Стимулирующий эффект корпоративной культуры

По мнению специалистов, влияние корпоративной культуры и групповых ценностей явля­ется одним из важных факторов мотивации (или демотивации) работников. Эффективному менеджеру по персоналу следует учитывать потребность человека в признании коллективом и целенаправленно усиливать мотивацию сотрудников за счет воздействия группы. О том, как этого добиться, рассказывается в статье известного тренера, автора многих книг по уп­равлению персоналом С.В. Ивановой.

• Влияние устоявшихся норм коллектива на его участников
• Типы корпоративной культуры

По теории мотивации Маслоу одной из основных потребностей че­ловека является принадлежность к группе, или социальная потребность.

Как организационная культура влияет на мотивацию сотруд­ников?

Она побуждает людей к совершению определенных действий, под держанию существующих норм (они есть в любой устойчивой группе хотя могут быть и негативными в общепринятом смысле). Мы мотиви рованны, когда получаем признание людей, входящих в нашу референт ную группу, т. е. тех, чье мнение для нас значимо. Поэтому мотиваци сотрудника в организации подразумевает воздействие на него колле^ тива и групповых норм.
Если не придавать этому особого значения, то можно столкнутьс с появлением неформальных течений и лидерства, при этом воздейств!' группы на человека становится стихийным, выходит из-под контроля рук водителя, в то же время оно может оказывать довольно сильное влиян! на мотивацию и модели поведения сотрудника. Противоположный вариант - когда в компании уделяется достаточно внимания воздействию коллектива на каждого служащего - значительно более удачен: он позво­ляет добиться предсказуемости событий и мотивированности персонала.

Влияние устоявшихся норм коллектива на его участников

Безусловно, у разных людей различная степень зависимости от групповых норм, а также потребность в принадлежности к команде. Однако существуют закономерности, которые стоит учитывать:
1. Чем больше тяготение к внешней оценке и необходимость в поддержке окружающих, тем сильнее человек зависим от группы, нуждается в принадлежности к ней и одобрении. Важно определить его референтные группы (их может быть несколько) и сферы их влияния. Например, для сотрудника мнение коллег относительно его человеческих качеств бывает более важным, чем взгляд руководителя, и наоборот - в случае оценки его профессиональных качеств. Референтнаягруппа и степень ее влияния на человека может меняться с течениемвремени, а также под воздействием грамотного менеджмента.
2. Чем чаще используется вид влияния "закон - так принято" (и приэтом приводит к успеху), тем большее влияние на сотрудника оказывают групповые нормы и ценности. Кроме того, еще при приеме на работу человеку необходимо объяснить, что принято в компании, что не привет ствуется и почему. Существует важная закономерность: только на неко
торых людей подход "так принято" действует сам по себе. Для абсолют ного большинства он становится понятным, если начать с обозначения общей для сотрудника и организации ценности и вывести из нее норму. 3. Если при подборе работника выяснилось, что его ценности почти полностью совпадают с существующими в группе (с корпоративной культурой компании или субкультурой подразделения), его включение в командное взаимодействие и влияние на него групповых ценностей будет эффективнее.
4. Если в карте мотиваторов сотрудника присутствуют такие, как "атмосфера", "коллектив", "команда", и им подобные, это означает доволь но высокую степень влияния, которое можно оказывать на сотрудника с помощью групповых ценностей, норм, а также оценок.

Безусловно, на потребность в принадлежности и признании группой большое воздействие оказывают прошлый опыт человека, его воспитание, а также в определенной степени профессия и род занятий. Более зависимыми от коллектива становятся те, чья работа предполагает постоянное групповое взаимодействие, т. е. обоюдные обязательства и зависимость.

В восточной культуре, воспитании и менеджменте все построено на культе команды, человек не рассматривается как самостоятельный индивидуум, а только как часть группы. Отсюда так называемый пожизненный найм, невозможность быстро подняться по служебной лестнице, отсутствие шанса поменять работу без значительных потерь для карьеры. Обязателен совместный досуг с коллегами, причем домочадцы тоже дружат с семьями сослуживцев. У человека, выпавшего из группы, полностью разрушается карьера; и он, и его семья теряют круг общения

При каких условиях усиливается воздействие группы на ее членов?

