощности и сравнивали эти данные с аналогичными показателями конкурентов.

Александр Волков
Полгода назад у нас была попытка обменяться с конкурентами данными о стоимости закупаемого сырья: мы раскрыли свой лист закупок, они - свой. Это дало определенный положительный эффект: мы выявили ресурс для экономии затрат на сырье и повысили требования к работе отделов закупок. Практиковать обмен данными с конкурентами довольно опасно. Никто не заинтересован в том, чтобы усилить конкурента, даже если это приведет к укреплению позиций собственной компании.

Личный опыт

Игорь Миронов, руководитель отдела внутреннего аудита компании SABMiller
Для нас важными являются маркетинговые показатели, связанные с реализацией продукции и долей на рынке в объемном и стоимостном выражениях. Эти показатели сравнивают с аналогичными показателями конкурентов как в целом по рынку, так и в конкретном регионе. Особое внимание уделяется премиальному сегменту продукции, так как прибыль в нем гораздо выше. В этом сегменте более важно лидерство в стоимостном выражении, чем в объемном. Мы внимательно наблюдаем и за российскими, и за западными конкурентами (правда, сейчас почти все лидеры в России — это крупные международные компании). Пользуемся и услугами маркетинговых агентств (AC Nielsen, Business Analitica и т. д.), которые регулярно предоставляют данные о доле рынка ведущих компаний по разным регионам в разрезе номенклатуры выпускаемой продукции. Что касается производства, то рассматриваются показатели основных процессов и себестоимость по всем заводам группы SABMiller. Оцениваются относительные показатели, например количество выпущенной продукции на каждого сотрудника, количество использованных материалов и энергоносителей на 1 гл (100 л) выпускаемой продукции и т. д., — таких показателей десятки.
Эти данные существуют по всем компаниям группы, которая в свою очередь входит в тройку лидирующих компаний в мире. Соответственно, на них равняется и российское подразделение (Калужская пивоваренная компания). Анализ внутренней информации компаний, например расходов на логистику, конечно, важен, но, скорее, внутри самой компании без сравнения с конкурентами. Дело в том, что без специальных мер такой детализированный показатель мы не сможем получить ни по одной компании, даже по открытым акционерным обществам. Более того, сейчас наша компания имеет только один (но очень мощный) завод в Калуге, и затраты на логистику готовой продукции в Сибирь (допустим, в Омск) у нас будут больше, чем у компании, производящей продукцию в самом Омске, но затраты на доставку сырья (например, немецкого солода) у нас будут ниже, чем у того же омского конкурента. Поэтому главным конкурентным преимуществом будет отпускная цена: в выигрыше останется та компания, у которой при прочих равных условиях она ниже. Андрей Чудаков, финансовый директор компании «СладКо»
Мы проводим сравнение своих финансовых показателей с конкурентами, которые присутствуют на тех же рынках. Это как российские компании, так и западные, широко представленные в России. Данные берем из всех доступных источников, в основном из отчетов компаний, опубликованных в СМИ.

Личный опыт
Дмитрий Кравченко, финансовый директор ЗАО «Реил Континент» (Москва)
Для нас (компания занимается грузоперевозками. - Примеч. редакции) основными показателями являются объем отправок по направлениям и уровень цен по отношению к конкурентам. Такими данными мы располагаем, но оценить рентабельность и уровень издержек конкурентов не представляется возможным - эта информация закрыта. Все силы компании в данный момент уходят на внедрение системы сбалансированных показателей, кроме того, мы плохо знакомы с методами бенчмаркинга, особенно финансового. Поэтому просто стараемся следить за внедрением инноваций, которые могут отразиться на изменении конкурентной среды.

http://spark.inter-fax.ru), AK&M (www.akm.ru), среди западных -Dun & Bradstreet (www.dnb.ru). Кроме того, некоторые маркетинговые агентства оказывают услуги по сбору более детальных данных о конкуренте, например о его кредитной политике (услуги некоторых компаний в таблице). Разумеется, подобные исследования часто можно провести и собственными силами, но это зависит уже от способностей соответствующего отдела компании. Так, в компании Xerox существует специальная служба «Лаборатория оценки конкурентов», которая отслеживает весь спектр информации о конкурирующих фирмах — от финансовой до технической.

