Основы менеджмента

Организация – это открытая система взаимодействующих и управляемых частей (подразделений, людей и т.д.) , работающая с определённой целью, смыслом, миссией и имеющая в своём распоряжении ресурсы:

1. финансовые ресурсы;
2. материальные ресурсы (оборудование и т.п.) ;
3. людские ресурсы;
4. информационные ресурсы;
5. временные ресурсы.

Управление – это процесс распределения и движения пяти видов ресурсов в организации с заранее заданной целью по заранее разработанному стратегическому у с непрерывным контролем результатов работ.

Адаптивное управление – это приспосабливающееся к новой обстановке (окружающей среде) управление с изменением ов и моделей в зависимости от складывающейся ситуации.

Организации бывают формальными и неформальными. Формальные организации строятся в соответствии с заранее заданной структурой управления. В формальных организациях действуют заранее заированные связи между подразделениями, людьми и т.д. неформальные организации образуются и действуют спонтанно, на основе личных контактов, симпатий и т.п.

Существуют так называемые уровни управления – это уровни в дереве иерархии.

Высшее звено управления   Среднее звено управления   Низшее звено управления       Соответственно руководители делятся на руководителей высшего, среднего и низшего звеньев управления.

Внешние факторы (экономические, психологические, культурные)

Цели, задачи Результаты

Ресурсы

Искусство менеджера заключается в том, чтобы при изменении внешних факторов получить заранее заированный результат. Важно, чтобы цель была поставлена в цифровой, показательной форме.

Предприниматель – это организатор чего-то нового (идеи, товара и т.п.) .

Бизнесмен – это человек, имеющий своё дело. Бизнесмен может один вложить деньги в какое-либо мероприятие, ценные бумаги, инвестировать проект и т.д., не занимаясь рутинной работой в этом деле. Последнее замечание отличает его от менеджера.

Менеджер – это человек, работающий в организации и занимающийся организацией работ с комплексом ресурсов.

В теории менеджмента существуют следующие школы управления:

1. Классическая (традиционная) школа управления: Рабочий представлялся как орудие труда в целях максимизации прибыли;
2. “Доктрина человеческих отношений” (30-40гг.) : Учитываются психологические факторы работника, его чувства, эмоции, взаимоотношения с коллективом. В этом стали видеть резервы производительности труда;
3. “Эмпирическая школа управления” : Основывается на практике управления. Представители – крупные бизнесмены, менеджеры, получившие определённый результат в своей деятельности;
4. “Школа социальных систем” : Внимание акцентируется на взаимоотношении человека в коллективе. Исследуется процесс формирования рабочих групп оптимальной численности. Исследуется корреляция – статистическая связь между этническими, психологическими, возрастными, половыми факторами и производительностью труда;
5. “Новая школа управления” : Основывается на математических методах экономики. Реализация управления на базе вычислительной техники, компьютерных сетей и т.д.

Существует несколько подходов в управлении:

1. процессный подход: управление рассматривается как процесс, например ирование, организация, мотивация, контроль;
2. системный подход: обозначаются цели, задачи в показательной форме, строится дерево цели:

система разбивается на подсистемы, организация на подразделения;

3. ситуационный подход: анализируются результаты деятельности организации в различных ситуациях, исследуется динамика изменения этих результатов.

Существует внутренняя среда организации, внешняя среда организации и международное окружение. Внутренняя среда определяется структурой самой организации, стоящими целями и задачами, технологиями производства, распределением полномочий и власти. Внешняя среда – это поставщики ресурсов, конкуренты, покупатели, государство и его структуры. К внешней среде относится культура морали и нравственности, религиозные особенности народа, профсоюзы, научно-технический прогресс, состояние экономики, политический фактор.

Качество управления зависит в большой степени от связующих процессов или коммуникаций. Коммуникации могут быть:

• по нисходящей (команды с высшего уровня на низший) ;
• по восходящей (команда с низшего уровня на высший) ;
• коммуникации между подразделениями, секциями, отделами;
• коммуникации типа: руководитель – рабочая группа;
• коммуникации между руководителями;
• неформальные коммуникации (на основе дружеских отношений) ;
• невербальные коммуникации (жесты, мимика и т.д.) .

Решение – это результат или действие, произведённое на основе анализа информации и ведущее к ируемым (прогнозируемым) результатам в работе организации. Необходимо учиться принимать решения в условиях неопределённости и риска. Существуют специальные методы принятия решений.

Процесс принятия решений может быть формализован. Например, предположим, что имеются три альтернативы А₁, А₂, А₃, имеются условия, которые могут произойти или не произойти в будущем: Р₁, Р₂.

Пример: вероятность 0,6 вероятность 0,4 Р₁ Р₂

А₁ 5 3 А₂ 4 1 А₃ 2 1 Балл обозначает эффективность.

Показатель: Е₁=5_*0,6+3_*0,4=4,2 Е₂=4_*0,6+1_*0,4=2,8 => Е_max=Е₁ => Первое решение оптимально.

Е₃=2_*0,6+1_*0,4=1,6 Если вероятность наступления условия определить сложно (или Р₁=Р₂=0,5) , то применяют критерии из теории игр:

1. Правило оптимиста (азартного игрока) : Из строк матрицы выбирается максимальные элементы, из выбранных максимальных выбирают максимальное, по нему определяется оптимальная строка и оптимальная альтернатива – max max a_ij;
2. Правило пессимиста (консервативного игрока) : Возможны две комбинации: а) max min a_ij – применяется, когда необходимо уйти от наихудшего наименьшего элемента. В каждой строке выбирают минимальный элемент, из выбранных минимальных выбирают максимальное; б) min max a_ij – применяется, когда необходимо уйти от наихудшего максимального элемента. В каждой строке выбирают максимальный элемент, из выбранных максимальных выбирают минимальное;
3. Правило Гурвица: аддитивная комбинация правила оптимиста и пессимиста.

α_*max max a_ij+ (1-α) _*max min a_ij

где α – коэффициент значимости;

4. Правило Лапласа: в строках матрицы рассчитывают средние элементы, из рассчитанных средних выбирается максимальное и по нему определяется альтернатива.

