Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления НИОКР: Инструментарий реализации стратегии

3. Теория и практика современного стратегического менеджмента фирмы

3.7. Инструментарий реализации стратегии

Когда стратегический план разработан, перед менеджером стоит задача превратить его действия в хорошие результаты. Если разработка стратегии прежде всего - предпринимательская деятельность, то ее реализация – внутренняя административная деятельность. Детали такой деятельности зависят от конкретной ситуации. Однако имеются повторяющиеся ключевые задачи этого процесса (рис. 12).

Рис. 12. Ключевые задачи реализации стратегии

Каждая из этих ключевых задач разлагается на ряд подзадач.

Построение организации, способной осуществить стратегию, должно включать:
– разработку внутренней организационной структуры, исходя из нужд стратегии,
– создание искусств и отличительных преимуществ, на которых базируется стратегия;
– выбор людей на ключевые позиции.

Разработка бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, предусматривает:
– наделение каждой организационной единицы бюджетом, обеспечивающим выполнение ее части стратегического плана,
– контроль за эффективным использованием ресурсов.

Создание внутренних административных обеспечивающих систем требует:
– определения и управления политиками и процедурами, влияющими на стратегию,
– разработки административных и оперативных систем для действия в стратегически критических ситуациях.

Разработка системы оплаты и поощрения должна включать:
– мотивацию организационных единиц и персонала в интересах реализации стратегии,
– разработку системы материального и морального поощрения,
– развитие управления по результатам [19].

Развитие корпоративной культуры применительно к стратегии включает:
- установление частных показателей,
- определение этических стандартов,
- создание рабочей обстановки поддержки стратегии,
- воспитание духа работы на высоком культурном уровне.

Стиль стратегического руководства требует:
- управления процессом роста показателей, культуры фирмы и содействия стратегии;
- поддержки организационных инноваций и новых возможностей;
- участия в политиках реализации стратегии, поддержке производственных возможностей и организационного консенсуса;
- упора на этические стандарты в поведении;
- инициативы корректирующих действий для улучшения методов реализации стратегии.

Основные принципы деятельности корпорации нужны для разработки ее структуры, искусства организации, отличительных преимуществ, бюджета, обеспечивающих систем, мотиваций, политик и процедур, культуры. Чем глубже использование принципов в административной практике, тем более мощная стратегия может быть создана.

Фирма МакКинсей разработала рамочную конструкцию для оценки принципов в семи областях деятельности компании [6]:
- стратегии (strategy);
- структуре (structure);
- принципах, позиции и философии (shared value);
- подходах к штабной деятельности и ее ориентации на персонал (staff);
- административной практике, процедурах ежедневной деятельности, включая систему вознаграждений, формальную и неформальную политику, разработку бюджетов, финансового управления и контроля (systems);
- организационного искусства, возможностей и отличительных преимуществ (skills);
- стиля руководства (style).

Эта конструкция была названа 7S (рис.13).

Рис. 13. Схема 7S взаимного влияния административных сфер
деятельности фирмы (схема МакКинсей)

Реализация стратегии включает выбор правильной комбинации структуры и контроля реализации стратегии компании. В общем случае контроль необходим, так как хотя структура управления предназначает исполнителям роли и задачи, она не обеспечивает их мотивацию.

Системы стратегического контроля являются системами формального целеполагания контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации и необходимости корректирующих воздействий. Следовательно, система контроля должна реализовать четыре ступени действий:
- установление стандартов оценки функционирования, которые должны разрабатываться одновременно со стратегией;
- создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, так как многие действия трудно оценить;
- сравнение реального функционирования с установленными целями;
- оценка результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий.

 Таким образом, задача реализации стратегии сводится к разработке системы управления и контроля фирмы, которые могут обеспечить реализацию той стратегии, которая выбрана фирмой.

Если же системы идеально подходят к выбранной стратегии, то на этом этапе стратегического менеджмента следует идентифицировать этот результат и затем по мере реализации стратегии осуществлять корректирующие воздействия. Если это не так, то фактически возникает задача реинжиниринга бизнес–процессов. В докладе [93] этот термин определен следующим образом: "фундаментальное переосмысление и радикальная реконструкция бизнес-процессов с целью достижения коренных улучшений в критически важных в современных условиях показателей производительности, таких как стоимость, качество, услуги, скорость”.

