Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления НИОКР: Стратегический менеджмент: теория, ее развитие и практика

3. Теория и практика современного стратегического менеджмента фирмы

3.8. Стратегический менеджмент: теория, ее развитие и практика

Предыдущие параграфы были посвящены содержанию стратегического менеджмента. Назвать изложенное теорией можно с очевидной натяжкой. Сама дисциплина появилась как обобщение практических приемов и таковой в значительной мере и остается. Это не означает, что сама дисциплина и ее инструментарий не развиваются. Сам уже отмеченный характер стратегического менеджмента предполагает непрерывное осмысление практики менеджмента фирмы и совершенствование его стратегического инструментария.

Анализ опубликованных результатов в этой области показывает, что наблюдается два основных потока исследований:
- анализ практики стратегического менеджмента и его сопоставление с известными положениями науки;
- совершенствование инструментария стратегического менеджмента.

В качестве примера работ первого направления рассмотрим работы [96, 109]. Как следует из названия работы [96], авторы задались целью исследовать роль инноваций как связующего звена между маркетинговым подходом фирмы к бизнесу и ее организационным поведением. Модель, рассматриваемая авторами, представлена на рис. 16.

Рис. 16. Маркетинговый подход, окружающая среда, инновации и организационное поведение

В исследовании формируются и проверяются по результатам деятельности 134 банков Среднего Запада США следующие гипотезы:
1) Инновационная деятельность определяет соотношение маркетинго­вого подхода и организационного поведения фирмы;
2) Ориентация на потребителя положительно воздействует на иннова­ционную деятельность и в технической, и в административной сферах;
3) Ориентация на конкурента положительно влияет на информа­цион­ную деятельность в технической сфере, но не оказывает прямого влияния на инновации в административной сфере;
4) Межфункциональная координация положительно влияет на иннова­цион­ную деятельность в обеих сферах;
5) И технические, и административные инновации имеют прямое положи­тельное воздействие на организационное поведение фирмы;
6) Оба типа инноваций положительно взаимодействуют друг с другом, создавая синергетический эффект в деятельности фирмы;
7) Внешняя нестабильность усиливает связь маркетинговая ориентация – инновации.

Результаты исследования достаточно предсказуемы, хотя на них повлияли методы обработки данных и используемые критерии:
1. Гипотезы 1, 2, 4, 5, 6 полностью подтверждаются;
2. Гипотеза 3 подтверждается с некоторыми оговорками ввиду отсутствия статистически значимых оценок влияния ориентации на конкурента на инновации в административной сфере;
3. По гипотезе 7 выявлено очевидное влияние технической нестабильности на маркетинговый подход и несущественное влияние рыночной на этот подход (Г. Я. Г. – очевидно, так маркетинговый подход реализуется вне зависимости от уровня рыночной нестабильности).

Отметим, что сам объект исследования [96] определился существенной стратегической ролью инноваций, в том числе в организационном поведении фирмы. В работе [109] рассматривается пример типичного стратегического решения в области использования наукоемкой продукции (интегральных схем специального назначения). Рассматривается выбор фирмы между стратегическим альянсом с обладателем такой технологии и приобретением (поглощением) организации, обладающей соответст­вующим “ноу-хау” с целью занятия выигрышной позиции на рынке. В работе исследуются те условия, при которых фирмы выбирают тот или иной вариант реализации инновационного менеджмента в наукоемких отраслях. Более подробно пример, исследуемый в работе [109], будет рассмотрен в последующих главах. Сейчас отметим, что постановка вопроса, методика исследований очень схожа с [96]: модель на вербальном уровне, гипотезы, сбор данных, их обработка, заключение по гипотезам.