Применяя эти правила, уходят от наихудших результатов.

Пример: х₁

3х 1х 4х 6х 2х 5х 7х

х₂

1. Фиксируем множество Парето.
2. Из множества выделенных объектов выделяем те, которые находятся на правой верхней границе множества (3,4,6,7) , у них величины х₁ и х₂ максимальны. 3,4,6,7 – множество Парето.
3. Из этого множества выделяем одно оптимальное. Для этого применяем предыдущий метод.

Для принятия решений часто используются:

1. теория массового обслуживания;
2. методы линейного программирования;
3. методы нелинейного программирования;
4. метод динамического программирования;
5. анализ безубыточности;
6. причинно-следственное моделирование (позволяет определить, насколько каждый из факторов производства влияет на конечный результат) ;
7. измерение общественного мнения (измеряя общественное мнение можно определить критические факторы успеха в работе той или иной фирмы) ;
8. измерение мнения торговых агентов.

Выгоды от использования информации могут быть:

В В В     PЭ PЭ PЭ PЭ – расход энергии.

Э          

∆Р РР (PЭ) Чем площадка ∆Р уже, тем сложнее управлять такой системой.

ирование делится на стратегическое, оперативное и рабочее.

Стратегия – это для обеспечения миссии и достижения долгосрочных целей. Миссия определяется причиной её существования, связанной с потребностями общества. Стратегическое ирование обычно осуществляется на срок от 1 до 5 лет, оперативное – до 1 года.

Стратегия ирования делится на:

1. Стратегическое ирование ограниченного роста (от достигнутого + инфляция) .
2. Стратегия ированного роста (назначается прирост %) .
3. Стратегия сокращения (сокращение функций организаций, объёмов производства, продаж, персонала, финансов, аппарата и т.д.) .

Тактика – это целенаправленное и заированное действие, направленное на достижение цели.

При реализации стратегических и оперативных ов очень важно вести правильную политику. Политика – это искусство, возможно, один из способов влияния на ход или динамику целенаправленного процесса различными средствами и методами (переговоры, завоевание общественного мнения, и т.д.) .

Процедура – последовательность действий в конкретной ситуации.

Правило ирования – это соответствие вопроса и ответа.

Бюджет организации – метод распределения ресурсов для достижения цели. Бюджет состоит из двух статей – расходной и доходной.

Часто используется метод управления по целям, который заключается в прогнозировании будущих событий и разработке ряда мероприятий в целях совершения этих событий.

Прогнозирование делится на краткосрочное и долгосрочное.

V_продаж       dx     t Мы сглаживаем известный статистический ряд с моделированным рядом с коэффициентом сглаживания α. Ищем отклонения dx. Суммируем эти отклонения. Повторяем это для другого α. Находим теоретический ряд с оптимальным α, при котором суммарное абсолютное отклонение минимально. Делаем прогноз на следующий промежуток времени для оптимального варианта.

Краткосрочное прогнозирование оправдывается в розничной торговле с большой номенклатурой скоропортящихся товаров.

Долгосрочное прогнозирование заключается в определении тенденций статистического ряда.

5 V_продаж

3

Зрелость работника Высокая Средняя Низкая  

Ориентация на задачу Низкая Средняя Высокая   S₁: при низкой зрелости работников руководителю целесообразно вести себя формально, давать чёткие, понятные указания и контролировать их выполнение, ориентируясь на задачу и не придавая особой роли работе с людьми.

S₂: по мере роста зрелости исполнителя руководитель должен постепенно переориентироваться с задачи на человека.

Граница S₂ и S₃: при средней зрелости необходима интенсивная работа с человеком.

S₄: при высокой зрелости работников целесообразно делегирование им ответственности и переориентация своего поведения с задачи и человека на развитие организации.

В модели Врума-Йеттона имеется 5 стилей руководства: 1) Вы сами решаете проблему или принимаете решения на основе имеющейся у Вас информации; 2) Информацию получаете от подчинённых, а потом сами решаете проблему; 3) Излагаете проблему некоторым подчинённым индивидуально, а затем, выслушав их идеи и предложения, принимаете самостоятельные решения; 4) Излагаете проблему другим подчинённым, а потом, после коллективного обсуждения, самостоятельно принимаете решения; 5) Излагаете проблему группе подчинённых, а потом, после коллективного обсуждения принимаете коллегиальное решение без Вашего влияния.

Чтобы выбрать один из стилей руководства необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Значимо ли для Вас качество решения?
2. Располагаете ли Вы достаточной информацией?
3. Структурирована ли проблема?
4. Значимо ли для Вас согласие подчинённых с выбранным решением?
5. Вероятно ли то, что автократичное руководство получит поддержку у подчинённых?
6. Согласны ли подчинённые с целью организации? Мотивированы ли они?

Конфликт – это ситуация, когда отсутствует согласие между двумя или более сторонами.

Модель конфликта:

    Функциональный конфликт ведёт к увеличению эффективности работы организации (часто возникает в рабочих спорах, полемике, на научных совещаниях и т.д.) . Дисфункциональный конфликт снижает эффективность группового сотрудничества и, как следствие, снижает эффективность работы организации. Дисфункциональный конфликт ведёт к враждебности между людьми, несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает часто поступать против своей воли и разума, в пользу одной из сторон.

Типы конфликтов: а) внутриличностный; б) межличностный; в) конфликт личность–группа; г) межгрупповой.

Причины конфликта:

1. распределение ресурсов;
2. различие целей в подразделениях;
3. разные стоящие задачи;
4. различные представления и ценности у работников;
5. различия в манере поведения;
6. разный жизненный опыт;
7. плохие коммуникации.

  Структурные методы разрешения конфликтов:

• через разъяснение требований к работе;
• с помощью создания новых координационных и интеграционных механизмов;
• установление общей цели для всех подразделений и организаций;
• через систему вознаграждений.

Межличностные стили разрешения конфликтов:

• уклонение от конфликта;
• сглаживание причин конфликта;
• принуждение одной из сторон;
• компромисс;
• решение проблемы.

