Почему производителю так сложно добиться качественных продаж в регионе?

У каждого производителя наступает тот период, когда он стремится добиться стабильности присутствия своего продукта в розничной сети. Но, к сожалению, не каждому производителю удается это сделать. В этой статье мы хотим показать основные ошибки, которые мешают производителю добиться качества продаж.

Каждый производитель проходит определенные этапы развития ( ниже). Одним производителям удается добиться качественных продаж в регионе, а другим — нет. Почему так происходит?

Наблюдая за развитием производственных компаний, мы заметили три этапа, которые проходит (или будет проходить) каждый производитель.

На первом этапе развития производитель стремится добиться количественной дистрибуции. Региональный менеджер выступает как торговый представитель, задача которого — найти нескольких дистрибуторов, которые смогут продавать его товар в торговые точки.

Ключевые задачи производителя на этом этапе:

• Как убедить дистрибутора работать с нашей торговой маркой?
• Как мотивировать торговый персонал дистрибутора активно работать по нашей группе товара?

На этом этапе внимание производителя сосредоточено на складе дистрибутора, на количестве машин продукции, которое дистрибутору необходимо вывезти до конца месяца.

В большинстве производственных компаний, где руководство "прессует" региональных менеджеров по выполнению плана, можно наблюдать следующую коммуникацию: "До конца месяца необходимо срочно вывезти пять машин. Прессуйте дистрибуторов, пусть возьмут нашу продукцию на свой склад". Дистрибутор, естественно, начинает перебрасывать этот пресс на торговый отдел. Если торговый отдел не в состоянии выполнить план, он начинает "сливать" продукцию в другие регионы или говорит, что планы продаж нереальны.

И когда наступает тот момент, что дистрибутор уже не увеличивает объем продаж или этот объем продаж падает, производитель переходит на второй этап развития.

На втором этапе развития производитель понимает, что увеличение объема продаж в регионе зависит от того, как построены “качественные” продажи от дистрибутора в торговые точки — “продажа на полку”. Производитель начинает смотреть “на полку”, на представленность своего товара.

Некоторые производители начинают оптимизировать количество дистрибуторов в регионе, добиваются улучшения работы торгового персонала дистрибутора, используя различные рычаги по управлению продажами через дистрибутора ( “Рычаги управления продажами через дистрибутора” из раздела “Информация для дистрибуторов”). Другие же производители открывают свои филиалы в крупных городах, чтобы забрать на себя прямые продажи по ключевым сегментам розницы или перекрыть те каналы сбыта, которые дистрибутор не перекрывает или перекрывает недостаточно качественно.

На этом этапе в штате производителя появляется территориальный менеджер или руководитель филиала (в случае создания прямых продаж), который отвечает за работу дистрибутора (филиала). Региональный менеджер выступает уже в роли супервайзора (надзирателя), контролируя показатель качественной дистрибуции (Storecheck). Территориальный менеджер (руководитель филиала) выступает в роли руководителя отдела продаж в случае создания фокусной команды при дистрибуторе, добиваясь качественной работы торговых представителей.

На этом этапе производители начинают создавать штат мерчандайзеров, которые будут добиваться качества присутствия продукта в рознице, плюс, в случае некачественной работы торгового представителя, брать заявки у товароведа и передавать их на базу дистрибутора или в отдел продаж филиала.

Ключевые задачи производителя на этом этапе:

• Как оптимизировать количество дистрибуторов в регионе без последствия уменьшения покрытия розницы?
• На базе какого дистрибутора лучше создать фокус-команду и как ею управлять?
• На чем сделать ставку в качественном покрытии розницы: на оптимизации работы действующих дистрибуторов или создать свои филиалы?
• Как добиться стабильного присутствия ТОР-позиций в рознице?
• Как согласовать работу мерчандайзеров с работой торговых представителей дистрибутора (филиала)?

На третьем этапе развития*, когда производитель смог создать механизм качественных продаж в регионе, он начинает создавать управляемые рычаги продаж, которые способны улучшать “продажи с полки” — продажи через торговые точки конечному потребителю.
* Критерием того, что производитель находится на 3-м этапе развития, является показатель качественной дистрибуции, который составляет > 80% по каждому сегменту.

