ирование персонала

ГЛАВА I. ПРЕДМЕТ ПРОЦЕССА ИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА

§ Определение предмета процесса кадрового ирования

§2. Проблема интеграции кадрового ирования в ы организации

ГЛАВА II. СТАДИИ ПРОЦЕССА КАДРОВОГО ИРОВАНИЯ

§ Определение влияния стратегических целей организации на отдельные ее подразделения

§2. Определение будущих потребностей

§3. Учет имеющихся кадров при определении числа необходимой рабочей силы

§4. Методы прогнозирования кадровых потребностей

§5. Разработка конкретных ов

ГЛАВА III. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ КАДРОВОГО ИРОВАНИЯ

§ ирование потребностей в персонале

§2. ирование использования кадров

§3. ирование обучения персонала

§4. ирование сокращения (высвобождения) персонала

ГЛАВА IV. ВРЕМЕННЫЕ РАМКИ КАДРОВОГО ИРОВАНИЯ

ГЛАВА V. РАСПРОСТРАНЕННЫЕ “ЛОВУШКИ” ПРОЦЕССА КАДРОВОГО ИРОВАНИЯ

Список сносок

источник  

Анализ литературы показал, что в отечественной науке управления теме, выбранной мной для данной курсовой, выделяется достаточно скромное место. В чем тут причина - не знаю. Возможно, виной тому то, что наша, российская, теория управления еще достаточно молода по сравнению со, скажем, американской. Но факт остается фактом: в работах российских авторов (в частности, - Щекин Г. В. Основы кадрового менеджмента. - 1993, можно привести и другие примеры) внимание уделяется главным образом математическим расчетам необходимого числа служащих.

Учитывая это, я строила свою работу, опираясь в целом на труды западных специалистов.

При этом возник ряд проблем. Все они связаны с терминологией. Ниже я привожу некоторые выбранные мной русские эквиваленты английским и американским терминам. Очень прошу Вас рассматривать их как некие допущения.

Первое: термины "персонал" и "кадры организации", а также " human resource" прошу считать равносильными.

Второе: аналогично вышесказанному я взял, как имеющие схожее значение следующее - "кадровое ирование", "ирование персонала", "ирование рабочего состава организации", " personnel planning" и "human planning".

Теперь пара слов собственно о предмете исследования.

Базой кадрового ирования являются анализ потребностей в персонале и изучение информации о производительности работающих и издержках на их .

В связи с дефицитом рабочей силы кадровое ирование стало во многих организациях интегрирующей составной частью предпринимательского ирования.

До 60-х годов в вопросах управления персоналом ориентировались лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули в качестве общего для все требование ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.

В 70-80 гг в практике управления стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций и фирм в отдельных категориях персонала. Сегодня все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое ирование, или ирование человеческих ресурсов.

Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации России уделять значительное внимание долгосрочным аспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном ировании.

На этом мне хотелось бы закончить предварительные заметки и перейти собственно к изложению материала.

ирование персонала (эквиваленты, встречающиеся в литературе - кадровое ирование, ирование рабочего состава предприятия) определяется как "процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время"¹. По другому определению, ирование персонала - это "система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды) , имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки"². Эти определениявзяты из американских источников. А вот следующее – результат разработки наших, отечественных специалистов. “Кадровое ирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием” ³.

Как видно, зарубежные источники концентрируют внимание главным образом на ировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают это лишь в качестве одного из видов кадрового ирования, выделяя кроме того еще ряд понятий (ирование использования персонала, ирование его обучения и так далее) . Я предполагаю в дальнейшем рассмотрение обеих точек зрения.

Наипервейшая задача ирование персонала - это "перевести" имеющиеся цели и ы организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывести неизвестную величину необходимых работников из наличного уравнения ов организации; и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового ирования необходимо вывести, составить ы достижения выполнения этих потребностей.

По существу, каждая организация использует кадровое ирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом е серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении ирования персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое ирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время. К примеру - ситуации из жизни некоторых американских компаний:

• несмотря на отчаянные поиски, среднее звено управления одной компании,

занимающееся разработкой новых технологий в сфере компьютерного производства, не было заполнено в течении более чем шести месяцев.

Это сразу же отразилось на продуктивности компании.