Область компромисса Степень внимания к себе

В С Н

Степень внимания к другим Н С В Часто конфликты приводят к необходимости изменения организационной структуры. Организационное развитие – это долговременный процесс обновления организации, её структуры, коммуникационных связей в соответствии с новыми целями и задачами. Организационное развитие происходит посредством организационных изменений как правило каждые 1-5 лет. Умеренная реорганизация происходит раз в год, коренная – раз в 4-5 лет.

Организационные изменения происходят через:

• изменение целей работы организации;
• изменение структуры работы и структуры управления;
• изменение технологии производства;
• изменение методов решения задачи;
• изменение кадровой политики (кого и сколько принимать) .

  Управление организационными изменениями Лерри-Грейнера:

1. Анализ внешней среды и внешних факторов.
2. Посредничество и переориентация внимания руководства на новые цели, задачи, проблемы. Важно выделить критические факторы успеха работы организации.
3. Диагностика организации и осознание необходимости перемен. Производится сбор информации, её обработка, подготавливается общественное мнение. Процесс идёт сверху вниз.
4. Нахождение нового решения и выработка обязательств (денежные и материальные гарантии)
5. Организационный эксперимент и выявление трудностей.
6. Выработка стимулов к изменениям и обеспечение согласия между людьми.

Условия успеха в осуществлении перемен в организации:

• необходимо разделить полномочия в руководстве работников так, чтобы был баланс власти;
• необходимо быстро преодолевать сопротивления переменам (вплоть до увольнения работников;
• необходимо организовать процесс содействия переменам не только сверху вниз, но и снизу вверх;
• выявление проблем организации необходимо осуществлять с помощью независимых экспертов, консультантов.
• перед переменами в организации необходимо её тщательное обследование и эксперимент:

1. необходимо поставить диагноз состояния организации (тесты, опросы членов организации) ;
2. передать результаты обследования членам этой организации;
3. придать гласности ируемые решения по реорганизации;
4. провести эксперимент в отдельных отделах и подразделениях организации;
5. выявить проблемы в процессе эксперимента;
6. исправить ошибки;
7. поэтапно преступить к реальной реорганизации.

• нормальная социальная среда – близкий уровень образования работающих, близкий уровень доходов, близкий уровень жизни;
• наличие деловой культуры и этики организации (закрепление в специальных документах норм поведения для членов этой организации) .

Причины сопротивления переменам:

1. Страх потери функции;
2. Страх потери заработка;
3. Страх появления новых проблем.

Методы преодоления сопротивления:

1. Образование, переквалификация, переподготовка сотрудников, передача им достоверной информации о будущих организационных изменениях.
2. Привлечение работников к непосредственному участию в организации перемен и принятию решений.
3. Эмоциональная и психологическая поддержка.
4. Переговоры, “покупка” работников.
5. Кооптация (предоставление сопротивляющемуся лицу ведущей роли во введении новшеств) .
6. Маневрирование (выборочное использование информации для своей пользы) .
7. Принуждение (угроза лишения работы, продвижения по службе и т.д.) .
8. Увольнение работников.

Стресс – это изменённое от нормы состояние чувственно-эмоциональной сферы человека, при котором восприятие окружающей среды и его поведенческие реакции становятся неадекватными ситуации.

Причины стресса: а) организационный фактор (недогрузка, перегрузка, конфликт ролей, неинтересная работа, плохие условия работы) ; б) личностный фактор (семейное положение и т.п.) ; в) неправильное соотношение между полномочиями и ответственностью.

Конфликт ролей: Даваемая человеку работа требует от него другой роли, не подкрепляемая его полномочиями его власть. Взявшись за такую работу, часто происходит “надрыв” исполнителя и как следствие “срыв” .

Неопределённость ролей: Даваемая человеку работа чётко не определена, не ясны ресурсы для её исполнения, не понятна конечная цель. В этом случае не понятна роль исполнителя, его полномочия и ответственность. В случае получения отрицательных результатов на этого человека возлагается весь груз ответственности за неудачно выполненную работу.

Очень важно видеть ситуацию с конфликтами и неопределённостью ролей и вовремя акцентировать на этом внимание руководства, отказывать от таких условий работы.

Для повышения производительности труда и снижения стресса необходимо:

• выделять приоритеты в работе;
• научиться говорить “НЕТ” ;
• наладить отношение с руководителем;
• не соглашаться с руководителем, когда возникает конфликт или неопределённость ролей;
• постоянно обсуждать с кем-нибудь свои проблемы, не держать их в себе;
• каждый день уметь “отключаться” ;
• быть в нормальной физической форме и знать, что физическая нагрузка способствует снижению уровня стресса;

Рекомендации руководителя по повышению производительности труда и снижению стресса:

• способность, потребность и склонность Ваших подчинённых должны быть соответственно заданы.
• разрешайте подчинённым отказываться от выполняемых заданий, если у них есть для этого основания.
• используйте стиль руководства, соответствующий конкретной ситуации.
• обеспечивайте справедливое вознаграждение за эффективно выполненную работу (проблема формализации нормирования труда) .
• выступайте в роли наставника, слушая, понимая и развивая способности подчинённых, обсуждайте с ними сложные проблемы.

Эффективность деятельности организации зависит в основном от:

• грамотного управления трудовыми ресурсами;
• грамотного управления производственным персоналом;
• грамотного взаимодействия с окружающей средой.

Процесс управления трудовыми ресурсами включает в себя:

• ирование трудовых ресурсов;
• набор персонала;
• отбор персонала;
• определение зарплат и льгот;
• профессиональная ориентация и адаптация;
• обучение и переобучение;
• оценка трудовой деятельности.

В процессе ирования трудовых ресурсов проводятся:

1. оценка наличных ресурсов;
2. оценка будущих потребностей;
3. разработка программы удовлетворения потребностей (напр. на некоторых предприятиях США проводятся регистрация трудовых навыков работников, регистрация количества работников, обладающих такими навыками) .

Анализ трудовых навыков можно проводить:

1. с помощью наблюдения за работой;
2. с помощью собеседования с работниками;
3. путём заполнения вопросника;
4. с помощью тестов.