Ключевые задачи:

• Как добиться доминантного места на полке магазина – доминант по объему, доминант по месту?
• Как переключить внимание конечного потребителя на мой продукт? С помощью какой стратегии продаж мы сможем забрать “кусок хлеба” у конкурента? Бизнес — это искусство извлекать деньги из чужого кармана, не прибегая к насилию.
• Как удержать наших потребителей от переключения на конкурентный продукт?

На этом этапе развития задачи территориального менеджера (руководителя филиала) остаются прежними: добиться качественных продаж от дистрибутора (торгового отдела филиала), управляя работой фокусной команды. Региональный менеджер (руководитель отдела прямых продаж) в большинстве случаев выполняет роль brand-менеджера, который развивает торговую марку в своем регионе.

Так почему одним производителям удается добиться качественных продаж в регионе, а другим — нет?

Мы заметили, что производители, которым трудно добиться качества продаж, допускают три типичные ошибки в своих действиях:

Первая ошибка – “Это не моя задача”. Производитель не уделяет достаточно времени закреплению компании на 2-м этапе (продажа “на полку”), уделяя больше времени 3-му этапу развития (продажа “с полки”). Это мотивируется следующим образом: “Что, я должен больше внимания уделять созданию процесса продажи “на полку”? Это не моя задача. Для этого есть дистрибутор”.

Вторая ошибка – “Тушение пожара”. Производитель стремится добиться качества продаж с помощью действий, которые характерны для 3-го этапа развития. Например, многие производители вводят в свой штат мерчандайзеров, задача которых — не только выставлять товар на полке (продажа “с полки”), но и, в случае его отсутствия, взять заявку (продажа “на полку”) и принести ее дистрибутору.

Третья ошибка – “Живем одним месяцем”. Зачастую производители декларируют, что их фокус внимания — это налаживание системы качественных продаж в регионах. Но на практике они сосредоточены на том, как в этом месяце выполнить объем продаж. Зачастую руководство при работе с региональными менеджерами возвращается к диалогу, который характерен для первого этапа развития: “Мы не выполняем план продаж по этому месяцу. До конца месяца необходимо срочно вывезти пять машин. Прессуйте дистрибуторов, пусть возьмут нашу продукцию на свой склад”.

Разбор ошибок:

Производитель уделяет больше внимания 3-му этапу - продажа “с полки”, чем 2-му - продажа “на полку”.

Некоторые производители могут сказать: “А должно быть наоборот? Производитель должен больше уделять внимания процессу продажи “на полку”, чем продаже “с полки”? Зачем же тогда нужен дистрибутор? Я как производитель должен контролировать результат, а создавать процесс – это задача дистрибутора. Зачем я ему даю такую маржу? За красивые глаза или за качественную работу? Моя задача как производителя — произвести качественный продукт, задача дистрибутора — качественно его продать!”.

В ответ на это замечание хочу спросить таких производителей: “А что вы вкладываете в понятие “мой продукт”? И кому нужен “ваш продукт”? Лично для меня “мой продукт” значит то же самое, что и “мой ребенок”. А кому нужен наш ребенок, кроме нас, родителей?

Многие производители мечтают, чтобы их товар стал брендом (личностью). Но для того, чтобы товар стал личностью, необходимо контролировать процесс воспитания продукта на каждом этапе развития компании, а не контролировать только результат.

Если вы доверяете процесс продажи другим людям, то и ваш результат будет зависеть от них. Если вы контролируете процесс, то вы знаете, как достичь своего результата.

Производитель стремится добиться качества продаж с помощью действий, которые характерны для 3-го этапа развития.

Вернемся к примеру с мерчандайзерами, задача которых — не только выставлять товар на полке (продажа “с полки”), но и, в случае его отсутствия, брать заявку (продажа “на полку”) и приносить ее дистрибутору. Некоторые производители спросят: “И что в этом плохого?”

Ряд производителей не видят ничего плохого в том, чтобы мерчандайзер брал заявку, если товар продался, и передавал ее торговому представителю.