• в другой компании, служащие нанятые только девять месяцев назад попали под непредвиденное сокращение.
• в третьей компании, благодаря эффективным усилиям талантливого администратора по маркетингу, годовые доходы поднялись вдвое. Однако этот менеджер был вынужден подать в отставку, потому что он не был способен идентифицировать потенциальные возможности своей карьеры в пределах фирмы. ⁴

Вряд ли реально выйти на улицу и сразу найти человека, обладающего необходимыми характеристиками. С помощью же эффективного кадрового ирования можно “заполнить” вакантные позиции, а также и уменьшить текучесть кадров, оценивая возможности карьеры специалистов в пределах компании.

Кадровое ирование должно дать ответы на следующие вопросы:

• сколько работников, уровень квалификации. когда и где будут необходимы (ирование потребности в персонале) ?
• каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (ирование привлечения или сокращения штатов) ?
• каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (ирование использования кадров) ?
• каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям (ирование кадрового развития) ?
• каких затрат потребуют ируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала) ?

Основные задачи кадрового ирования:

• разработка процедуры кадрового ирования, согласованной с другими его видами,
• увязка кадрового ирования с ированием организации в целом,
• организация эффективного взаимодействия между овой группой кадровой службы и овым отделом организации,
• проведение в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегии организации,
• содействие организации в выявлении главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом ировании,
• улучшение обмена информацией по персоналу между всеми подразделениями организации.

Кадровое ирование включает в себя:

• прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)
• изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его “освоению”
• анализ системы рабочих мест организации
• разработка программ и мероприятий по развитию персонала.

При осуществлении кадрового ирования организация преследует следующие цели:

• получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,
• наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,
• быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Кадровое ирование включает применение базисного процесса ирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Чтобы быть эффективным, любой человеческого ресурса должен быть основан на долговременных ах организации. В сущности, успех кадрового ирования зависит в значительной степени от того, насколько тесно отдел кадров в состоянии интегрировать эффективное ирование персонала с овым процессом организации. К сожалению кадровое ирование подчас недостаточно адекватно связано с полным общим ированием. Ниже проиллюстрированы результаты опроса, имеющего отношение к этой проблеме.

При опросе более чем 9000 менеджеров в 60 компаниях выяснилось, что кадровое ирование требует значительного усовершенствования. Реципиенты идентифицировали несколько главных препятствий успешному стратегическому ированию: 1) отказ синхронизировать ирование персонала с циклом стратегического ирования; 2) тенденция ировать в ответ на краткосрочные, текущие проблемы; 3) неадекватная база данных для ирования; Многие из описанных проблем являются следствием недостаточной координации между проведением овых операций в отделе кадров и общим ированием. ⁵ Стратегическое ирование должно отыскивать факторы, которые являются ключевыми для успеха организации.

Процесс ирования должен обеспечивать: - определение цели организации; - определение предположений, допущений; - действия в свете имеющихся ресурсов, включая обученный персонал.

Кадровое ирование способно оказать значительную поддержку стратегическому процессу ирования при обеспечении средствами для достижения желаемых результатов.

Распространенная ошибка при кадровом ировании - сосредоточиться на краткосрочных потребностях и не скоординировать их с долговременными ами организации. Сосредоточенность на краткосрочных потребностях - естественное следствие неинтегрирования кадрового ирования со стратегическим ированием. Этот подход почти всегда ведет к неожиданностям, которые вынуждают отдел кадрового ирования сконцентрироваться на краткосрочных кризисах (замкнутый круг) .

Хотя кадровое ирование методически имеет много общего с другими областями ирования, тем не менее по ряду важных аспектов оно от них отличается. Проблемы кадрового ирования обусловлены:

• трудностью процесса ирования кадров, обусловленной сложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновения конфликтов и так далее. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношение их к работе прогнозируется, если это вообще возможно, с высокой степенью неопределенности. В связи с этим в процессе ирования они представляют собой ненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобы быть “объектами” ирования, не соглашаются с результатами ирования и реагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта.
• Двойственностью системы экономических целей в кадровой политике. Если при ировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели ирования затрагивают экономические аспекты, то при ировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности. еСли в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег) , то данные при кадровом ировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы) .

Итак, полностью эффективным кадровое ирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесс ирования (рис. 1) . В качестве интегрированной составной части ирование кадровое ирование имеет своей задачей предоставление работающим рабочих мест в нужный момент и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и склонностями.