В результате формируется на каждого работника классификационная характеристика. В ней указывается образование, возраст, опыт работы, навыки, знания, перспектива роста. На основании классификационной характеристики, знаний, навыков работника обозначаются его права, обязанности, составляются должностные инструменты или подписывается контракт.

  Методы сбора информации о работнике:

• собеседование;
• документы работника;
• результаты испытаний работника;
• тестирование работника;
• через центры оценки.

Центры оценки – это такие центры, в которых оцениваются способности кандидатов с помощью деловых игр, тестов, вопросников, экспериментов. По результатам оценки назначается зарплата (подписывается контракт) , определяются дополнительные льготы, возможность взятия дополнительных ссуд, льготы на обучение, юридические услуги, возможность физического оздоровления, творческие отпуска и т.д., часто назначаются льготы по принципу “самообслуживания в кафетерии” , т.е. работнику самому в определённых пределах разрешается выбирать для себя набор льгот.

Оценка результатов деятельности осуществляется в трёх целях:

1. административной (для повышения или понижения по службе, перевода увольнения) ;
2. информационной (для информирования руководства и самого работника с целью его совершенствования) ;
3. мотивационной (т.к. оценка – это средство мотивации к труду) .

Качество трудовой жизни влияет на производительность труда, межличностные отношения, конкурентоспособность организации. Качество трудовой жизни можно выразить следующими формулами:

1. Работа должна быть интересной.
2. Работа должна оплачиваться справедливо (любой работник субъективно ощущает справедливость вознаграждения) .
3. Условия труда должны быть нормальными для работы.
4. Надзор за работой должен быть минимальным.
5. Исполнители по возможности сами должны принимать решения.
6. Должны быть обеспечены гарантии долгосрочной работы и качества взаимоотношений в коллективе.
7. Должна быть обеспечена социальная защищённость, администрация должна по возможности предоставлять работникам какие-то льготы.

Совершенствовать организацию труда можно:

• за счёт расширения объёма работ (много трудовых операций с редкой их повторяемостью) ;
• за счёт обогащения содержания работ;
• через самостоятельность в ировании работ;
• через самостоятельность в определении ритма работ;
• через принятие решений.

Операционная функция – это омерные мероприятия организации по переработке поступающих ресурсов с целью производства товаров (услуг) .

Операционная система – это система производства продукции, определённой номенклатуры, определённых объёмов. Операционная система обычно состоит из:

• перерабатывающей подсистемы (переработка сырья, материалов, изделий) ;
• подсистема обеспечения (снабжение) ;
• подсистема ирования и контроля;
• подсистема координации и взаимодействия.

Эффективность производства – это показатель деятельности производства по распределению и переработке ресурсов с целью производства товаров. Эффективность можно измерить через коэффициент – отношение результатов на выходе к ресурсам на входе или через объёмы выпуска продукции, её номенклатуры.

Проект – это документации на организацию будущего предприятия. В проекте:

1. тип будущего производства;
2. ирование производственной;
3. месторасположение;
4. структура будущего предприятия:

• всего производства;
• требуемые ресурсы;
• требуемые площади и мощность;
• компоновка производственных мощностей;
• размещение мощностей, оборудование, оргтехники;
• трассировка коммуникаций внутри производства;
• коммуникации с внешним миром.

Тип производства определяется в основном объёмом и номенклатурой выпускаемой продукции, способностью к перестраиваемости, непрерывности технологических процессов.

Типы производств:

1. Опытное производство (выпуск продукции единичном количестве или опытной партией, широкая номенклатура в рамках какого-либо узкого направления, существует, как правило, вместе с НИИ) .
2. Мелкосерийное производство (выпуск продукции мелкими сериями (до 1000 ед.) , при этом количество серий может быть неограниченно и определяется широкой номенклатурой) .
3. Серийное производство (выпуск продукции различными сериями, при этом количество серий может быть небольшим, узкая номенклатура продукции. Например, серия автомобилей среднего класса, недорогой одежды и т.д.) Перестраиваемость такого производства происходит сложнее, чем в мелкосерийном производстве.
4. Массовое производство (узкая номенклатура, большие объёмы выпуска. Например, массовое производство дешёвых автомобилей, компьютеров, телевизоров и т.д.) Такое производство сложно перестраивать на выпуск другое продукции.
5. Непрерывное производство (производство непрерывное во времени. Например, угольная шахта, нефтепереработка и т.д.) .

Новые потребности на рынке определяют производимый товар и как следствие операционную системы производства. Потребности на рынке должны определять тип производства и соответствующую операционную систему.

    Предприятие работает с “выраженной компетентностью” – это предприятие, умеющее быстро перестраивать свою операционную систему под новые потребности на рынке. Для этого необходимо достоверно спрогнозировать потенциальные потребности (провести маркетинговые исследования) , и в соответствии с этим сировать перестройку всех технологических производств под новые объёмы выпуска и новую номенклатуру.

Очень важно знать “конкурентное преимущество” предприятия – это преимущество, позволяющее привлекать и сохранять на рынке потенциальных потребителей. Данное преимущество обеспечивается за счёт:

• новых технологий изготовления;
• новизны товара;
• качества и репутации товара;
• критического фактора успеха – конструкторской особенности товара (напр. малолитражные двигатели, изделия с меньшими габаритами и т.д.) ;
• ценности товара;
• быстрой перестраиваемости производства на новую модификационную модель товара по истечении жизненного цикла старой модели.

Жизненный цикл товара (продукта) – это время, за которое объёмы продаж товара сначала растут, потом стабилизируются, а затем падают из-за снижения спроса на него.

М₁ М₂ М₃

V_пр V_пр

t t М – модели товара

Жизненный цикл процесса производства – это время роста, стабилизации и спада объёмов выпуска производимой продукции в соответствии с прогнозируемым жизненным циклом товара.

Быстрая перестраиваемость производства на новую модель обеспечивается за счёт:

• ГАП – гибких автоматизированных производств;
• САПР – систем автоматического проектирования - новых товаров;
• АСУП – автоматических систем управления производством;
• АСУЗ – автоматических систем управления запасами;
• интеграции процессов проектирования товаров, сокращения сроков подготовки производства и обновления товаров.