Действительно, здесь нет ничего плохого, если задача производителя — устранить симптом, а не решить проблему. “Вижу, что нет продукта в торговой точке, значит, надо его доставить в торговую точку”. А причина отсутствия продукта в торговой точке – плохая работа торгового представителя. Да, отсутствие продукта в рознице – это следствие некачественной работы торгового представителя. Но в чем причина его некачественной работы?

Чтобы выяснить эту причину, нужно “залезть” в бизнес-процесс дистрибутора (филиала). А причины могут быть различные:

• Причина может быть в том, что торговый представитель продает слишком большой ассортимент товара. Мы выяснили с помощью “скрытой камеры”, что товаровед устает от торгового представителя на 4-й минуте, при этом торговому представителю удается “пробежаться” в лучшем случае по 40 позициям прайс-листа.
• Причина может быть в том, что у торгового представителя отсутствует навык в возврате денег с торговой точки. Для производителя, независимо от того, как торговая точка возвращает деньги дистрибутору, главное, чтобы дистрибутор вовремя платил и добивался качества продаж в торговых точках.
• Причина может быть в том, что у дистрибутора (филиала) процесс не налажен на качество продаж, нет жесткой маршрутизации, нет КПК, с помощью которого торговый представитель может сформировать правильный заказ. Здесь мы имеем в виду, что торговый представитель снимает остатки в рознице, а КПК сам считает, какой заказ необходимо сформировать, учитывая прошлый заказ и коэффициент запаса товара на складе.
• Причина может быть в менеджменте на предприятии, если руководство видит свою роль только в “прессинге” персонала, вместо разработки стратегии продаж по каждому сегменту и развитию требуемого навыка у торговых представителей, супервайзоров.

Если производитель хочет контролировать только результат, а не работу процесса дистрибутора (торгового отдела филиала), то он всегда будет использовать ресурсы не по назначению.

Работа мерчандайзеров нужна тогда, когда товар есть в торговой точке, но производителя не устраивает ГДЕ и КАК он расположен. Поэтому имеет смысл использовать мерчандайзеров тогда, когда дистрибутору (филиалу) удалось наладить процесс качественных продаж (2-й этап) и для увеличения объема продаж необходимо задействовать инструменты продажи с полки (3-й этап): мерчандайзинг, рекламные акции и т.д.

Производители декларируют, что их фокус внимания — это налаживание системы качественных продаж в регионах, но на практике они сосредоточены на том, как в этом месяце выполнить объем продаж.

Почему так сложно удерживать фокус внимания на процессе? Почему производитель все же переключает свое внимание на штангу (объем продаж)?

Все дело в том, что налаживание процесса качественных продаж “на полку” требует времени (минимум 2–3года). А большинство производителей требуют это сделать уже сегодня, и поскольку они не видят мгновенного результата, то возвращаются к прежним методам.

Еще одной причиной медленного построения качественных продаж в регионе является низкий практический опыт региональных менеджеров. Ведь большинство региональных менеджеров не имеют опыта прямых продаж, а если и имеют, то не в налаживании качественных продаж. Даже если взять специалистов из западных компаний, это не гарантирует налаживание процесса качественных продаж, из-за того, что многие из них не налаживали процесс продаж, а шлифовали уже отлаженный процесс.

Резюме

1. Возьмите под свой контроль 2-й этап — продажа “на полку”. Сконцентрируйтесь на процессе продаж при дистрибуторе, а не на конечном результате, который он показывает.
   Создайте свою фокус-команду и с ее помощью добивайтесь качества продаж в своем регионе. Если создание своей фокус-команды является убыточным проектом, то на этом этапе объединитесь с еще несколькими производителями, которые хотят того же что и вы. Составьте протокол соглашения между производителями и дистрибутором, где будут оговорены финансовые условия, методы управления командой, система заработной платы торгового персонала, условия поставки товара и т.д.
2. Бейте по причинам, а не по симптомам. Используйте ресурсы по прямому назначению. Активное использование мерчандайзинга необходимо на том этапе (3-м), когда вам удалось добиться качественных продаж (2-й этап).
3. Не декларируйте, а создавайте управляемую систему продаж и систему возврата денег. Думайте о том, что вы должны уже сделать сегодня, чтобы выполнить объем продаж через 6 месяцев. Создавайте своих специалистов по налаживанию качественных продаж. И терпение, и еще раз терпение.