Следовательно, мы можем говорить о некоем мировом стандарте подтверждения “теоретических” положений стратегического менеджмента практикой. Сама практика применения стратегического менеджмента фирмами разных стран и разных отраслей очень схожа и фактически зависит от степени развития рыночных отношений в той или иной стране. В 1997–99 гг. под руководством автора были выполнены работы [62, 69] по анализу практики стратегического менеджмента фирм Молдавии и Китайской Народной республики. Анализ показал, что предприятия пищевой промышленности Молдавии, нефтепромыслы “Дацин” и компания по производству телевизионной и другой приборной техники в КНР практически с точки зрения применения в управлении принципов стратегического менеджмента находятся примерно на одинаковом уровне. Эти фирмы применяют более или менее развернуто принципы стратегического анализа, но пока еще робко переходят к стадии разработки и реализации долговременных стратегий. Однако работа с менеджерами фирмы с помощью развернутых анкет, по существу представлявших собою сжатый конспект стратегического менеджмента, показала высокую заинтересованность менеджеров в ознакомлении с основами  стратегического менеджмента и их стремление осмыслить стратегическую ситуацию своих фирм и оценить оптимальность их стратегий. Работа [56] свидетельствует о том, что подобная обстановка характерна и для фирм Украины (да и, наверно, для других стран СНГ). Автор [56] указывает, что практика маркетингового консалтинга на ряде крупных предприятий г.Харькова показала, что до половины ведущих специалистов по маркетингу (зам. директора и вице-президенты по маркетингу, руководители службы маркетинга и т.п.) знают основные характеристики матрицы БКГ и с удовольствием употребляют характерную терминологию (“дойные коровы”, “собаки” и т.д).

Более глубокий анализ процесса управления маркетингом на действующих предприятиях показал, к сожалению, что между знанием и действием существует непреодолимый пока разрыв. Ни на одном крупном (с числом работающих более 1000) предприятии матрица БКГ ни разу не применялась в качестве рабочего инструмента стратегического анализа и планирования. А ведь именно для крупных бизнес-структур корпоративного типа матрица БКГ и была предназначена изначально, и именно для таких структур обоснованная и грамотно построенная стратегия рыночного поведения является одним из необходимых факторов успеха в условиях переходного периода отечественной экономики.

Помимо характерных внутренних для предприятия причин (отсутствие стратегического планирования, как такового, недостаточное понимание глубинного смысла матрицы БКГ, несколько настороженное отношение практиков к “теоретизированию” и т.д.), существуют и вполне объективные причины неиспользования такого сравнительно простого и эффективного инструмента, как матрица БКГ, в практике отечественных предприятий. К числу наиболее существенных причин можно отнести следующие:

1. Концепция Стратегических Хозяйственных Подразделений (стратегических производственных единиц, бизнес-подразделений, бизнес-единиц – все это более или менее вольный перевод англоязычного термина Strategic Business Unit) в настоящее время мало востребована отечест­венным практическим менеджментом. Связано это, в основном, с тем, что подавляющее большинство крупных украинских предприятий построено по традиционной для недавнего прошлого линейно-функциональной схеме управления, тогда как в западной экономике уже практически завершен переход к дивизиональной структуре управления. Даже там, где в процессе вялотекущей реструктуризации отечественных предприятий появляются элементы дивизиональной структуры, топ-менеджмент крайне неохотно делегирует подразделениям маркетинговые полномочия, справедливо опасаясь выпускать из рук важнейшие рычаги управления. Все это приводит к тому, что отдельные направления деятельности предприятия практически не оцениваются по сравнительной экономической эффективности.

2. Крайний дефицит достоверной рыночной информации делает систему координат, в которой традиционно строится матрица БКГ, доступной для оценки в лучшем случае на качественном уровне. В самом деле, категория “доля рынка” предполагает, как минимум, знание общего объема рынка (хотя бы регионального) по заданному виду продукта. Для современной украинской экономики с огромным (от 50% до 70% по разным оценкам) теневым сектором, получение такой информации из доступных официальных источников невозможно, а проведение собственными силами полевых исследований потребует непомерных затрат. Данные об объеме рынка ближайших конкурентов также чрезвычайно труднодоступны, даже если предположить, что эти конкуренты достаточно точно определены.

3. Методика разбиения матрицы БКГ на базовые квадранты обоснованно вызывает некоторое непонимание у практиков, привыкших к численным показателям. Понятия “высокий” и “низкий”, относящиеся к определению квадрантов, могут настолько сильно различаться в субъективном представлении отдельных специалистов, что представление одной и той же объективной картины отличается у разных людей с точностью “до наоборот”.

Указанные причины позволяют утверждать, что крайне редкое применение матрицы БКГ, как практического инструмента стратегического анализа и планирования, обусловлено, в основном, несовершенством информационно-экономического пространства Украины на текущем этапе становления отечественной экономики.

Тем не менее, существующая, пусть и в несовершенном виде, рыночная экономика страны, настойчиво требует от предприятий оперативной разработки обоснованных рыночных стратегий. Как было показано в масштабном исследовании, проведенном фирмой МакКинсей, стратегия является обязательной составляющей так называемого “атома успеха” или “семи факторов”. Кроме того, в наших условиях именно рыночная стратегия предприятия должна служить основой для перераспределения дефицитных внутренних ресурсов в зависимости от рыночной реакции на те или иные направления деятельности предприятия.