Корректировка финансовых показателей

Таблица Услуги компаний, связанные с бенчмаркингом<*>

Личный опыт Вадим Карлинский
Думаю, при недостатке информации эффективнее не добывать информацию о конкуренте, а пытаться сравнивать свои показатели с показателями более крупного бизнеса, который обычно является публичной компанией. При наличии крупной публичной компании и принятии стратегии «гонки за лидером» было бы разумно ориентироваться на показатели конкурента и стараться перегнать его. В этом случае к отчетности лидера необходимо применять ряд корректировок, например, связанных с особенностями его налогообложения (зависят как от размера компании, так и от возможностей по снижению налогового бремени), различиями в доле рынка, в сроках работы оборудования, с размером компании (по оборудованию, по персоналу) и т. д. Абсолютные показатели в этом случае использовать неправильно, лучше применять относительные. Эффективность любого процесса измеряется в виде отношения денежного результата к ресурсам, причем ресурсы могут быть как стоимостные, так и натуральные. Относительные показатели могут быть различными — по отношению к количеству персонала и затратам на кадры, к мощности используемого оборудования, его стоимости, к тоннажу продукции и т. п. В заключение отметим, что значение финансового бенчмаркинга в управлении компанией трудно переоценить. Тем не менее не стоит повторять в отношении финансовых показателей конкурентов той же ошибки, что и при финансовом анализе результатов собственной деятельности, то есть оставлять без внимания остальные аспекты работы компании (маркетинг, логистику и т. д.), ведь управление бизнесом должно быть сбалансированным.

Подготовила редактор-эксперт Анна Нетесова

Использование бенчмаркинга на предприятиях группы компаний «Уралинвестэнерго»

Алексей Дымшаков, аналитик ОАО «Уралинвестэнерго» (Екатеринбург)

www.skrin.ru) и платная база «Спарк-Интерфакс» (www.spark.interfax.ru).

• выбор компаний-аналогов в отрасли;
• выбор коэффициентов для сравнения;
• расчет коэффициентов на основании имеющейся информации.

Выбор коэффициентов для сравнения. При формировании целевых показателей развития группы «Уралинвестэнерго» используется фиксированный ряд показателей. Анализ компаний-аналогов также проводился по этим показателям, чтобы получить следующие ориентиры для развития группы:

• рентабельность инвестированного капитала, ROIC (отношение прибыли до налогов к инвестированному капиталу);
• рентабельность продаж (или торговая наценка), ROS (отношение прибыли до налогов к выручке от реализации);
• доля заемного капитала в валюте баланса;
• темп роста выручки по уровню к прошлому году;
• выработка труда (выручка на одного работника).

Расчет коэффициентов. Результаты расчета представлены в виде треугольников, где указаны максимальные, минимальные и средние значения каждого показателя по анализируемой группе предприятий.

1 Рентабельность инвестированного капитала, %

2 Рентабельность продаж, % годовых

3 Выработка труда, тыс. долл. США на человека в год

4 Доля заемного капитала в валюте баланса, %

5 Темп роста выручки, % в год

Выявление компаний с потенциально недостоверной информацией и корректировка отчетности. Для целей анализа отчетности российских компаний необходимо использовать корректировки. Они нужны для «очистки» от искажений официально декларируемой прибыли и выручки российских компаний, выбираемых для сравнения. Необходимость таких корректировок оправдана, если сравниваемое предприятие входит в состав финансово-промышленных групп (то есть имеется возможность для «распыления» финансового результата), а также если предприятие является закрытой компанией, то есть его акции или облигации не находятся в свободном обращении на открытых финансовых рынках. Кроме того, имеет смысл корректировать отчетность компаний, рентабельность инвестированного капитала которых ниже среднего значения по России.

Таблица Модель расчета поправочных коэффициентов к основным статьям отчета о прибылях и убытках

• уменьшение выручки путем использования посредников при продаже продукции;
• перераспределение затрат на оплату труда и материальных затрат путем использования аффилированных компаний. Данный метод используется редко, так как является наиболее рискованным;
• увеличение себестоимости. В практике налоговых органов это наиболее часто используемый метод минимизации налогообложения. Увеличение себестоимости влечет занижение прибыли и искажение финансового результата, который указывается в отчетности.

Cassel C., Nadin S., Gray M.O. The use andeffectiveness of benchmarking in SMEs // Benchmarking: An International Journal, Vol. 8, 2001, № 3.

Харрингтон Д.Х. «Бенчмаркинг в лучшем виде!» (СПб.: Питер, 2004), Кэмп С.Р. «Легальный промышленный шпионаж: Бенчмаркинг бизнес-процессов: технологии поиска и внедрение лучших методик» (Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2004).

Прескотт Дж., Миллер С. «Конкурентная разведка: уроки из окопов» (М.: Альпина Бизнес Букс, 2003).

«Финансовая разведка как способ конкурентной борьбы» («Финансовый директор», 2005, № 3).