Реинжинириг по существу - смыкание общего управления и НИОКР, так как сегодня практически невозможна любая реконструкция управления без обеспечения ее соответствующей компьютерной поддержкой (новыми информационными технологиями) [84]. Таким образом, возникает логическая цепь: внешняя среда => реакция фирмы => нововведения в управлении => их компьютерная поддержка (НИОКР “вовнутрь”) => развитие НИОКР с целью решения стратегических задач (НИОКР “вовне”) => тиражирование продукта – его коммерческая реализация.

С.В. Рубцов [54, 55] указывает на имеющиеся здесь проблемы. Вот его основные соображения.

В имеющихся на рынке предложениях, как правило, содержатся обещания вооружить руководителя инструментом для оптимизации структуры компании, упорядочения управленческого и финансового учета, и, как правило, нет и намека на обещание создать условия для достижения стратегических целей компании по позиционированию ее на рынке.

Основные проблемы в ошибках.

Первая ошибка — “провайдерская”. Как часто продавец “не знает” свойств товара, который он реализует! Это самая распространенная ошибка, она свойственна организациям, распространяющим только отдельные программные подсистемы (например, типа orgware и workflow), которые должны включаться по своей идеологии в программную систему более высокого уровня (собственно, в систему управления), но которую продавцы и не предлагают потребителю. Почему они так делают?.. Самый вероятный ответ – так проще жить.

Вторая ошибка – методическая. Она относится к разработчикам отечественных систем бизнес-планирования. Наиболее существенная причина ошибки заключалась в том, что разработка программных продуктов, как правило, шла по направлению от частных задач к общим. При всей элегантности получаемых частных решений — это грубейшая системная ошибка. Справедливости ради нужно признать, что отдельные удачные решения для частных задач могут служить “кирпичиками” правильно построенной системы управления компанией.

К разряду методических ошибок можно отнести бытующее мнение о том, что бюджетирование является “магическим кристаллом” организации бизнеса. Жизнь не соглашается с этим. Мало ли мы имеем примеров из недавнего прошлого успешной организации финансового бизнеса высокотехнологичными (в смысле организации бизнеса) компаниями, которые не имели не только развитой системы бюджетов, но и корректно работающей системы бухучета. Преувеличение возможностей системы бюджетирования — типичная ошибка наиболее продвинутых финансистов российской школы... Почему-то они часто забывают, что первичными в бизнесе все же являются алгоритмы принятия бизнес-решений. При этом учетно-плановая процедура является одним из возможных и, вероятно, наиболее эффективным методом подготовки исходных данных для этих алгоритмов. Таким образом, внедрение системы бюджетирования в какой-либо компании, если в ней не формализованы процедуры принятия решений по управлению бизнесом, преждевременно. Однако на практике мы имеем, как правило, обратную картину.

Третья ошибка — организационная, проявляющаяся в нередкой абстрагированности предлагаемых методов организации бизнеса от достижений управленческой науки. Попробуйте ответить на следующий вопрос. Что является исходными данными для инициализации процесса организации бизнеса? Если ознакомиться с известными публикациями, посвященными этой теме, то выяснится, что исходными данными для постановки бизнеса являются результаты предварительного изучения дел в компании. То есть исходными данными для процесса организации бизнеса являются результаты этого процесса.

Сущность же ошибки состоит в неправильном определении круга исполнителей, ответственных за внедрение системы управления в компании. Как часто консультанты рекомендуют отталкиваться от текущей ситуации для построения системы управления! А это неверно потому, что специалистам по управлению хорошо известны универсальные организационные схемы построения бизнеса, которые не нуждаются в дополнительных исследованиях и обоснованиях, а нетерпеливо ждут своей реализации. Оптимальная управленческая структура индифферентна по отношению к различным сферам бизнеса!

Какие организационные шаги необходимо предпринять подразделению стратегического маркетинга, чтобы реализовать на практике модель системы управления, описанную выше? Подавляющее большинство российских и зарубежных консультантов скажут – нужно начать с бюджетирования. Но насколько хорошо это согласуется с моделью и здравым смыслом?