Возможно, кто-то из производителей, концентрирующих внимание на продаже с полки, будет рассматривать это как движение назад или как потерю времени в гонке за объемом продаж. На самом деле это — не потеря времени и не движение назад. Это принцип ледокола: если лед слишком толстый, то ледокол отходит назад, а потом разгоняется и пробивает его немного. Потом еще раз и еще… И лед сдается.

Рычаги управления продажами через дистрибутора

Какие существуют механизмы управления продажами через дистрибутора? Как добиться качественных продаж через дистрибутора?

Мало кто из производителей оценивает, какой рычаг управления продажами использует региональный менеджер, чтобы добиться высоких показателей по качественной и количественной дистрибуции.

Одни региональные менеджеры в качестве рычага управления объемом продаж используют торговый персонал дистрибутора или штат мерчандайзеров (рычаг ВЫХОД–ВХОД). Другие же региональные менеджеры делают акцент не на персонал, а на СИСТЕМУ работы дистрибутора с торговыми точками (рычаг ВЫХОД–ПРОЦЕСС).

Шаги по созданию рычага “ВЫХОД–ВХОД”

ШАГ 1. Формируем общий объем продаж. Для этого необходимо определить, какой объем продаж необходим для покрытия производственных, маркетинговых и других затрат (этикетка, бутылка, акциз, аренда, заработная плата, сырье, реклама, логистика и т.д.). Затем определяем процент желаемой прибыли и в итоге получаем объем продаж, который необходимо выполнить.

ШАГ 2. Распределяем объем продаж по регионам. Для этого многие производители используют статистику по населению в регионах и с помощью подсчетов по потреблению продукции на душу населения выводят объем продаж на каждый регион. Этот объем продаж перебрасывается на торговый отдел дистрибутора или фокусную команду при дистрибуторе, где требование одно — выполнить объем продаж.

ШАГ 3. Распределяем объем продаж по торговым представителям. Руководитель отдела продаж совместно с региональным менеджером разбрасывают объем продаж по торговым представителям. Формирование планов для торговых представителей зачастую происходит на основе анализа прошлых продаж или количественного покрытия розницы.

ШАГ 4. Создаем материальную мотивацию для торговых представителей. Как мотивировать торгового представителя продавать ВАШ пакет товара, а не пакет товара другого производителя? Выход прост: создайте систему бонусов и поощрений, которые будут мотивировать торгового представителя изменять свои действия (ПРОЦЕСС) по выполнению объема продаж по вашей группе товара. Здесь важно учесть, что ваша система поощрений должна быть более выгодной для торгового представителя, чем система поощрений другого производителя. Для этого многие производители выделяют региональному менеджеру бюджет на поощрение торговых представителей.

ШАГ 5. Создаем “пресс”. Зачастую роль регионального менеджера сводится к прессингу дистрибутора, чтобы тот не забывал, какой план ему необходимо выполнить и какие у него есть недоработки по качественной дистрибуции. Но главная цель — объем продаж, объем продаж, объем продаж, объем продаж, объем продаж. Производитель начинает доказывать дистрибутору, что объем продаж реально выполним при условии количественной и качественной представленности его товара. Для этого региональный менеджер определяет цели покрытия розницы. Исходя из целей и положения дел в настоящий момент, региональный менеджер может настаивать на необходимости введения дополнительных торговых представителей либо на увеличении эффективности работы ныне действующих путем развития их навыков продаж.

Итак, создан рычаг ВЫХОД–ВХОД: управляем объемом продаж через мотивацию и развитие навыков торгового персонала путем изменения его поведения при работе с заказчиками.

Плюсы и минусы данного рычага

Плюсы:

• Скорость. Создание данного рычага требует малых временных затрат для увеличения объема продаж в период вхождения в регион.
• Гибкость. При невыполнении объема продаж можно быстро пересмотреть систему поощрения. Есть ряд производителей, которые создают “беспроигрышную” систему материальной мотивации. Например, торговый представитель, который в этом месяце покажет самый больший прирост в объеме продаж по сравнению с прошлым месяцем, получит в качестве приза телевизор.
• Оперативность. Данный рычаг дает возможность быстро заменить дистрибутора, так как ценность дистрибутора — это его персонал.