Показательно, что автор [56] попытался приспособить матричную технику БКГ к уровню понимания основ стратегического менеджмента руководителями современных украинских фирм. Для этого он вместо понятия СЗХ оперирует понятием “группа продукта” (пересечение сегмента рынка и ассортимента линии продукции предприятия). Матрица, которую использует автор, аналогична матрице БКГ и в ней используются следующие аргументы: удельный вес группы продукта в общем объеме сбыта фирмы и удельный вес группы продукта в темпе изменения объемов сбыта предприятия. Мы видим, что по экономическому смыслу эти аргументы близки к классическим, используемым в матрице БКГ. Автор и не считает свои предложения значительным шагом вперед по сравнению с классическим стратегическим менеджментом. Он отмечает, что: “Разумеется, такого рода модификация не является единственно возможной и не может заменить другие методы стратегического анализа. Можно надеяться, однако, что применение предлагаемой методики может помочь отечественным предприятиям в расширении стратегического видения своего бизнеса и дать ряд практических навыков анализа и планирования, которые, при расширении информационного пространства отечественной экономики и привлечении дополнительных информационных ресурсов, помогут в дальнейшем перейти к полноценному стратегическому планированию”.

Можно отметить попытки и более серьезной модернизации инструментария стратегического менеджмента. Так, автор работы [66] считает, что: “Классические модели стратегического анализа и планирования предполагают определение позиций предприятия в стратегическом пространстве, образованном соответствующими координатными осями. Вычислив координаты, которые, как предполагается, не зависят друг от друга, мы позиционируем бизнес на матрице, разделенной на сектора. Для каждого сектора в модели предусмотрены рекомендации, основанные на эмпирических знаниях, относительно выбора стратегий бизнеса.

При таком подходе во внимание не принимается тот факт, что любая организация является открытой системой, которая находится в процессе постоянного обмена ресурсами и продуктами с окружающей ее средой. Изменение хотя бы одного параметра, определяющего координату позиции бизнеса в стратегическом пространстве, повлечет за собой изменение всех остальных параметров (координат).

Однако на практике любые перемены в макросреде могут не только создать благоприятные возможности и угрозы для дальнейшего существования и развития бизнеса, но и усилить или ослабить потенциал организации, повлиять на конкурентов, потребителей, поставщиков, изменить конкретную ситуацию в отрасли и привлекательность бизнеса вообще”.

Далее автор указывает, что: “…другим недостатком, который присущ классическим методам стратегического анализа и планирования, является то, что экспертные знания, составляющие их основу, позволяют предсказать, что произойдет в тех или иных условиях, но недостаточны для объяснения причин происходящего. Не позволяют они определить возможности влияния организации на происходящее. А значит классические модели стратегического анализа и планирования не дают возможности сформировать альтернативные варианты стратегических решений в постоянно изменяющейся среде бизнеса”.

Автор считает, что: “…указанные недостатки могут быть во многом устранены за счет использования в процессе стратегического анализа, формулирования альтернатив и выбора стратегии бизнеса динамических моделей.

Существо имитационного динамического моделирования состоит в создании моделей, имитирующих поведение той или иной системы в изменяющихся во времени условиях. Методика построения и анализа модели состоит из следующих этапов.

1. Формирование целей имитационного моделирования. Определение конкретного вопроса, который подлежит анализу методом динамического моделирования.

2. Составление вербального описания функционирования моделируемой системы. Формирование в словесном выражении основных связей (причинно-следственных зависимостей), характеризующих структуру изучаемой системы. Построение математической модели на основе графической схемы причинно-следственных связей между основными компонентами системы, выявленных на втором этапе.

3. Проектирование поведения моделируемой системы или ее изменений во времени.

4. Имитация динамики системы на компьютере. Сравнение полученных результатов с имеющимися данными об аналогичных реальных процессах.

5. Включение в модель пересмотренных параметров или мероприятий с последующим моделированием на компьютере для определения их воздействия на результаты.

Полученная динамическая модель должна обладать следующими чертами:
– отражать любую причинно-следственную связь, которую мы захотим учесть;
– иметь простую математическую форму;
– использовать терминологию, адекватную языку общественных наук, экономики и производства;
– охватывать большое число переменных, максимально возможное количество которых ограничено ресурсами компьютера;
– быть пригодной для отражения непрерывных взаимодействий."