В организации есть возможность целенаправленно усиливать моти­вацию сотрудников за счет воздействия группы. Известен такой факт: любая оценка, будь она положительной или отрицательной, в ситуации публичности воспринимается гораздо серьезнее и сильнее. Поэтому во многих компаниях эффективно используются награждение отдель­ных сотрудников на общих собраниях, поощрение работника в присут­ствии коллег, а также соревнования, в которых участвуют все сослу­живцы. Руководителю очень важно правильно понимать силу подобного воздействия.
Публичная негативная оценка, или порицание также является мощ­нейшим оружием, однако она опасна тем, что можно навсегда демоти-вировать человека, а в отдельных случаях - даже создать у него значи­тельные комплексы. Старшее поколение помнит, каким страшным наказанием в прежние годы был публичный "разбор полетов" на партий­ных или профсоюзных собраниях. В некоторых компаниях и сейчас ув­лекаются подобными мерами. Важно понимать, что публичная критика воспринимается очень болезненно, порождая ответную агрессию или уход в себя, депрессию и стресс. Если цель - исправить ситуацию, а не добиться увольнения человека с работы, то лучше избегать подобных порицаний в присутствии коллектива или делать их без упоминания конкретного адресата.
Если воздействие на человека происходит при активном вовлече­нии участников группы в этот процесс, то это многократно усиливает эффект. Стоит воспользоваться этим способом, чтобы дать сотруднику позитивную мотивацию, выразить ему доверие, поощрить и т. д.
Между тем влияние группы может быть как позитивным, так и нега­тивным. Последнее возникает, например, когда коллеги демонстриру­ют равнодушие при награждении работника или когда при групповом обсуждении появляются сомнения, которых не было раньше.

Типы корпоративной культуры

Влияние ценностей и норм корпоративной культуры будет тем силь­нее, чем больше совпадают ценности и мотиваторы новых сотрудников с характерными для организации в целом. Еще один фактор: чем больше совпадений в ожиданиях, а также в картах мотиваторов работников од­ной компании, тем сильнее и эффективнее стимулирующее воздействие корпоративной культуры и группы. Существует несколько классифика­ций корпоративных культур. Остановимся на варианте Моутона-Блейка.
Загородный клуб. Первичны интересы личности, к сотруднику про­является повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в кол­лективе, комфорт, положительная атмосфера. Люди работают в компа­нии, как правило, много лет. Высокая степень удовлетворенности персонала своим трудом. К минусам можно отнести низкую конкурен­тоспособность, смешение социальных и личных отношений, рабочее вза­имодействие во многом начинает строиться по принципу "нравится - не нравится". Эта корпоративная культура уместна и допустима в малень­ких организациях семейного типа, где цель бизнеса - благополучие кол­лектива, а также в различных профессиональных ассоциациях, где ком­пания - лишь средство упрощения некоторых аспектов профессиональной деятельности или экономии средств. Главный девиз: "Чтобы все были довольны".
Пример экономии средств: трое юристов, имеющих независимых клиентов, объеди­няются с целью иметь один офис, единый вспомогательный персонал.

