Оцифровка кадров

Оценивать персонал можно разными способами. Но сочинские специалисты решили использовать самый, пожалуй, редкий метод – квалиметрию. Теперь они могут выразить ценность каждого сотрудника конкретным числом.

Желание навести порядок в своей организации обычно начинается с оценки персонала. Руководители хотят точно знать, кто и как работает в их компании, а также иметь возможность сравнивать людей между собой. Сегодня к их услугам большой выбор оценочных методик: ассессмент, «360 градусов», традиционная аттестация, оценка в рамках MBO (управление по целям) и т. п. Некоторые компании успешно разрабатывают и внедряют систему грейдов ( СФ № 16/2004, № 2/2005, № 13/2005), где грейд обозначает ценность рабочего места или конкретного сотрудника.

Но, даже имея столь широкий выбор инструментов, многие управленцы мечтают получить не только качественные, но и количественные данные, описывающие качества сотрудника в конкретных цифрах. На сегодняшний день подобное стремление принято скорее критиковать, чем поощрять. Однако заманчивая идея «оцифровать» персонал по-прежнему будоражит воображение руководителей. «Секрет фирмы» нашел в городе Сочи компанию, которая использует совершенно нестандартный метод количественной оценки персонала.

Цифровая философия
Исполнительный директор сочинского агентства недвижимости «Южная столица» Александр Лобанов – доктор технических наук, а в недавнем прошлом – полковник ракетных войск. Он до сих пор любит четкость и порядок, а про воинский устав прочитал корреспонденту СФ несколько стихотворений, причем без всякой иронии. Неудивительно, что к цифрам, документам, процедурам и регламентам он относится почти благоговейно. Как-то Лобанов попал в Политехнический музей на лекции известного ученого Гарри Азгальдова (тоже, кстати, бывшего военного), труды которого составили фундамент науки квалиметрии. Ранее с квалиметрией Лобанов знаком не был, но после лекции сразу понял: это его. С помощью этой науки можно измерить в цифрах практически все. Наибольшая ее ценность заключается в том, что она позволяет измерить в цифрах то, что раньше оценить количественно было невозможно – качества объектов.

КВАЛИМЕТРИЯ – научная дисциплина, методы которой позволяют количественно оценивать качество объектов различной природы (от латинского qualitas – качество, свойство). Чаще всего ее используют в промышленности – металлургии, строительстве, машиностроении и т. д. Но есть, например, и педагогическая квалиметрия. Основная идея подхода состоит в том, что качество само по себе измерить сложно, это интегральный показатель. Однако его можно разложить на более простые элементы и построить своеобразное дерево свойств. Например, в нашем понимании качество шоколадки зависит от ее стоимости, количества орехов, эстетичности упаковки и т. п. Эти свойства уже можно измерять количественно – в рублях, граммах или, скажем, в баллах. И после серии вычислений на выходе получается определенное число. Таким образом, с помощью квалиметрии можно оценивать качество чего угодно – интерьера, валенок или боевой операции.

Разобравшись в предмете, Лобанов решил применить его к оценке сотрудников. В 2002 году он пришел работать директором по персоналу в сочинскую компанию «Экос» (разрабатывающую и устанавливающую водоочистные сооружения по всей России), где начал измерять деловые качества работников. По сей день Лобанов считает, что квалиметрический подход более удобен и точен по сравнению с другими методами, потому что позволяет быстро выстроить людей по рейтингу. «В квалиметрии нет серьезной математики, надо знать всего-то несколько формул,– утверждает Лобанов.– Это скорее философия».

Универсальная линейка
Распределение премиальных – пожалуй, самая приятная часть работы руководителя. Разумеется, если в компании существует механизм, позволяющий это делать. Но если правил нет, то дележ может стать трудной задачей. Именно с такой проблемой столкнулась компания «Экос», когда решила выделить сотрудникам годовой бонус.

«Как распределить премиальный фонд по справедливости, чтобы учесть вклад каждого, избежав субъективности? Для этого менеджер должен выяснить, насколько в целом „плох” или „хорош” тот или иной сотрудник»,– рассуждает Лобанов. Но как сравнивать работу бухгалтера, инженера или, скажем, водителя, никто не понимал. Тогда Лобанов предложил свою методику.

Общий показатель качества сотрудника Лобанов назвал функциональностью. А дальше, согласно методике, начал строить дерево свойств, то есть дробить это сложное качество на более простые ( схему).