Вопрос принципиальный, особенно если обратить внимание на интенсивность рекламы с предложениями услуг по внедрению бюджетирования. Никто не спорит, построение эффективной системы управленческого и финансового учета – важнейшая задача. Но стоит ли строить систему бюджетирования только ради существования ее самой? Такой подход, возможно, оправдан для бюджетных учреждений. У коммерческих структур целевая функция иная. Существуют и другие аргументы. Даже успешные, но независимые реализации системы бюджетирования обречены на нестыковку с программными реализациями метода программно-целевого планирования (ПЦП). Что лучше, иметь техническую возможность диагностировать и лечить больного, но не иметь точного описания его недомогания или, наоборот, не иметь технической возможности диагностировать больного и помочь ему, но знать точное описание симптомов его болезни?

Другими словами, на первом шаге вам предлагается сделать выбор между двумя альтернативами:
- построение современной системы наблюдения за финансовыми операциями, происходящими в компании, с высокой достоверностью того, что принять обоснованное управленческое решение на основе поставляемой информации вы не сможете;
- построение и эксплуатация макета СППУР (проектирование СППУР, формирование требований к системе бюджетирования), работающего с исходными данными, поставляемыми пусть неудовлетворительной, но уже сложившейся нерациональной системой учета и контроля.

Разве не кажется очевидным, что больного, не имеющего возможности выжить самостоятельно, более целесообразным представляется лечить неоптимально, чем не лечить вовсе... Если вы согласны, то не будем тратить времени на доказательство, что первый путь является не только нелогичным, но и тупиковым, а второй – в худшем случае бесполезным, но абсолютно прагматичным.

Упомянутая здесь СППУР – система поддержки принятия управленческих решений. Таким образом, автор [54, 55] предлагает идти от решения общих стратегических задач. Организация внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования бессмысленна, пока не скопирован основной анализатор деятельности фирмы в СППУР, учитывающий основные производственные параметры. Когда это выполнено, подразделение стратегического менеджмента, вооружившись технологией структурного анализа и проектирования SADT, изящно справится с задачей обоснования организационно-штатной структуры финансово-учетного блока (бухгалтерия, финансовые и планово-экономические сметы).

Более подробно роль новых информационных технологий в реинжиниринге бизнес-процессов рассмотрена в работах Е.З. Зиндера [38–40]. Автор этих работ обращает внимание на то, что в значительной степени именно новейшие информационные технологии дали потребителям возможность предъявить более высокие требования к производителям и стимулировать конкуренцию. В первую очередь это относится к возможностям потребителей пользоваться персональным компьютером, подключенным к глобальной сети. С другой стороны, новые информационные технологии послужили технологической платформой реального реинжиниринга бизнес-процессов и платформой новых отношений членов компьютеризованных коллективов фирм. Таким образом, новые технологии как инструмент достижения целей и как компонент самого реинжиниринга перекрываются (или соединяются). Это иллюстрирует рис. 14, заимствованный из [39].

Рис. 14. Модель взаимодействия бизнес-структур и информационных технологий

Исходя из модели рис.14 в [39] сделаны следующие основные выводы:
– существует двунаправленное воздействие основных бизнес- и информационных платформ;
– если эти основные платформы меняются, то маловероятно, что соответствующая архитектура информационных технологий сохранится;
– соответствие между двумя архитектурами является решающим фактором успеха, но на его достижение может уйти значительное время.

Один из основателей реинжиниринга М. Хаммер в своей концептуальной работе [92] выдвинул два лозунга:
1) реконструируйте работу не автоматизацией, а упрощением или удалением;
2) используйте компьютеры не только для автоматизации, но и для реконструирования существующих бизнес-процессов.

Характерно, что на первое место поставлены упрощение или удаление. Если понимать под бизнес-процессом “логические серии взаимосвязанных действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода” (продукты или услуги) [38], то становится очевидной сложность проблемы моделирования (а иначе нечего говорить об автоматизации) сотен динамичных производственных процессов, во многом нестационарных. Подробно эта проблема будет рассмотрена ниже. Для иллюстрации ее сложности на рис. 15 приводится взятая из [66] структура динамической модели промышленного предприятия.

В [24] показано, что есть принципиальные ограничения использования математических моделей в оперативном управлении бизнес-процессами и, следуя М.Хаммеру, разработчику прежде всего следует решить, что можно упростить (или удалить).

Рис.15. Структура динамической модели промышленного предприятия