САПР обеспечивает быстроту проектирования новых моделей товаров, сокращает сроки подготовки производства и обновления товаров.

АСУП обеспечивает оперативность управления, мониторинг процессов, оптимальность принятия решений (на основе методов линейного, нелинейного и динамического программирования) . Перед проектированием АСУП необходимо спроектировать модель самого предприятия. Понятие модели (а) предприятия включает в себя:

1. Определение функциональных областей (функциональная область производства, снабжения, сбыта, бухгалтерского учёта и т.д.) .
2. Определение процессов, входящих в эти функциональные области (Напр. в функциональную область работы с кадрами входят процессы найма работников, подготовки, переподготовки, оценки деятельности и т.д.) .
3. Определение действий, входящих в процесс.
4. Определение предметных баз данных, необходимых для обслуживания процессов.
5. Определение ответственности подразделений и лиц за тот или иной процесс в организации.

После этого приступают к формированию матриц предметные базы данных/процессы и процессы/подразделения. Получают трёхмерную матрицу:

процессы БД

    Далее на основании основных сетей строят единую корпоративную систему управления. Ошибка при разработке баз данных ведёт часто к непоправимым ошибкам в его автоматизированном управлении.

Цели АСУП:

1. Наладить учёт и контроль для снижения общих издержек.
2. Минимизировать время на технологические, коммуникационные процессы в организации, повысить оперативность (быстроту) управления предприятием за счёт мониторинга процесса.
3. Обеспечить оптимальное ирование и достоверное прогнозирование.
4. Оптимальное распределение ресурсов и управления запасами.

Автоматизированный склад – это склад, в котором автоматически ведётся учёт приход/расход, на основе постоянного мониторинга запасов производятся новые запасы.

Системы управления запасами:

• СУЗ без резервов
• СУЗ с резервов
• СУЗ с автоматической подстройкой объёма поставки
• СУЗ с автоматической подстройкой объёма и периодичности поставки

поставки расход ресурсов

  V_{поставки} V_{поставки}

1 2 3 4 5 6 7 t 1 2 3 4 5 6 7 8 9 t Как правило, расход ируется, поставки изначально известны.

З

+

Д     Необходимо заировать поставки и расход так, чтобы не было дефицита ресурсов.

поставки расход ресурсов

Резервы В случае возникновения дефицита из резервного запаса берётся часть ресурса, необходимая для покрытия этого дефицита.

СУЗ с резервом оправдывает себя, когда сложно достоверно спрогнозировать будущий расход.

В случае возникновения дефицита или приближения запаса к нулю объём поставки автоматически увеличивается. Кратность увеличения объёма поставки зависит от скорости снижения запасов.

В случае возникновения дефицита или приближения запаса к нулю автоматически увеличивается частота поставки. Кратность увеличения частоты поставки зависит от скорости изменения запасов.

СУЗ с автоматической подстройкой часто применяются в автоматизированных системах управления производством.

Ресурс поставляется точно в то время, когда он необходим для производственно-технологического процесса.

ировка в производстве бывает:

• Пооперационная – ировка по технологическим операциям.
• Поточная – ировка в массовом, поточном производстве.
• Позиционная – применяется при выполнении строительных, настроечных, ремонтных, сборочных работ (носит, как правило, временный характер) .

Социотехническая система – это человеко-машинная, гибридная система, работающая по адаптивным алгоритмам организации в зависимости от изменяющейся внешней и внутренней обстановки (среды) . Основным противоречием в такой системе является противоречие между необходимостью действий индивидуума, обусловленная техникой труда, и его желанием (противоречие между “надо” и “хочу” ) .

Рекомендации по сглаживанию этого противоречия:

• Работа должна быть разнообразной и оптимальной по интенсивности.
• Необходимо, чтобы на работе можно было учиться и самостоятельно принимать решения.
• Необходима мотивация к труду.
• По возможности не должно быть социальных противоречий.
• Результаты труда должны определять социальное положение работника.
• Должны бать перспективы роста работника.

Нормирование труда – это процесс определения времени на операции технологического процесса, определение разрядности и квалификации исполнителя.

Нормирование труда обеспечивает:

• минимизацию потерь по времени исполнителя;
• минимизацию издержек на оплату труда;
• обеспечение управления производительностью труда.

По возможности любой труд должен быть формализован и нормирован. Необходимо разработать ы снабжения будущего производственного процесса, т.к. объём производства зависит от спроса на товар.

Виды спроса на продукцию:

• совершенный – это спрос на товары и услуги предметов снабжения, производимых операционными системами.
• зависимый – это производства, который определяет спрос на предметы снабжения для этого же производства.
• независимый – это производства, который не обуславливает спрос на предметы снабжения для этого же производства.

влияет на издержки.

В е указываются:

1. объёмы производства;
2. количество работающих и расход зарплаты;
3. издержки на хранение продукции и запасов;
4. издержки по задолженным заказам;
5. издержки по внеурочной работе и простоям;
6. издержки на передачу продажной продукции;
7. издержки по найму и увольнению работающих.

Существует 3 стратегии ирования численности:

• Переменные объёмы производства при переменной численности работников
• Переменные объёмы производства при постоянной численности работников
• Постоянные объёмы производства при постоянной численности работников

Т. к. зависимость спроса на предмет снабжения можно прогнозировать, зная будущий объём производства, то необходимо иметь в запасе только то, что сейчас необходимо (на данный период времени) .

Учётно-овые графики Ганта являются инструментом оперативного управления.

t Станок 1 1ххх 2хх 3хххх Станок 2 4хх 5ххх 6ххх Станок 3 7хххх   Оборудование На графике: Число – номер заказа; Пробел – простой оборудования; х – заказ в процессе обработки.

Зная реальную загрузку оборудования по графику Ганта можно:

• ировать ремонтные и профилактические работы оборудования;
• оперативно направлять заказы на свободное оборудование (диспетчеризация) .