После обсуждения менеджеры и сотрудники решили, что функциональность должна состоять из двух основных ветвей, напрямую влияющих на результативность труда – профессионализм и профессионально ориентированные свойства личности. В свою очередь профессионализм определили как набор трех более простых свойств – компетентность, оперативность и инициативность. А такое сложное качество, как профессионально ориентированные свойства личности, сочли нужным разбить на четыре – честность по отношению к коллегам, соблюдение норм этикета, ответственность за порученное дело, а также уникальность личности, влияющую на выполнение обязанностей. В итоге на нижнем ярусе дерева получилось семь простых свойств, каждому из которых дали четкие и понятные определения. Именно эти свойства учитывали при расчете итоговой оценки.

После того как дерево приобрело окончательный вид, предстояло определить важность или вес каждого из этих семи свойств, ведь они далеко не равноценны (что, например, важнее – честность или компетентность?). Весовые коэффициенты тоже определяли всем коллективом. «Я понимал, что оценка в конечном итоге выразится в деньгах, поэтому максимально привлек людей к участию в разработке методики»,– поясняет Александр Лобанов. Сотрудникам раздали анкеты, и они проставили каждому из семи свойств то количество баллов (по шкале от 0% до 100%), которое, на их взгляд, это свойство заслуживает. Лобанову осталось только суммировать и нормировать полученные данные.

Наконец, осталось самое сложное – выяснить, насколько выражены перечисленные свойства у каждого из сотрудников. Для этого Лобанов взял за основу метод «360 градусов» ( СФ № 13/2005). Правда, не в классическом варианте: компания не стала интересоваться мнением клиентов, и, кроме того, сотрудники не оценивали директора.

В итоге после серии математических процедур на стол гендиректору лег сводный лист с числовой оценкой каждого сотрудника. Премиальный фонд поделили пропорционально этим цифрам. Результаты оценки публично не оглашались, но люди были уверены, что все получили по заслугам

Дом для сотрудника
В следующий раз потребность в оценке персонала возникла, когда компания «Экос» решила поощрить своих сотрудников ипотечными кредитами. Но как определить, кому именно предоставить заем – самому лояльному или тому, кто лучше всех работает? Вдобавок нужно было учесть и другие факторы. Лобанов снова обратился к квалиметрии.

Для начала менеджеры вместе с сотрудниками ответили на вопрос: какими основными качествами должен обладать кандидат на получение займа? Сошлись на том, что этот человек должен быть, во-первых, значим для фирмы, во-вторых, платежеспособным, чтобы вернуть кредит вовремя и, в-третьих, его жилищная проблема должна быть актуальна: незачем предлагать деньги тем, кто и так живет в нормальных условиях ( схему).

Платежеспособность легко рассчитать, зная зарплату и премии сотрудника, а также общий доход его семьи. Жилищные проблемы тоже можно оценить объективно: сотрудники заполнили анкеты, из анализа которых следовало, что на кредит могут претендовать в общей сложности шесть кандидатов. Сложнее всего оказалось оценить значимость человека для фирмы. Разложили этот показатель на два более простых свойства – общее качество сотрудника (то самое, которое компания уже измерила, выдавая годовую премию) и, кроме того, стаж работы в фирме.

До финального отбора дошли шесть кандидатов, а в окончательный шорт-лист попали лишь четверо. Но как выяснилось, результаты квалиметрических расчетов не стали для гендиректора неожиданностью, рейтинг сотрудников практически совпал с его видением ситуации. Правда, ипотечный кредит так никто и не получил: компании «Экос» пришлось обороняться от недружественного поглощения, и все деньги ушли на «войну». Лобанов был вынужден уволить большую часть сотрудников, а потом уволился сам.

Как построить дерево свойств
Чтобы результат квалиметрической оценки получился достоверным, к построению дерева свойств нужно подходить с особой тщательностью. Существует около 20 правил, на которые следует обратить внимание. Вот лишь некоторые из них.
1. По правилам квалиметрии, дерево надо ветвить до тех пор, пока в конце концов не останутся простые или квазипростые свойства (делить их уже не целесообразно).
2. Число свойств в группе должно быть необходимым и достаточным. Например, оценивая размеры складского помещения, обойтись только длиной и шириной недостаточно, нужно еще знать и высоту. А вот показатель «площадь» будет излишним, так как ее можно вычислить из длины и ширины.
3. Лучше всего, когда количество свойств на самом нижнем ярусе дерева будет равно семи плюс-минус два: тогда их весовые коэффициенты получаются более достоверными. Хотя для сложных объектов их число может доходить до 12, а то и до 25.
4. В каждой группе должны находиться только свойства, не зависящие друг от друга. «Вот элементарный пример,– поясняет Лобанов.– Когда я покупаю детям обувь, то ищу легкие ботинки. Но в то же время их подошва должна быть достаточно широкой, чтобы ребенок твердо стоял на ногах. Эти свойства обуви зависимы – увеличивая подошву, мы тем самым утяжеляем сам ботинок. Поэтому подобные свойства нельзя включать в одну группу, их надо развести, иначе оценка будет недостоверной».
5. В любой группе свойств должен быть единый признак деления, то есть одно логическое основание. Например, тип пользователей (водитель автобуса и пассажиры), комфортабельность салона (наличие кондиционера, наличие телевизора и т. п.), экономичность (затраты при покупке, затраты при эксплуатации и т. д.). Соответственно, «наличие кондиционера» и «эксплуатационные издержки» не должны оказаться в одной группе.
6. Каждый из показателей, оказавшихся на нижнем ярусе дерева, должен иметь свои границы – наилучшее и наихудшее значение из всех возможных. Так называемые эталонный и браковочный показатели, их определяет сама компания. Например, в случае выдачи ипотечных кредитов отсекали сотрудников с семейным доходом менее $1800 в год: это браковочный показатель. Тем, кто получал больше $6 тыс., тоже ничего не досталось: компания посчитала, что такие люди в состоянии купить квартиру самостоятельно. То есть $6 тыс.– эталонный показатель. Точно так же в «Экосе» определили браковочный показатель по метражу квартиры – 7 кв. м на человека посчитали эталонным, а 30 кв. м на человека – браковочным.