Процесс кадрового ирования состоит из четырех базисных шагов:

1. Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;
2. Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей) ;
3. Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;
4. Разработка конкретного а действия по ликвидации потребностей в персонале. ⁷

В отечественной литературе мне встретилась немного усеченная трактовка этапов кадрового ирования:

1. Оценка наличного персонала и его потенциала;
2. Оценка будущих потребностей;
3. Разработка программы по развитию персонала. ⁸

Примем за основу первый вариант и рассмотрим подробнее каждый из этапов кадрового ирования.

Как подчеркивалось ранее, кадровое ирование должно базироваться на стратегических ах организации. Фактически это означает, что цели кадрового ирования должны быть производными от целей организации. Иными словами, специфические исходные требования в виде набора характеристик, которыми должны обладать служащие, должны быть определены исходя из целей организации в целом.

Цель – определенный мотив, который находит свое отражение в неких желаемых характеристиках.

Процесс установки целей начинается с утверждения глобальной стратегической задачи, или миссии, которая определяет будущее организации. Все остальные цели сформулированы на ее основе. Она используются, чтобы установить краткосрочные (текущие) цели. Краткосрочные цели в основном имеют временной график и могут быть выражены в количественных характеристиках. Девизиональные и ведомственные цели являются производными из краткосрочных целей организации. Этот способ называется каскадным подходом к установке целей, Каскадный подход, не есть форма "нисходящего" ирования, где цели переданы "вниз" более низким уровням организации. Идея такова, что в процесс ирования, должны включаться все уровни управления. Такой подход ведет к восходящему и нисходящему потокам информации в течение процесса ирования. Это также гарантирует, что цели сообщаются и координируются через все уровни организации.

Каскадный подход при правильном использовании включает и менеджеров среднего звена, и отдел кадров в полный процесс ирования.

На ранних стадиях отдел кадров может влиять на установку цели в е обеспечения информацией относительно имеющихся человеческих ресурсов. Ниже приведены некоторые предложения для интегрирования кадровых ов в стратегические ы организации.

Интегрирование кадрового ирования в бизнес- организации. David R. Legh администратор общего ирования управления разработок из компании Robbins & Mayers, сообщает, что "для преуспевания кадрового ирования необходима интеграция его в стратегическое ирование. " Некоторые из полученных Robbins & Mayer “уроков” в области кадрового ирования: Знание деловой стратегии. Верхнее звено кадрового ирования должно быть хорошо знакомо с стратегическим ом компании и должно гарантировать, что любые предположения сделанные при разработке кадровых ов не противоречат деловой стратегии.

2. Цикл бизнес-а и кадровое ирование должны быть синтегрированы. Robbins & Mayer находят, что это интегрирование поощряют действующих администраторов задумываться о персонале, хотя их чаще волнует только бизнес-.

3. Кадровое ирование должно быть общей целью. В Robbins & Mayer система кадрового ирования позволила верхнему руководству распознавать, что непрерывный рост компании, был вынужден недостатками человеческого ресурса и что необходимо внимание к данной проблеме в верхних уровнях организации. ⁹

После того, как организационные, девизиональные и ведомственные цели были установлены, необходимо произвести собственно постановку кадровой проблемы. Здесь как бы заключен вопрос: что необходимо производству с точки зрения его кадрового обеспечения? Параметры заданной производственной программы и организационная структура фирмы определяют требуемое количество рабочей силы. И ее качество (уровень знаний, опыта, навыков) .

Разрабатывается как общая потребность в рабочей силе, так и потребности по отдельным должностям и специальностям. Чтобы не определять потребность конкретно по каждой узкой специализации, активно используется группировка по различным параметрам.

Здесь главное не рассматривать квалификации и способности представленных служащих, а определять квалификации и способности, которые требуются для достижения поставленной цели. Предположим, что цель промышленного отдела - повышение выпуска продукции определенного наименования на 10 процентов. Когда эта цель установлена, менеджер отдела должен определить как это переводится в кадровые потребности. Хорошая точка старта здесь -сделать обзор текущего описания задания. Если это было сделано, менеджеры находятся в более адекватном положении, чтобы определять квалификацию и навыки работника (ков) , необходимые для достижения цели.

И здесь менеджерам приходит на помощь ряд техник для анализа содержания работы. Это фотография рабочего места и проведение собеседования с теми работниками, которые сейчас выполняют эту (или подобную) работу. Остановимся на этих методах чуть подробнее.

В ходе использования первого из вышеназванных методов (фотографии рабочего времени) определяются и регистрируются во времени задачи и действия, выполняемые работником. По результатам такого исследования могут быть достаточно точно определены степень целесообразности и ранг значимости отдельных трудовых действий.