Графики Ганта позволяют минимизировать издержки производства, выявить и сократить время простоя оборудования, повысить производительность труда.

Процесс производства должен соответствовать техническим условиям, иначе не добиться: а) искомого качества; б) искомой технологичности продукции.

Качество – это совокупность свойств продукции, обуславливающих её способность удовлетворять определённые потребности в соответствии с её назначением. Качество может быть измерено с помощью специальных показателей. Например, с помощью времени безотказной работы оборудования (надёжности) , шероховатости поверхности, точности в пределах допуска, экспертного балла дизайна, комплексного критерия качества (аддитивного – и мультипликативного – ) .

Технологичность – это характеристика продукции быть максимально приспособленной к условиям производства и эксплуатации оборудования на протяжении всего ируемого жизненного цикла. Технологичность – это составная часть качества изделия, определяемая уровнем организации труда и производства, культурой производства, технологией изготовления.

Технологичность можно повысить за счёт:

• комплексной микроминиатюризации;
• прогрессивной элементной базы;
• внедрения автоматизации проектирования;
• ограничения числа схемотехнических, конструкторских и технологических решений;
• применения типовых и групповых технологических процессов (Типовой технологический процесс – изготовление типовых деталей по единому технологическому процессу. Групповой технологический процесс – изготовление комплексной детали, которой в природе может и не быть, но которая включает в себя признаки деталей какой-то выделенной группы) ;
• применение комплексной механизации и автоматизации производства.

Способы повышения качества продукции:

• за счёт применения контроля и мониторинга процессов производства (выборка при контроле должна быть репрезентативной) ;
• применяя стандарты на комплектующие, сырьё и материалы;
• применяя стандарты при изготовлении продукции;
• применяя карты контроля технологических процессов;
• повышая технологичность продукции;
• применяя специальные программы качества;
• применяя приёмные испытания продукции;
• внедряя прогрессивные формы борьбы за качество.

Производственная система: Положительные результаты работы

Материальные ресурсы

Финансовые ресурсы Капитал

Труд

Энергия

Информация Отрицательные результаты работы Внешняя среда

Положительные результаты работы: качественные производимые товары и услуги, занятость, социальные выгоды, возможность управления прибылью и затратами.

Отрицательные результаты работы: некачественная продукция, финансовые потери, безработица, социальные последствия.

Сложность управления производством обусловлена:

1. изменением налоговой политики государства;
2. часто не предсказуемой внешней и внутренней политикой государства;
3. экономическими циклами (спады и подъёмы объёмов производства) ;
4. социальными факторами (уровнем безработицы, уровнем жизни и т.д.) ;
5. демографическими факторами.

Управлять производительностью можно если:

• имеются надёжные рынки сбыта продукции;
• имеются резервы капитала;
• хорошо организовано стратегическое прогнозирование и ирование;
• имеется оптимальная структура управления (по уровню централизации властных полномочий) .

Гарантировать надёжные рынки сбыта могут:

• репутация, надёжность, имидж предприятия;
• репутация, надёжность, качество производимой продукции;
• ценность товара.

Ценность товара – это функция его эксплуатационных характеристик и цены. Качество – это воспринимаемая ценность товара. Первыми это осознали в Японии и построили процесс управления предприятия на основе качества продукции. Увеличивая ценность товара через повышение его качества, расширение его эксплуатационных характеристик и снижения цены из-за дешевой рабочей силы, японцы тем самым увеличивают спрос на этот товар, расширяют рынки сбыта, увеличивают общую выручку, расширяют объёмы производств. Быстрая модификация моделей продукции (раз в 2-3 мес.) и гибкость производства (за счёт САПР, ГАП, АСУП) способствует увеличению жизненного цикла товаров и стабилизации общего объёма продаж.

Стабильный рост валового дохода дает возможность стратегически ировать дальнейшую деятельность. Например, японские менеджеры считают, что:

• более высокое качество продукции связано с более низкими издержками;
• высокое качество продукции предусматривает автоматизацию и механизацию технологических процессов и, как следствие, ведёт к более высокой производительности труда;
• сборка узлов и устройств из большего количества более мелких и простых деталей выгоднее (снижение затрат) , чем аналогичная сборка из меньшего количества, но более сложных элементов;
• все рабочие должны думать;
• необходимо постоянно бороться с потерями (за счёт внедрения новых систем учёта и контроля) ;
• необходимо где только возможно автоматизировать труд (за счёт ЭВМ, сетей и т.д.) ;
• высокое качество продукции гарантирует доверие потребителей;
• низкое качество продукции ведёт к излишним затратам (из-за потерь на бракованные материалы и сырьё, необходимости исправления брака, издержек при производстве брака, рекламаций, послепродажного обслуживания) ;
• унификация, технологичность и качественное проектирование товаров ведёт к повышению качества продукции в производстве, снижает общие затраты производства.

Сетевые графики являются инструментом и предназначаются для составления календарных ов работы.

Условные обозначения:

• – событие, заключающееся в окончании того или иного этапа работы (Например, окончание НИР и т.п.) .

T_i – время события.

– работа (процесс) .

t_i – время работы.

– фиктивная работа – применяется для упрощения сетевых графиков (всегда равно 0) .

Пример сетевого графика:            

(3,4) t₆=6

t₁=3 t₄=3 t₇=3 t₈=2 t₃=5

(0,0) t₅=5

t₂=7 t_ф=0 (14,14)

t₉=6

  Последовательность расчёта сетевого графика:

1. Определение минимального и максимального времени наступления каждого события.
2. Определение минимального и максимального времени начала работ.
3. Определение минимального и максимального времени окончания работ.
4. Определение резерва времени и критического пути.

Алгоритм расчёта:

1. Определение минимального времени наступления каждого события:



2. Вычисление максимально возможных сроков наступления событий:

 

Сроки	Событие
	1	2	3	4	5	6
MIN	0	3	6	7	12	14
MAX	0	4	7	7	12	14

  Из таблицы видно, что для событий 2 и 3 допустимо опоздание на одну единицу времени – это резерв времени. Для других событий это недопустимо. События, которые имеют резерв времени, равный нулю, находятся на критическом пути.