Власть - подчинение. Подавление интересов личности для пользы дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жест­кой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы. Минусом является низкая степень удовлетворенности сотрудников, боль­шая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Как правило, профессионалы высокого уровня в такие компании не прихо­дят или не задерживаются в них, поэтому целесообразным можно счи­тать данный тип культуры в ситуациях жесткого управления структурой с большим количеством исполнителей невысокой квалификации (как в некоторых производствах). Его временное внедрение может быть опти­мальным при антикризисном управлении, когда речь идет о выжива­нии. Главный девиз: "У нас не болеют, свои проблемы оставь дома".
Организационное управление. Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определя­ющих все основные действия и решения в организации. Такие пред­приятия очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит заме­на одного сотрудника другим, т. к. главное - процессы и регламенты, а не личности и их вклад. Минус заключается в некоторой "неповоротли­вости" и негибкости: все, что не предусмотрено правилами и инструк­цией, решается с большим трудом и медленно, а в ситуации высокой степени нестабильности и риска такие организации могут сильно пост­радать. В них, как правило, много профессионалов, но мало "звезд". Главный девиз: "Все должно быть в соответствии с процедурой".
Групповое управление, или команда. Люди объединены общими целями, которые благодаря правильному подходу к мотивации совпа­дают с их собственными или очень близки к ним. В компании комфорт­ная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только как профессионалов, но и как личностей. Эта культура отли­чается большой гибкостью, возможностью прорыва и высоких дости­жений, однако именно такая ситуация чревата максимальными риска­ми при неправильном подборе персонала, негативном изменении подходов к мотивации, а также в случае ухода сильных личностей, ко­торые являлись харизматическими "звездами". Главный девиз: "Мы одна команда и стремимся к высоким целям".
Обедненное управление. Однозначна негативная корпоративная культура, которая подразумевает минимальное внимание как к бизне­су, так и к людям. В наше время таким подходом "грешат" некоторые (конечно, далеко не все) бюджетные и государственные структуры, а также коммерческие подразделения, где руководитель явно не на сво­ем месте. Характерный слоган: "Пусть не платят, зато и работать не заставляют".
Существует и другая, по сути, похожая на вышеописанную, класси­фикация:

• культура личности - люди и их интересы во главе угла;
• культура власти - "всегда прав тот, у кого больше власти", полу­
  чить ее - основная цель;
• культура роли - основным является соблюдение роли, предписан­
  ной сотруднику;
• культура задачи - совместное достижение поставленных целей,
  развитие персонала вместе с организацией.

Приведем небольшой тест, который (если его проводить анонимно) позволит определить, что думают сотрудники о корпоративной культу­ре компании (ответы: А - культура власти, Б - роли, В - задачи, Г -личности; либо соответствующие типы культуры по классификации Моутона-Блейка). По итогам теста можно понять не только то, какой видят сотрудники организационную культуру, но и как она соотносится с их ожиданиями, а также увидеть, насколько она совпадает с субкуль­турой отдела.

Тест о корпоративной культуре компании

Для того чтобы оценить, насколько совпадают ценностные ожида­ния и карты мотиваторов сотрудников организации, можно провести небольшой эксперимент.
Создадим ситуацию так называемого ложного тестирования. Для это­го нужно пригласить сотрудников и сказать им следующее: "От вашей работы (уточнить сферу деятельности отдела) зависит очень многое. Ее качество во многом определяется навыком четко и в соответствии
с правилами предоставлять необходимую информацию, а также спо­собностью быстро переключаться от одного вида деятельности к дру­гому. Это ваше умение мы и будем сейчас тестировать. Напишите на листе сверху вашу фамилию. Далее я буду задавать вопросы, вы ставьте их номера и пишите ответы, на каждый из которых у вас будет 30 се­кунд. Каждый из ответов должен состоять из 3-5 пунктов".
Важно, чтобы вопросы были трех видов: специальные (например, о конкурентных преимуществах компании, технологиях, правилах), "стран­ные", сами по себе не имеющие цели (например: "Что такое вкусный ужин?"), и проективные. Причем начать опросник стоит именно со спе­циальных вопросов, затем чередовать их с остальными. Такая техноло­гия позволит получить высокий уровень достоверности ответов: чело­век сосредотачивается на вопросах первого типа, а на проективные отвечает то, что первым приходит в голову, т. е. предоставляет наибо­лее достоверную и правдивую информацию.
Такой тест позволит выявить карту мотиваторов персонала. Это дает возможность, с одной стороны, понять, каким образом строить систему стимулирования отдельных сотрудников, что именно скорректировать, а также оценить, в какой степени группа является единой командой. Еще более показательным будет анализ ответов на проективный воп­рос о коллективе.
В данном случае должно быть довольно много совпадений; если их нет, то имеет место разрозненность между людьми, которых ничто не объединяет. Если же совпадений много, это позволяет сделать вывод о сильной корпоративной культуре и групповых нормах. Такая команда может оказывать серьезное влияние, в т. ч. и мотивационное воздей­ствие, на ее отдельных участников.