Минусы:

• Высокая конкуренция среди производителей. Каждый производитель стремится, чтобы торговый представитель при продаже в торговую точку уделял больше внимания его продукции. А один дистрибутор может работать с 10–20 производителями. И каждый производитель хочет привлечь внимание торгового представителя к себе. В этой конкуренции выигрывает тот, кто предложит лучшую систему материальной мотивации, или тот, кто является приоритетным поставщиком у дистрибутора.
• Зависимость от “жирных котов”. Успех продаж зависит не только от системы материальной мотивации, но и от навыка продавать продукт. И у одних торговых представителей это получается лучше, а у других — хуже. Те, кто обладает навыком продажи — это “жирные коты”, давно получившие все желаемые призы от производителей, и которых тяжело чем-то удивить. “Жирные коты” продают то, что им нравится.
• “Слив” продукции по регионам. Там, где присутствует постоянный “пресс” (объем продаж, объем продаж, объем продаж, объем продаж, объем продаж, объем продаж, объем продаж), наблюдается быстрая утомляемость персонала, которая происходит в результате нереальности выполнения поставленных планов. В производственных компаниях, где руководство “прессует” региональных менеджеров по выполнению плана, можно наблюдать следующую коммуникацию: “До конца месяца необходимо срочно вывезти пять машин. Прессуйте дистрибуторов”. Дистрибутор, естественно, перебрасывает этот пресс на торговый отдел, а если торговый отдел не в состоянии выполнить план, “сливает” продукцию в другие регионы.
• Зависимость от человеческого фактора. Если вы управляете объемом продаж через материальную мотивацию и развитие навыков торговых представителей, то вы инвестируете деньги в личность. В этом случае торговый представитель выстраивает личные взаимоотношения с директором торговой точки. Что произойдет, если завтра “жирный кот” уйдет от вашего дистрибутора? Что произойдет, если завтра “сильный” дистрибутор “выкинет” вас из своего прайс-листа? Сможете ли вы использовать тот рычаг, который выстраивали раньше?

Методы устранения минусов:

• Высокая конкуренция среди производителей. Что делать? Убрать систему бонусов и поощрений за выполненный объем продаж по каждому производителю, а вместо этого создать систему заработной платы, которая будет построена на выполнении установленных планов по каждому производителю. Этот вариант эффективно работает при создании фокусных команд при дистрибуторе, где торговый представитель одной фокусной команды может представлять интересы 2–3 производителей.
• Зависимость от “жирных котов” устраняется методом обучения “зеленых” торговых представителей, которых можно заставить продавать “нужный” ассортимент. При обучении торговых представителей необходимо определить, какой навык вы будете развивать — навык общего подхода к продажам или навык продажи в существующей системе продаж.
• Зависимость от человеческого фактора. Чтобы не зависеть от работы торгового персонала одного дистрибутора региональные менеджеры зачастую вводят нескольких дистрибуторов в регионе.

Если посмотреть внимательно на методы устранения минусов рычага ВЫХОД–ВХОД, то можно заметить, что эти методы больше направлены не на саму проблему, а на ее симптомы, которые снова создадут проблемы:

• высокую конкуренцию среди производителей за привлечение внимания торгового представителя к продаже их продукции;
• со временем “зеленые” торговые представители станут “жирными котами”;
• введение дополнительного дистрибутора в регионе в большинстве случаев ведет к демпингу и “сливу” по регионам.

Как устранить основные минусы рычага ВЫХОД–ВХОД: “слив” по регионам и зависимость от человеческого фактора?

Изменяйте стратегию продаж — создавайте рычаг ВЫХОД–ПРОЦЕСС.

Шаги по созданию рычага “ВЫХОД–ПРОЦЕСС”

Если вы хотите увеличить объем продаж, то вам необходимо определить, что вы хотите изменить в самой системе продаж (ПРОЦЕССе), а уже затем развить необходимые навыки работы торгового представителя в данной системе.

Значение рычага ВЫХОД-ПРОЦЕСС и его отличие от рычага ВЫХОД–ВХОД можно показать на примере рабочего, который вытачивает “болванки” на устаревшем конвейере. Например, на сегодняшний день количество болванок, которые он может выточить за смену — 100 шт. Руководство предприятия решило увеличить объем выпускаемой продукции за смену на 15% — 115 шт. Как этого можно добиться?