3. Вычисление минимальных и максимальных сроков начала и окончания работ:

Прим: На графике в скобках около события показаны значения минимального и максимального времени наступления события.

- минимальное время начала работ, равное минимальному времени наступления предшествующего работе события (первая цифра в скобках около события, от которого идёт стрелка) .

- максимальное время начала работ, равное разности максимального времени наступления последующего за работой события и времени работы (вторая цифра в скобках около события, к которому идёт стрелка, минус величина t) .

- минимальное время окончания работ, равное сумме минимального времени наступления предшествующего работе события и времени этой работы (первая цифра в скобках около события, от которого идёт стрелка, плюс величина t) .

- максимальное время окончания работ, равное максимальному времени наступления последующего за работой события (вторая цифра в скобках около события, к которому идёт стрелка) .

Резерв времени - разность- или -.

Из таблицы видно, что для работ 2,5,8 резерв времени равен 0. Следовательно, эти работы лежат на критическом пути. Критический путь – это путь, на котором работы имеют нулевой резерв.

Реально на практике продолжительность работ, фактическое их состояние могут изменяться. При этом может изменяться и ожидаемое время наступления события, окончания работ и критический путь. Зная критический путь, руководство может сосредоточиться на тех работах, которые являются решающими с точки зрения сроков окончания всех работ.

Последовательность работы с сетевыми графиками:

1. Определение критического пути.
2. Поиск сокращенного времени работ на этом критическом пути.
3. Пересчёт графика.
4. Повторение предыдущих этапов; с учётом фактического состояния дел стараемся минимизировать резервы времени.

На практике:

1. Решение задач с помощью ЭВМ.
2. Графики составляются для нескольких целей. Соответственно, самое позднее время – это время достижения всех конечных целей, для которых рассчитан сетевой график.
3. С помощью сетевых графиков можно рассматривать варианты распределение других ресурсов (материальных, денежных и т.п.) .
4. Сетевой график может рассматриваться с вероятностями наступления тех или иных событий, выполнения тех или иных работ. Основа методики остаётся той же.

В – выручка. Р – рентабельность. ОР – объем ресурсов.

ОП – объём продаж. ИЦ – изменение цены. УИ – удельные издержки.

Ц – цена. З – затраты.

П ИЦ Р Р t t

1     П   Из графиков видно, что в варианте А рост рентабельности достигнут за счёт производительности, а в варианте Б – за счёт изменения цены. Каждой компании важно знать, за счёт чего изменяется рентабельность работы.

Способ А: Через анализ потерь работы подразделений.

Этап 1: Формулируются показатели эффективности труда.

Этап 2: Ведётся ежеквартальный учёт этих временных показателей.

Этап 3: Каждому показателю присваивается своя значимость с приведением всех потерь к 100%.

Этап 4: Анализируется динамика потерь в прошлом и текущем кварталах, делаются соответствующие ы и принимаются организационные решения.

Способ Б: Через анализ временных рядов производительности.

Этап 1: Выявляется динамика производительности работы во времени коллектива из n человек.

Этап 2: Ищутся факторы, повлиявшие на изменение этой динамики.

Этап 3: По результатам анализа кривой производительности для коллектива из n человек рассчитывается будущая производительность для мелких групп исполнителей.

Этап 4: По рассчитанной производительности нормируется труд мелких групп исполнителей, ируется будущая работа.

Этап 5: Производится строгий контроль за ом исполнения.

Способ В: Через анализ временных рядов издержек.

Этап 1: Выявляется динамика издержек по следующим показателям: сырьё и материалы, услуги, затраты на работников, прибыль до уплаты налогов, затраты капитала, выявляется их процентовка.

Этап 2: Рассчитываются следующие отношения для каждого момента времени:

Добавленная стоимость = Стоимость проданных товаров (услуг) – Стоимость приобретенных товаров (услуг) Этап 3: Строятся динамики этих отношений во времени.

Этап 4: Ищутся резервы для повышения добавленной стоимости и снижения затрат. (Влияние на динамику этих отношений) .

Повышать добавленную стоимость можно:

1. за счёт дополнительных стараний компании в области НИР, НИОКР, повышая тем самым конкурентоспособность товара, его новизну и ценность.
2. за счёт дополнительных стараний компании в области технологий, повышая технологичность товара, его надёжность и качество.
3. дополнительными стараниями компании в области производства, снижая потери сырья и материалов, процент брака, повышая культуру производства.
4. дополнительными стараниями компании в области маркетинговых исследований (сегментация рынка, выявление потенциального спроса, совершенствование методов распространения товара, организация оптимальной системы торговли, за счёт рекламных кампаний и т.п.) .
5. изменяя структуру управления компании, изменяя её информационную архитектуру, тип управления, снижая издержки на управленческий аппарат, влияя тем самым на производительность, рентабельность и качество продукции.

Способ Г: С помощью анализа показателей работы на одного работника.

Этап 1: Выявление следующих динамических показателей на одного работника:

1. Объём продаж.
2. Прибыль до уплаты налогов.
3. Затраты к добавленной стоимости.
4. Прибыль до уплаты налогов к добавленной стоимости.
5. Затраты на капитал к добавленной стоимости.

Этап 2: Выявленные динамики показателей для подразделения А, сравниваются с аналогичными для подразделения Б. Далее принимаются решения о сокращении или пополнении подразделений, ликвидации, добавления или изменения функций подразделений и кадрового состава, функций и материальной поддержки.

Способ Д: С помощью мониторинга отдач на чистые активы.

Этап 1: Рассчитываются следующие отношения: 2. Этап 2: Строится точка, соответствующая рассчитанным текущим отношениям (точка ОНЧА) .

Этап 3: ируются новые инвестиции и вложения, прогнозируется изменение положения точки на графике (прогнозируются новые отдачи с капитальных активов и с вложений в трудовые ресурсы) .

Этап 4: Фиксируются реальные отдачи и сравниваются с ранее запрогнозированными.

Этап 5: Делаются соответствующие организационные ы, принимаются организационные решения, ируются новые инвестиции и вложения, прогнозируются новые отдачи.