Предложения автора [66] так подробно приведены потому, что они достаточно типичны для современного представления о возможностях построения и использования имитационных моделей в экономических исследованиях и управлении реальными экономико-производственными системами.

Фактически ни один из перечисленных пяти пунктов выполнить с достаточной полнотой невозможно. Упрощение модели фактически лишает ее какой-либо практической ценности [24]. Более подробно эта ситуация будет рассмотрена ниже. Таким образом предложения автора [66] относятся к так называемым “постановочным вопросам”, реализация которых фактически в работе [66] не рассмотрена.

Более скромную задачу поставил и решил автор книги. Она касается проблемы совершенствования SWOT–анализа, как ключевой части ситуационного анализа положения фирмы в отраслевом микроокружении и основы разработки конкретных стратегий достижения позиции коммерчес­кого успеха фирмы. Эта проблема рассмотрена автором в [22, 23].

Классический SWOT–анализ предполагает оценку сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей в баллах относительно среднеотраслевых показателей или по отношению к данным стратегически важных конкурентов. Классическим представлением информации такого анализа являлось составление таблиц сильных сторон в деятельности фирмы (S), ее слабых сторон (W), потенциальных благоприятных возможностей (О) и внешних угроз (Т) [6, 94, 108]. Автор в [20] пошел несколько дальше. Он предложил произвести оценки в баллах в координатах S–W и O–T, то есть фактически связал попарно сильные и слабые стороны деятельности фирмы, внешние благоприятные обстоятельства и угрозы. Следующим шагом являлось предложение использования матрицы SWOT–анализа в [64]. Однако там эта матрица - фактически иллюстрированное представление результатов SWOT–анализа, а не часть инструмента выработки стратегии. В [23] общеизвестная методика SWOT–анализа была доработана с целью объединения в одной процедуре и аналитических оценок, и выбора стратегии фирмы (в терминах рис.8 настоящего труда объединение стратегической ситуации компании, заключения о важности отдельных факторов и их влиянии на стратегию, идентификации и оценки стратегических альтернатив). Для этого в состав экспертных оценок были включены оценки вероятности появления благоприятных возможностей и угроз, уровней влияния на деятельность фирмы этих внешних факторов, интенсивности сильных и слабых сторон в деятельности фирмы и их влияния на реализацию благоприятных возможностей и защиту от возможных внешних угроз. Далее эти оценки выступали в качестве компонентов интегрированных весов сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, с учетом внешних благоприятных возможностей и угроз. Таким образом, удалось обоснованно перейти от фиксации балльных оценок отдельных факторов к выбору наиболее существенных по всему континиуму частных факторов в их взаимосвязи (см. рис. 17).

Приведенная на этом рисунке форма заполняется экспертами по следующим правилам:
1. В рамке Ф написать свою фамилию.
2. В рамке “Стратегическая цель фирмы” записать суждение эксперта.
3. В разделе “О” заполнить столбцы перечнем благоприятных возможностей, которые могут представиться в будущем.
4. В разделе “Т” выполнить тоже для угроз.
5. В строке Р_j проставить вероятность (в пределах от 0 до 1) появления конкретных благоприятных возможностей и угроз.
6. В строке K_j проставить значение коэффициента влияния на деятельность фирмы конкретных благоприятных возможностей или угроз, руководствуясь следующими правилами:
· никак не влияет на деятельность фирмы – оценка 0;
· создает коренные новые возможности или в случае реализации угрозы деятельность организации может быть прекращена – оценка 1;
· промежуточные случаи:
 слабое влияние   0,1 – 0,3;
 среднее влияние   0,4 – 0,6;
 сильное влияние  0,7 – 0,9;
7. В столбце “S” заполнить строки сильных сторон в деятельности фирмы.
8. В столбце А_j проставить оценку интенсивности этих факторов в пределах (1–5), пользуясь следующими правилами:
· оценка 5 – отличительное преимущество;
· оценка 4 – 3 – интенсивность четко выше, чем среднеотраслевая;
· оценка 2 – 1 – интенсивность вероятно выше, чем среднеотраслевая, но это недостоверно.
9. То же выполнить в столбце A_j для слабых сторон в деятельности фирмы, записанных в столбце “W”, пользуясь следующими правилами:
· оценка –5 – в деятельности фирмы эта сторона практически не представлена;
· оценка –4, –3 – позиция по этому фактору слабее среднеотраслевой;
· оценка –2, –1 – интенсивность фактора возможно слабее среднеотраслевого значения, но это недостоверно.
10. В квадрантах SO, ST, WO, WT выставить в соответствующих клетках (a_ij) оценки влияния соответствующих факторов S и W на использование благоприятных возможностей или на защиту (или усугубление) от опасности, пользуясь следующими правилами:
· оценка +5 – фактор дает полную возможность использовать благоприятные возможности или предотвратить отрицательные последствия угроз;
· оценка +4, +3 – содействие использованию благоприятных возможностей или защите от угроз;
· оценка +2, +1 – положительное влияние на использование благоприятных возможностей или защиту от угроз;
· оценка 0 – нет практического влияния фактора на конкретные факторы О и Т;
· оценка –1, –2 – отрицательное влияние на использование благоприятных возможностей или содействие усилению угрозы;
· оценка –3, –4 – сильное отрицательное влияние на использование благоприятных возможностей или четкое усиление угрозы;
· оценка –5 – невозможность использовать благоприятные возможности и предотвратить действие угрозы.