Другой метод предусматривает сбор необходимой информации путем собеседования с работниками или их непосредственными руководителями. Возможно также использование анкетного опроса, когда заполняют стандартный опросный лист или дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.

Эти методы предоставляют реальную возможность учесть мнение непосредственного исполнителя работы, но с другой стороны на оценку содержания работы могут повлиять субъективное восприятие реципиента, стереотипность его представлений о трудовом процессе. ¹⁰ Последний шаг в этой фазе -- перевести квалификационные требования и способности в типы и количество служащих.

Здесь должен быть дан ответ на вопрос: что есть и в чем несоответствие с тем, что необходимо? То есть происходит оценка кадровых ресурсов фирмы. Суть ирования в том, что оценка принимает вид постоянного отслеживания, а не периодических мероприятий (ответ на вопрос “Что есть?” всегда готов) .

На этом этапе работа должна вестись в трех направлениях:

1. оценка, анализ состояния наличных ресурсов (их количество, текучесть, качество, результативность труда, заслуги, компетентность, оптимальность их загрузки и так далее) ;
2. оценка внешних источников. К ним относятся работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;
3. оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов) .

В соответствии с эволюцией кадровой политики (от функции снабжения готовой рабочей силой к функции всемерного развития и максимального использования уже занятых работников) происходит переход от оценки внешних источников к более тщательному анализу состояния и потенциала внутренних ресурсов. При этом сама оценка носит все более активный характер: от учета количественных и качественных параметров к исследованию потенциала.

Особое значение ресурсный блок приобретает в условиях инновационного процесса, поскольку кадры составляют важнейший элемент научно-технического потенциала фирмы, причем работающий в режиме активной обратной связи (генерирование нововведений) . В данном блоке выявляются те, кто способен развиваться в неопределенных условиях (новаторов) , оценивается их пригодность к творческой работе. Часто меняется и единица оценки, ею становится группа работников.

Следующая ступень – оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем) . Выявление разрыва окончательно корректирует количественную и качественную потребность в кадрах. Очень важно установить природу несоответствия требуемого и имеющегося, поскольку этим обуславливается круг мероприятий по его ликвидации.

Прогнозирование потребностей в персонале организации может быть выполнено при использовании ряда методов (по отдельности и в комплексе) . Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата, этакой “истины в последней инстанции” .

Методы для прогнозирования потребностей в персонале могут быть основаны либо на, скажем так, суждениях, либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.

1. При использовании метода оценок управляющих менеджеры представляют оценки будущих потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены как верхним управленческим звеном и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший успех возможен при комбинации этих двух вариантов.
2. При методике Дельфи каждый из экспертов делает независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного ирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.

Методы моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

Если брать во внимание историю, то прогнозы, основанные на суждениях, использовались чаще чем те, которые основаны на использовании математики. Методы экспертных оценок - более простые и обычно не требуют сложных исследований. Однако сейчас, учитывая быстрое увеличение числа ПК, можно предположить что методы, основанные на математике, будут использоваться чаще.

Отдельно выделяю методы определения необходимой численности кадров предприятия. При этом следует различать:

• общую потребность в персонале, представляющую собой всю численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения заированного объема работ (брутто-потребность в кадрах) ,
• дополнительную потребность, количество работников, которое необходимо в ируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах) .

Брутто-потребность можно определить при помощи штатных расписаний организации, анализа стоящих задач и статистических методов по следующей формуле:

БПП =

Где БПП – брутто-потребность в персонале, m_{I –} количестворабочих процессов в овом периоде, t_I - среднее время выполнения каждого рабочего процесса в минутах, ТРВ – тарифное рабочее время ового периода в часах (иногда – с учетом сверхурочных) , КНВ – коэффициент нехватки времени для учета перерывов, отпусков, болезни.

Если из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения) , то получим нетто-потребность в персонале.

Если это величина положительная, то возникают проблемы найма персонала, если отрицательная – его приспособления к потребностям. ¹¹

Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться ы действия для достижения желаемых результатов. Если требования сети указывают потребность для добавлений, ы должны делаться набирать, выбирать, ориентировать, и подготавливать определенные количества и типы необходимого персонала. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, ы должны делаться так, чтобы реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения, естественное изнашивание может использоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки. Однако, если организация не может предоставлять роскошь естественного изнашивания, то число может сокращаться или при уменьшении общего числа служащих или при создании других корректировок, которые не приводят к отставке служащих.

Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число служащих: (1) Сокращения производства; (2) Истечение срока, завершение; (3) побуждения к раннему уходу в отставку; (4) побуждения к добровольному уходу с должности. Сокращение производства, в противоположность истечению срока, принимает что вероятно, служащие будут набираться вновь некотором количестве, но позже определенной даты. Большинство ов ранних уходов в отставку и уходе с должности обеспечивает некоторое финансовое побуждение к этим отставкам.

Подходы, не приводящие к отставке служащих включают (1) реклассификацию; (2) пересылку; (3) распределение работы.

Реклассификация включает или понижение в должности служащего, понижение возможностей работы, или комбинации этих двух. Обычно, реклассификация сопровождается уменьшением оплаты. Пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации.

Распределение работы - установка, чтобы ограничить сокращение производства и завершения через пропорциональное уменьшение часов среди служащих.

ы действия должны ироваться постепенно с выполнением кадрового ирования.

На организационные цели влияет большое количество исторических и относящихся к окружению факторов. Относящиеся к окружению факторы будут включать переменные типа экономики, конкуренции и технологии. Когда организационные цели установились, они транслируются в дивизиональные ведомственные цели.

Отдельные менеджеры определяют человеческие ресурсы, необходимые для достижения целей. Отдел кадрового ирования соединяет и определяет общий спрос в персонале для данной организации.

Подобно этому, сеть кадровых требований основывается на информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации в свете доступного персонала и ожидаемых изменений. Если требования сети положительны, организационные орудия - набор, выбор, обучение, и разработка. Если требование отрицательно, соответствующие корректировки должны делаться через сокращения производства, истечение срока, раннюю отставку или добровольный уход.

С производственно-экономической точки зрения кадровое ирование представляет собой оцениваемое с помощью чисто экономических и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда.

В главе I были приведены задачи, которые призвано решить кадровое ирование. Разнообразие этих задач определяет тот факт, что все кадровое ирование можно поделить на следующие его виды:

• ирование потребностей в персонале,
• привлечения (набора) персонала,
• использование и сокращения персонала,
• обучения персонала,
• сохранения кадрового состава,
• расходов на персонала,
• производительности.

Разумеется, все виды кадрового ирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином е.

Включает: Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов; Оценку будущих потребностей; Разработку программ по развития персонала.

Конкретное определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

ТАБЛИЦА Действующие взаимосвязи в ировании потребности в персонале. ¹²

Поскольку этот вид ирования был достаточно подробно рассмотрен выше, не буду останавливаться на нем.

Осуществляется посредством разработки а замещения штатных должностей.

Цель – по возможности целесообразное, то есть экономичное и справедливое по отношению к человеку распределение потенциала рабочей силы между вакантными рабочими местами. Реализация ирования использования кадров должна обеспечить оптимальную степень удовлетворенности работополучателей своими рабочими местами в том случае, если были учтены их способности, умения, требования и мотивация.

При определении места работы в процессе ирования использования кадров наряду с учетом квалификационных признаков следует принимать во внимание также психические и физические нагрузки на человека на том или ином рабочем месте, их соответствие возможностям человека, принимаемого на работу. Посредством такой конкретизации ирования использования рабочей силы можно будет избежать завышения и занижения требований, профессиональных заболеваний, и др..

Особые проблемы в ировании использования кадров возникают при обеспечении занятости таких групп работающих, как молодежь, пожилые работники и люди с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.

Оно призвано использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое ирование создает условия для мобильности и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации к изменяющимся условиям производства.

ирование обучения должно учитывать:

• требуемое количество учеников;
• количество существующих работников, нуждающихся в обучении или переобучении;
• новые курсы или расходы на существующие.

Это качественная составная часть кадрового ирования. Она включает в себя все усилия предприятий по сохранению соответствующего уровня знаний у трудового коллектива или же на повышение квалификационного уровня путем дополнительной подготовки.

ирование роста квалификации кадров имеет большое значение в процессе осуществления производственных мероприятий, которые касаются персонала. С одной стороны, оно позволяет использовать собственные резервы рабочей силы при одновременно более высокой степени успеха, чем это смогли бы обеспечить поиски новых кадров; с другой – дает отдельному работнику оптимальный шанс для самореализации.

