Проектное управление в компании: плюсы и минусы

По материалам «круглого стола», проведенного редакцией журнала «Финансовый директор»

Валерий Васильев, директор департамента систем управления проектами компании «ЛАНИТ»

Ольга Каненкова, руководитель департамента налогообложения, бухучета и консолидации отчетности компании «Автофрамос»/ RENAULT

Марина Осипова, финансовый директор компании «Дионис Клуб»

Олег Фракин, финансовый директор холдинга «Винный Мир»

Что такое проект

Олег Фракин: Проект - это деятельность, направленная на получение определенного результата в обозримой перспективе, например постройка нового завода или смена офиса. В рамках этого определения процесс непрерывного улучшения текущей деятельности проектом не является. Кроме того, проект должен иметь фиксированные срок исполнения и бюджет. Можно также сказать, что свойством проекта, отделяющим его от текущей деятельности, является уникальность. Планировать проект следует более тщательно, чем текущую деятельность, поскольку риск проекта в силу его уникальности заведомо выше. При этом степень уникальности проекта может быть разной: например, открытие магазинов на разных улицах - отдельные уникальные проекты.

Марина Осипова: Хотелось бы добавить, что понятие «результат проекта» также довольно условное. Например, в проекте посадки виноградников результатом может быть снятие первого урожая, выход виноградников на проектную мощность, полный возврат инвестиций.

Ольга Каненкова: Если у компании появляется возможность инвестировать средства, то именно ее мы рассматриваем в качестве проекта. Если сотрудники компании видят и понимают цель, но путь ее достижения состоит из нескольких шагов и может меняться, возникает необходимость в коллективном труде - это и есть проект. Появляется необходимость в сборе информации у специалистов или консультантов, формировании ранее не применявшихся схем работы или адаптации старых, создании новых бизнес-процедур, то есть появляется потребность в креативном подходе к решению проблемы.

Олег Фракин: При определении понятия «проект», на мой взгляд, нужно руководствоваться несколькими критериями. Например, я бы выделил срочность (если действие надо завершить к определенной дате, то оно относится к проектам), результат и бюджет.

Готовность компании к переходу на проектную систему

Олег Фракин: Мне кажется, что к проектной системе нужно переходить постепенно. Сразу начать работать в графике, когда один исполнитель подчиняется нескольким руководителям проектов, сложно как с организационной, так и с психологической точки зрения, так как это требует высокого уровня менеджмента. Поскольку полностью проектная система управления - своего рода крайность, то мне сложно в настоящий момент представить такую ситуацию в нашей компании, хотя отдельные проекты у нас ведутся параллельно с текущей деятельностью.

Валерий Васильев: Проектное управление -это другая культура работы и другая психология, и переход к нему может длиться годами. Приведу в пример ОКБ «Сухой». В 1999 году к управлению компанией пришли новые менеджеры, которые хотели видеть результат труда сотрудников и компании в целом. Первым принципом преобразований стало внедрение проектного управления — бизнес ОКБ по созданию самолетов считается проектным в чистом виде, и деятельность по реализации проектов постройки самолетов нужно было систематизировать. В качестве системы проектного управления в данном случае понимается комплекс мероприятий, систематизирующий текущую деятельность организации.

Стоимость постановки проектного управления

Олег Фракин: Мы рассматривали вариант полного перехода к проектной системе управления, но решили, что это займет около двух лет и обойдется в приличную сумму. В результате выбрали промежуточный вариант: большая часть текущей деятельности ведется в обычном режиме, а отдельные начинания рассматриваются и управляются как проекты.

Марина Осипова: Проектный менеджмент в «Дионис Клубе» покрывает часть процессов, которые выделены для несистемного учета.

Ольга Каненкова: В нашей компании специально обучали только сотрудников IT-отде-ла, которые выполняют функции менеджеров IT-проектов, — они проходили соответствующие стажировки во Франции. Остальные сотрудники обучаются в процессе работы, так как их деятельность регламентируется правилами проектного управления, установленными во внутрифирменных документах.