Южная недвижимость
Компания «Южная столица», в которой сейчас работает Лобанов, небольшая даже по сочинским меркам. Но и в ней идеи Лобанова о цифровой оценке персонала попали на благодатную почву. «Считается, что риэлтеры заключают сделки благодаря личным качествам, везению и чистой случайности. Откройте газету объявлений: везде требуются коммуникабельные и талантливые люди. А разве некоммуникабельные и неталантливые не могут продавать? – рассуждает директор „Южной столицы” Ярослав Панченко.– Могут. Мы хотим отказаться от интуитивных методов и внедрять технологии. И тогда не понадобятся „звезды”, любой человек может стать профессионалом, тем более в области продаж».

В «Южной столице» Лобанов занимается описанием бизнес-процессов, а также разрабатывает систему оценки риэлтеров. Естественно, с помощью квалиметрии. В данный момент еще пока готова лишь модель. Дерево свойств риэлтера построили примерно по той же схеме, что и в компании «Экос». Но поскольку риэлтеры выполняют однородную работу, дерево решили дополнить объективным показателем – результатами работы (количество поданных рекламных объявлений, контактов с клиентами, заключенные сделки и т. д.). Первые оценочные процедуры компания начнет проводить в 2006 году.

Оценка ради оценки
Руководство компании «Экос» и сам Лобанов были в целом довольны результатами квалиметрической оценки сотрудников. По словам генерального директора Михаила Зубова, методика хоть и опирается на субъективные критерии, но вполне годится в качестве дополнительного инструмента для принятия решений.

Однако московские специалисты по управлению персоналом отнеслись к подобной практике скептически. Консультанты, например, отмечают, что система рейтингования сотрудников себя не оправдывает. «Такие попытки предпринимались и раньше, но от них уже отказались. Потому что, к сожалению, нельзя все свести к одной цифре, которая на самом деле не отражает эффективность работы персонала. Сейчас больше говорят о профиле успешности сотрудника»,– отметил один из опрошенных экспертов.

Кроме того, HR-менеджеры полагают, что маленьким фирмам не нужны слишком сложные схемы. «Если в компании работают несколько десятков человек, то нет никакого смысла городить огород и усложнять жизнь себе и своим сотрудникам,– сказал директор по персоналу крупной компьютерной компании.– В этом случае можно применять любые методы, все равно ответ известен заранее. А для крупных фирм больше подходит система грейдов».

Наконец, специалисты обратили внимание на серьезный просчет в схеме Александра Лобанова. Дело в том, что любая система оценки должна мотивировать сотрудников, а такую узкую задачу, как распределение денег, можно решить другими способами. Например, если нет четко продуманной премиальной политики, то деньги сотрудникам распределяет линейный менеджер по своему усмотрению, или же премиальный фонд делят пропорционально зарплате. А методику «360 градусов», на которую опирались в «Экосе» при сборе данных, используют прежде всего для определения потребностей в обучении, создании кадрового резерва, то есть для развития людей. Но никак не для финансовых выводов. Премия – это награда, и людям нужно понимать, за какие конкретные результаты они ее получают. «Для разных задач существуют свои методы решения. Вместо разработки сбалансированных систем материального стимулирования не следует использовать оценку психологических свойств личности,– говорит ведущий консультант компании „Евроменеджмент” Светлана Жабинская.– Важно и оценивать вклад сотрудника в результаты компании, особенно когда речь идет о распределении прибыли, выделении ссуды и т. п.».

Возможно, если компания «Южная столица» сумеет доработать свою систему, то квалиметрический подход станет действительно удобным инструментом для решения не очень сложных тактических задач в управлении персоналом.