Оно призвано показать:

• кого следует сократить, где и когда;
• шаги, которые необходимо предпринять чтобы помочь сокращенным работникам найти новую работу;
• политику объявления о сокращения и выплаты выходных пособий;
• программу консультирования с профсоюзами или ассоциациями работников.

Причинами высвобождения кадров могут быть явления организационного, экономического или технологического а. Штаты могут сокращаться, если работников больше, чем это необходимо для новой рыночной ситуакции. Причиной сокращения штатов могут быть также несоответствие работников занимаемым должностям, технический прогресс, уменьшающий затраты труда.

ирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

ирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации:

• по инициативе работника, то есть по собственному желанию,
• по инициативе работодателя или администрации,
• в связи с выходом на пенсию.

Результаты исследования показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие проблемы и дать ожидаемый эффект, если на предприятиях заранее ировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала.

Своевременные перемещения, переобучение, прекращение приема на работу в условиях ухода людей на пенсию и так далее являются средствами осуществления политики на внутрифирменном рынке труда в рамках ирования сокращения персонала. Степень социальной напряженности при необходимости сокращения персонала может быть значительно уменьшена за счет использования разнообразных альтернативных решений. В качестве альтернативы сокращению штатов принято рассматривать сокращение рабочего времени (неполный рабочий день и т д) , перевод на другую работу, стимулирование увольнения по собственному желанию.

Смягчить проблему сокращения штатов помогает стратегическое ирование штатов, то есть проведение соответствующей политики привлечения подготовки, ротации квалифицированных кадров. стратегическое ирование в этом случае предусматривает проведение компенсационных мероприятий в соответствии с резервом времени, что позволяет избегать более жестких мер по сокращению штатов.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом отличий. Оно может быть заранее спрогнозировано с достаточной точностью по времени. Это событие связано с существенными изменениями личной жизни. Отношения организации к пожилым сотрудникам являются мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

Поскольку, как уже говорилось выше, кадровое ирование неразрывно связано с другими процессами ирования, протекающими в организации, временные рамки кадрового ирования также должны соотноситься с аналогичными характеристиками ирования в организации.

Организационные ы часто классифицируются следующим образом: 1) краткосрочные (0-2 года) 2) среднесрочные (2-5 лет) 3) долгосрочные (более 5 лет) В идеале организация должна составлять ы на каждый из этих периодов. Таблица 2 содержит главные факторы, воздействующие на каждый из периодов кадрового ирования организации.

ТАБЛИЦА 2. Факторы, воздействующие на конкретные временные рамки кадрового ирования. ¹³

К сожалению, ирование персонала не всегда проходит успешно.

Этому может быть причиной великое множество вещей, но есть 8 основных "камней преткновения": 1) Подлинный кризис. Специалисты по кадровому ированию работают в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными линиями политики компании, разнообразными стилями управления.

Пока эти специалисты не получат приемных указаний руководства, они проводят большую часть своего времени оглядываясь в поисках чего-либо значительного, несмотря на то, что вопросы организации и есть смысл их существования.

2) Поручительство высшего руководства. Чтобы ирование персонала вообще было возможно, оно должно поддерживаться высшим руководством во всех мелочах. Также "высочайшая" поддержка может обеспечить все необходимое для успеха ирования персонала.

3) Размер первоначальных усилий. Многие программы кадрового ирования потерпит крах из-за чрезмерного первичного напряжения. Успешные программы "стартуют" медленно и постепенно развиваются. Развитие необходимых умений имеющегося "материала" и поиск необходимых замещений - это два отличных "трамплина" для начинания.

4) Скоординировать управление в целом и управления персоналом к сожалению, часто ирование персонала производится "в отрыве", то есть без необходимой координации с вышеназванным. Это приводит к абсолютизации кадрового ирования.

5) Интеграция с ами организации. ирование персонала обязательно должно быть вовлечено в общие ы организации.

" Палочкой-выручалочкой" здесь может быть конструирование каналов коммуникации между отделами ирования и кадровой службой.

6) Противопоставление количественного и качественного подходов. Некоторые люди рассматривают ирование персонала, как некую числовую методику, помогающую наметить курс потоку людей в, из, вверх, вниз и поперек различных подразделений организации. Эти люди используют исключительно качественный подход к кадровому ированию. Другая группа людей фокусирует свое внимание исключительно на индивидуальных потребностей служащих - индивидуального продвижения и развитие карьеры. Это - качественный подход к кадровому ированию. Как и во многих других случаях, синтез первого и второго дает оптимальный результат.