Валерий Васильев: Существуют определенные стратегии, которые позволяют оптимизировать стоимость внедрения системы проектного менеджмента. Для этого внутри компании создается центр компетенций, состоящий из людей, постоянно работающих в рамках проектов, где аккумулируются знания о проектном управлении в компании, нарабатываются методики. В него входят и специалисты консалтинговой компании. Затем опыт центра компетенций тиражируется по всему предприятию, это можно делать силами сотрудников. Правда, при таком способе работы переход к проектному управлению может занять больше времени, чем с участием консультантов, но обойдется он дешевле.

Проблема двойного подчинения

Олег Фракин: В определенный момент мы столкнулись с подобной ситуацией. Сначала непосредственные руководители постоянно откладывали выполнение проектных заданий на последний момент, чтобы сотрудники в первую очередь решали текущие задачи. Потом мы выпустили внутрифирменный приказ следующего содержания. Если руководитель смежного подразделения (проекта) дает указание сотруднику, который ему прямо не подчиняется, то возможны два варианта развития событий. Либо сотрудник соглашается выполнить это задание под свою ответственность, но не в ущерб текущей работе, либо направляет его непосредственному руководителю, и начальники договариваются о приоритетах между собой.

Валерий Васильев: Существует три типа матричной структуры: слабая, жесткая и сбалансированная. При слабой матрице власть сосредоточена в основном у непосредственного руководителя, поэтому проектные связи слабы. Жесткая матрица, напротив, требует максимальной отдачи в проекте. В компании Олега делается попытка создания сбалансированной матрицы, когда линейные и проектные менеджеры стараются найти и установить принципы взаимодействия. Если такие принципы установить правильно, впоследствии они начинают работать автоматически.

Ольга Каненкова: Цели и задачи текущей деятельности менеджеров руководство корректирует с учетом проектов. Например, в 2004 году передо мной были поставлены шесть или семь целей, реализовать которые одновременно было невозможно физически. После определения приоритетов оказалось, что жизненно необходимо мое участие в двух проектах (строительство завода и создание информационных систем для финуправления). Третья цель — это текущая работа как руководителя. Таким образом, для достижения остальных целей выделили других сотрудников.

Контроль расходов по проекту

Олег Фракин: Расходы по проекту контролируются исходя из их соответствия запланированному уровню. Более строгий контроль потребовал бы больших затрат. Например, если в проекте заложена покупка монитора за 120 долл. США, но сотрудник купит его за 100, а 20 положит в карман, вряд ли это должно контролироваться специально.

Валерий Васильев: При решении проблемы контроля проектов необходимо определить две вещи: метод и уровень контроля. После этого проблема проверок решается сама собой.

Итоги «круглого стола»

Валерий Васильев: Успех проектного управления, как и любой системы, зависит от его правильного применения конкретной компанией. Однозначно рекомендовать проектное управление всем я бы не стал, но считаю, что внедрение этой системы может способствовать значительному повышению эффективности работы компании.

Марина Осипова: Прежде чем внедрять систему проектного управления, необходимо спросить себя, для каких целей она необходима.

Ольга Каненкова: При работе в рамках проектного управления необходимо соблюдать меру: иногда даже в нашей компании получается ситуация, когда проектов больше, чем людей, способных их исполнять, и возникает децентрализация управления, которая может привести к сбоям. Например, действия различных департаментов оказываются неско-ординированными и, скажем, юридическая служба подключается к исполнению проекта слишком поздно, или помещение построили, а подъезды к нему - нет. Поэтому для успешной работы управление проектами должно быть жестко централизовано.

Олег Фракин: Хотелось бы подчеркнуть важность автоматизации системы проектного управления, поскольку это позволяет снизить степень влияния человеческого фактора на планирование и реализацию проектов, повысить управляемость. Я также считаю, что любое новое начинание в компании целесообразно реализовывать в рамках проекта - это дает больше гарантий, что намеченный результат будет достигнут.