Оценки в этих квадрантах должны выставляться без учета реальной интенсивности фактора для фирмы (это учтено в столбце А_j), то есть производятся экспертные оценки влияния силы или слабости номинального идентифицированного фактора на отмеченные благоприятные возможности или угрозы.

Оценки экспертов в клетках a_ij затем транспонируются в оценки . По оценкам каждого эксперта производится оценка уровня конкретных благоприятных возможностей для фирмы ; угроз по формуле ; сильных сторон – , слабых сторон – .

Итоговая матрица содержит суммы взвешенных оценок экспертов. Пример такой итоговой матрицы для Таганрогского государственного радиотехнического университета (ТРТУ) приведен на рис. 18. Что особенно важно: сильные и слабые стороны организации автоматически определяются по всей совокупности благоприятных возможностей и угроз. Поэтому естественным решением является построение стратегии организации на особенно сильных сторонах (отличительных преимуществах). Эта зона на рис. 18 выделена значками “0”. Особенно целесообразна готовность к использованию наиболее эффективных благоприятных обстоятельств (зона “00”). Соответственно особенно опасна и подлежит устранению или защите зона “ХХ”.

Пример показывает, что для ТРТУ в 1998 г. сильными сторонами можно считать:
– возможность подготовки по комплексным и уникальным специальностям;
– общий положительный имидж;
– компетентность профессорско-преподавательского состава.

Соответственно особо опасны следующие слабые стороны:
– недостаточное информационное обеспечение;
– неадекватность финансовых источников;
– отсутствие искусства конкурентной борьбы.

Наибольшую угрозу представляли:
– ослабление роста рынка;
– ожесточение конкуренции.

Наиболее вероятные и благоприятные возможности включали в 1998г.:
– благодушие конкурентов;
– дешевизна образования;
– расширение диапазона специальностей.

К сожалению, пока эта методика недостаточно используется на практике. Так, в редакционной статье [44] для русских читателей электронный журнал www.rayter.com, 1998, №3 предлагает после определения S, W, O, T перейти к составлению матрицы стратегий:
SO – мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей компании;
WO – мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны и используя представленные возможности;
ST – мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избежания угроз;
WT – мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз.

Далее происходит отбор и ранжирование мероприятий. Ясен недостаток этой методики по сравнению с предложенным автором этой книги – потеря комплексности рассмотрения с оценкой вероятности возникновения конкретных ситуаций.

Изложенный в этой главе материал должен восприниматься через призму инновационной деятельности фирмы (в первую очередь в сфере НИОКР). В этой связи следует еще раз подчеркнуть:
1) НИОКР безусловно необходимая и неотъемлемая часть деятельности любой фирмы, которая планирует достаточно долгое существование на рынке;
2) НИОКР обеспечивает балансировку набора СЗХ диверсифицированной фирмы во времени;
3) Практически любые стратегические действия фирмы (расширение диапазона продукции, выход на новый рынок и т.д.) требуют участия сферы НИОКР в этих действиях;
4) Сама сфера НИОКР, осуществляя новые исследования и разработки, должна учитывать особенности стратегического менеджмента фирмы (ее политики в областях кооперации с другими фирмами, концентрации и разукрупнения, управления материалами, инвестиций, технологии и оборудования, финансов, кадров, сбыта и т.д.).