7) Привлечение менеджеров, занятых конкретно управлением. Кадровое ирование не есть исключительно функция отдела кадрового ирования. Успешное ирование персонала зависит от привлечения в этот процесс других менеджеров, которые непосредственно работают с людьми "на местах".

8) Техническая ловушка. По мере того, как кадровое ирование становится все более популярным, в его процесс все активнее привлекаются постоянно возникающие новые технологии, приемы и т.д. Многие из них используются. К сожалению, сейчас появляется тенденция к использованию новинок не потому, что это действительно необходимо, а потому, что "это используют все". ¹⁴      

Кадровое ирование - это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних и внешних, имеющие своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки. кадровое ирование использует каждая организация, некоторые из них - не отдают себе отчет в этом.

Кадровое ирование отключает применение базисного процесса ирования к решению потребностей человеческого ресурса в организации. Успех кадрового ирования зависит от того, насколько тесно этот процесс связан с базисным ированием.

Процесс кадрового ирования состоит из четырех шагов: 1) определение воздействия организационных целей на конкретные подразделения организации; 2) определение числа, необходимых квалификаций будущего персонала; 3) определение дополнительной надобности в персонале с учетом имеющихся кадров; 4) разработка конкретного а действий.

При кадровом ировании может использоваться большая сеть инструментальных средств. Это - квалифицированные листы, последовательное ирование, диаграмма замены и т.д.

По аналогии с базисным процессом ирования можно выделить следующие временные рамки кадрового ирования: - краткосрочное (0-2 года) ; - среднесрочное (2-5 лет) ; - долгосрочное (более 5 лет) .

В процессе кадрового ирования могут возникать различные трудности, но есть ряд "камней преткновения", пренебрежение вниманием к которым, может привести к фатальным последствиям.

1. Russ F. S. Manpower panning system. - 1983. – p. 27;
2. Там же, p. 27;
3. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. - М., - 1997, - с. 193;
4. Wotters A. F. Personal management: the future problems and possebilities// Personal, 1961, - #1, - p. 56;
5. John A. Hooper, Ralf F. Catalanello and Patric L. Murrey. Showing up the weakest link// Personal administration, - 1987, - April, p. 50;
6. Одегов Ю. Г. Указ. соч., с. 200;
7. Lloyd L. Byars, Leslil W. Rue. Human resource management. – 199 – p. 153;
8. Одегов Ю. Г. Указ. соч., с. 207;
9. David R. Leigh. Business planning is people planning. 1994. - p. 294;
10. Основы управления персоналом. – (под ред. Генкина Б. М.) , - М., 1996, - с. 238;
11. Одегов Ю. Г. Указ. соч., с. 217 - 221;
12. Одегов Ю. Г. Указ. соч., с. 217;
13. D. L. Chicci. Four steps to an organization/Human resource plan// Personal Journal, 1989, - June. – p. 392;
14. Lloyd L. Byars. Указ. соч., р. 362.

1. Волгин А. П. Управление персонал в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ) . – 1992.
2. Герчикова И. Н. Менеджмент. – 1994.
3. Грачев М. В. Суперкадры. – 1993.
4. Кадровое прогнозирование. – 1993.
5. Менеджмент организации. – 1993.
6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – 1993.
7. Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. - М., - 1997.
8. Основы управления персоналом. – (под ред. Генкина Б. М.) , - М., 1996.
9. Пронникова В. А. Управление персоналом в японии. – 1989.
10. Тарасов В. К. Персонал – технологии. – 1989.
11. Тихонов Р. Е. Кадры. – 1993.
12. Щекин Г. В. Основы кадрового менеджмента. – 1993. – т.
13. Lloyd L. Byars, Leslil W. Rue. Human resource management. – 199
14. Katharin M. Barlot, David C. Martin. Management. – 199
15. Koontz H., O’Donnell C. Management: a system and contingency analysis of mangerial function. – 1976.
16. David R. Leigh. Business planning is people planning. 1994.
17. Patten T. N. Manpower planning and the development of human resources. – 197
18. Russ F. S. Manpower panning system. - 1983.
19. Wayne F. Cascio. Managing human resources. – 1992.
20. John A. Hooper, Ralf F. Catalanello and Patric L. Murrey. Showing up the weakest link// Personal administration, - 1987, - April.
21. Wotters A. F. Personal management: the future problems and possebilities// Personal, 1961, - №