ВАРИАНТ 1. С помощью рычага “ВЫХОД–ВХОД”:

• Развить навык рабочего быстрее работать на конвейере.
• Ввести поощрительные бонусы за выполнение плана — 115 шт.
• Ввести наказания или штрафы за невыполнение плана.

ВАРИАНТ №2. С помощью рычага “ВЫХОД–ПРОЦЕСС”:

• Определить, возможно ли при данной работе конвейера выпускать 115 шт. за смену и не приведет ли перегрузка конвейера к поломкам или авариям.
• Если 115 шт. является критическим показателем, то необходимо улучшить производительность конвейера.
• Развить требуемый навык рабочего по работе на обновленной части конвейера.
• Ввести критерии для определения эффективности труда рабочего на вверенном ему участке конвейера.
• Если не будет достигнут требуемый план — 115 шт. за смену при эффективной работе рабочего, найти пути улучшения работы самого конвейера.

В чем преимущество рычага “ВЫХОД–ПРОЦЕСС” перед рычагом “ВЫХОД–ВХОД”?

Преимущества в том, что:

• Вы сможете устранить влияние человеческого фактора, так как заказчик привыкает не к торговому представителю, а к организации. Для заказчика не будет иметь значения, кто с ним работает (Петя или Николай). Он привыкает к процессу работы с организацией, а не к ритму работы личности. Торговый представитель играет роль связующего звена между руководителем отдела продаж и заказчиком, а Супервайзор играет роль “надсмотрщика”, который контролирует передачу торговым представителем информации и соблюдение схемы работы, которую выстраивает предприятие с заказчиком.
• Вы сможете управлять ПРОЦЕССОМ продаж, что позволит избежать “слива” по регионам. Когда существует “слив”? Когда устанавливаются нереальные планы продаж на регион. Как установить реальный план на регион? Необходимо определить нынешнюю систему продаж дистрибутора и выяснить, способна ли она выполнить больший объем продаж ( пример с конвейером). Если нет, то необходимо улучшить ее, иначе она приведет к авариям — “сливам” по регионам.

Общие рекомендации по созданию рычага “ВЫХОД–ПРОЦЕСС”

1. Сегментируйте заказчиков. Цельтесь точно в цель, а не стреляйте по воробьям из пушки.
• Разделите заказчиков на сегменты. Работайте с сегментом, а не с отдельным заказчиком.
• Определите ТОР-ассортимент для каждого сегмента. Направьте свои усилия на стабильность присутствия ТОР-позиций, а не всей “линейки”.
2. Разработайте стратегию продаж по каждому сегменту. Бизнес — это искусство извлекать деньги из чужого кармана, не прибегая к насилию.
• Определите сильные и слабые стороны конкурентов в каждом сегменте.
• Разработайте уникальность для каждого сегмента.
• Разработай схему работы с каждым сегментом.
3. Развивайте требуемый навык у торгового представителя.
• Научите торгового представителя продавать разработанную вами выгоду для каждого сегмента.
• Научите торгового представителя “договариваться” с заказчиком о схеме работы.
• Научите торгового представителя формировать “правильный” заказ по каждой торговой точке.
4. Введите систему контроля. Выполняется то, что контролируется.
   • Ставьте торговому представителю задачу на каждый день по количеству торговых точек, в которые он должен продать выгоду.
   • Контролируйте торгового представителя на маршруте в продаже выгоды.
   • Контролируйте торгового представителя в схеме работы с сегментом.
   • Контролируйте торгового представителя в составлении заказа в каждой торговой точке.
5. Оптимизируйте работу торгового представителя.
• Сократите время пребывания торгового представителя в офисе — создайте эффективную “систему обслуживания” торгового представителя.
• Сократите время передвижения торгового представителя от заказчика к заказчику.
• Увеличьте количество (или повысьте качество обслуживания) торговых точек, с которыми должен работать торговый представитель.

Определите, какой рычаг управления работает на вашем предприятии

Ниже приводятся примеры мышления двух региональных менеджеров, которые ломают голову над тем, как увеличить объем продаж.