Цель мониторинга – достичь максимальных отдач с капитальных активов и трудовых ресурсов. Это соответствует правой верхней зоне на графике. При этом отдача с чистых активов и трудовых ресурсов будет максимальна.

ДС/СКА 3 2 Б 1

А ДС/ЗТР Как видно из рисунка в подразделениях 3 и 2 согласно прогнозу повысится ОНЧА благодаря инвестициям как в капитальные активы, таки трудовые ресурсы. Однако подразделение 3 предполагает вложить больше средств в трудовые ресурсы, чем подразделение 2. Для подразделения 1 показатель ОНЧА будет приблизительно на одном уровне, так как отдача с вложений в трудовые ресурсы падает, а отдача с вложений в капитал равнорастёт. На рисунке заштрихованный прямоугольник – максимальная отдача с трудовых ресурсов и с капитальных активов.

Управление трудовой нагрузкой заключается в:

• ировании нагрузки (на основании нормированного труда) .
• выполнении ов по нагрузке с оперативным принятием решений по недогрузке и перегрузке.
• контроле за выполнением ов.

  Рабочая нагрузка (количество работников)

170

150

130

t Из графика видно, что 150 работников могут выполнять работу 170-и и 130-и человек. В первом случае рабочая нагрузка увеличивается, во втором уменьшается.

Когда возникает перезагрузка можно:

1. арендовать дополнительный персонал для выполнения работ;
2. использовать имеющихся работников и платить им за сверхурочные работы;
3. продавать сверхурочные операции.

При недогрузке можно:

1. продавать время простоя для выполнения других работ;
2. получать дополнительную нагрузку;
3. переключить персонал на выполнение других работ.

Японская стратегия развития фирмы в основном базируется на:

• повышении ценности товара;
• повышении его качества.

Ценность товара характеризуется отношением его характеристик к его цене. Качество товара становится критическим фактором успеха фирмы.

У японцев кружки качества решают не только проблемы качества, но и другие проблемы.

Принцип работы кружков качества:

1. Добровольность вступления.
2. Добровольность выбора проблемы.
3. Необходимость предварительного обучения перед вступлением в кружок.
4. Добровольность объединения в кружках.
5. Руководитель кружка может назначаться администрацией или выбираться членами самого кружка.

Обучение ведётся на 4-х уровнях:

1. Менеджеры и профессиональные руководители.
2. Координаторы работ.
3. Руководители кружков качества.
4. Члены кружков качества.

Обучение перед вступлением в кружки качества основывается на следующих вопросах:

• Предпосылки и мотивационные аспекты возникновения проблемы
• Предание труду творческого характера
• Постановка проблем и методов их разрешения
• Анализ и методика решения проблемы
• Методы управления
• Примеры хозяйственных ситуаций, приобретение навыков управления, деловые игры

Имитационное моделирование в менеджменте применяют в бизнес ировании, управлении производством, анализа безубыточности и т.д.

Примеры: Имитационное моделирование при составлении бизнес ов.

Этап 1: имитируются объёмы продаж во времени относительно тренда.

V_пр

Тренд должен соответствовать или жизненному циклу товара или какой-либо стратегии развития объёмов продаж.

t Этап 2: имитируется динамика цен во времени на какой-либо вид товара.

Ц

t Этап 3: имитируется динамика себестоимости во времени на единицу товара.

С_ед

t Зная все эти графики можно построить графики выручки, затрат, прибыли и рентабельности во времени. В более сложных случаях ищется корреляционная зависимость между ценой и объёмом продаж. По результатам анализа корреляционных прямых эластичности спроса имитируются во времени цены и объёмы продаж. Далее рассчитываются полные затраты, прибыль и рентабельность.

Бизнес должен быть объективным и не преукрашивать ситуацию 2. Имитационное моделирование в управлении производством.

Имитационное моделирование в управлении производством применяется для ирования загрузки и ремонта оборудования.

Частота выхода из строя  

Часы работы Зная будущие часы выхода из строя оборудования можно в среднем ировать закупку запасных частей, ремонт, профилактику, обслуживание и т.п.

3 Эффект   I II

2 4 Ресурсообеспечение 1 5 I – показывает, что имеется недостаток ресурсного обеспечения (топливо, сырьё, материалы и т.д.) .

II – показывает, что имеется избыток материалов (сырьё, оборудование, рабочая сила и т.д.) .

Всё это ведёт к увеличению затрат на приобретение, , хранение и, как следствие – к снижению эффекта. Наиболее благополучная ситуация когда предприятие попадает в точку 3 или около неё. В этом случае эффект максимален, а ресурсное обеспечение максимально по своему объёму.

Любая организация может построить свою оптимизационную кривую по итогам прошлой работы. Оптимизационные кривые можно строить для какого-то одного момента времени, или для одного периода времени. Со временем рост потребностей приводит к увеличению объёмов производства и соответственно к росту дополнительных ресурсов. Соответственно должен быть выше и эффект.

Э_max B

∆Э_max А t₂

t₁

Р ∆Р_опт

Соответствие параметров ∆Р_опт и ∆Э_max обуславливает направление экономического роста. Если ∆Э_max>∆Р_опт, то производственная система по интенсивному пути. Если ∆Э_max<∆Р_опт, то производственная система развивается по экстенсивному пути. Если ∆Э_max=∆Р_опт, то наблюдается пограничная ситуация.

Оптимальное управление заключается в том, чтобы целенаправленно, омерно перемещаться из точки А в точку В с условием, что ∆Э_max>∆Р_опт.

3 2   1    

1 – экстенсивное развитие организации – эффект растёт медленнее, чем расход ресурсов.

3 – интенсивное развитие организации – эффект растёт быстрее ресурсного обеспечения.

2 – пограничная ситуация.

Области, находящиеся под каждой кривой определяют все возможные множества вариантов развития организации (над 2 – интенсивное развитие, под 2 – экстенсивное) . Переход из области экстенсивного развития в область интенсивного развития требует реализации комплекса экономико-организационных и научно-технических мероприятий.

Управление усложняется если ∆Р мала (см. стр. 9) .