Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления НИОКР: Управление портфелем диверсифицированной фирмы

3. Теория и практика современного стратегического менеджмента фирмы

3.6. Управление портфелем диверсифицированной фирмы

Корпоративная стратегия должна дать дополнительные возможности корпорации по снижению издержек по сравнению с простым суммированием СЗХ. Недостатком концентрации компании на одиночном бизнесе является то, что она может нуждаться в вертикальной интеграции для занятия низкоценовой позиции или позиции дифференциации [20].

Вертикальная интеграция позволяет экономить на издержках по исследованию рынка, защите качества продукта и специальной технологии. Недостатками вертикальной интеграции являются издержки в случае дорогих внутренних источников снабжения и потеря гибкости при изменении технологии и спроса.

Узкая интеграция обычно предпочтительней полной, так как она использует собственных поставщиков и распределителей в той степени, какая определяется конкурентным давлением и, следовательно, поддерживает издержки на минимальном уровне. Узкая интеграция обеспечивает также большую гибкость при неопределенности спроса.

Использование долговременных контрактов позволяет компании реализовать многие преимущества вертикальной интеграции без увеличения расходов на управление. Однако имеется риск, связанный с зависимостью от партнера, что требует использования кредитных соглашений и целевых инвестиций.

Диверсификация увеличивает доход при оптимизации портфеля, реструктурировании, передаче искусств, распределении ресурсов. Диверсификация по другим причинам не способствует росту доходов. Затраты на управление при диверсификации зависят от числа СЗХ в компании и существенности координации между ними. Связанная диверсификация предпочтительнее несвязанной, так как компания действует в более известной обстановке и меньше рискует. В случае, если искусства компании не передаются, она может прибегнуть к несвязанной диверсификации.

Стратегический альянс компаний может реализовать многие выгоды связанной диверсификации без увеличения затрат на управление. Однако при входе в альянс у компании возникает риск получения партнером ключевой технологии. Этот риск снижается при получении компанией инвестиционных кредитов от партнера.

Одно из первых требований к набору СЗХ фирмы – его сбалансированность во времени. Это означает, что необходимо избегать синхронного начала и окончания жизненных циклов СЗХ. Желательно осуществить их разумное “перекрытие”, то есть несовпадение этапов жизненных циклов различных СЗХ, что обеспечит равномерное, без спадов развитие деятельности фирмы.

В качестве рабочей процедуры балансировки можно использовать матрицу Хофера (табл. 3.6). Два ее основных поля соответствуют краткосрочной и долгосрочной перспективам фирмы. На этих полях наносятся СЗХ по правилам, отмеченным для матрицы  МакКинсей [6,19].

Таблица 3.6

Матрица Хофера балансировки набора СЗХ

Кроме наглядного представления сегодняшнего состояния бизнеса, матрица дает возможность оценить перспективы объемов продаж, прибыли и необходимых капиталовложений. В качестве примера на матрице нанесены СЗХ в краткосрочной перспективе (А–D) и в долгосрочной (B–E).

Видно, что фирма планирует усиление КСФ и роста объемов продаж в долгосрочной перспективе СЗХ С и D, несущественное изменение положения СЗХ B (для нее наступает фаза зрелости), уход из СЗХ А и зарождение новой СЗХ E, для которой, очевидно, следует планировать инвестиции в НИОКР.

Алгоритм балансировки набора СЗХ:

1. Распределение СЗХ в клетках матрицы.

Исходная информация: фаза жизненного цикла, будущий КСФ, масштабы рынка (диаметр круга), доля фирмы на рынке, прибыли в данной СЗХ, стратегические инвестиции, планируемые на данной фазе жизненного цикла.

2. Суммирование объемов продаж и прибылей в обоих блоках по вертикали и горизонтали (клетки S).

3. Определение контрольных цифр по фирме в целом по этим показателям (они зависят от установок руководства, стратегии фирмы, наличия и доступности ресурсов).

4. Распределение вкладов различных СЗХ в достижение контрольных цифр с учетом необходимости балансировки по фазам жизненного цикла.

5. Распределение наличных капвложений по фазам жизненного цикла.

6. Проверка обеспеченности ресурсами.

7. Определение необходимых изменений в наборе СЗХ.

Гибкость характеризуется устойчивостью деятельности фирмы по отношению ко всем возможным внешним влияниям. Оценка стратегической гибкости набора СЗХ производится с помощью вспомогательной таблицы 3.7.

Таблица 3.7

Оценка стратегической гибкости фирмы

В столбце “Неожиданности” выписываются все возможные события, которые могут повлиять на бизнес в любой СЗХ. В столбце “Вероятность” записывается оценка вероятности этих событий. В столбце “Уровень влияния” в баллах от 0 до 10 оценивается влияние события на деятельность в конкретной СЗХ. Столбец “Значимость” содержит произведение предыдущих двух столбцов (“вероятность” * “уровень влияния”). Такая оценка делается для всех СЗХ.

Сумма по столбцу “Значимость” для каждой СЗХ дает оценку устойчивости данной СЗХ ко всем возможным воздействиям, а сумма граф “Значимость” по горизонтали дает оценку устойчивости всего набора СЗХ по отношению к конкретной неожиданности. Такой алгоритм позволяет произвести оценку любых возможных наборов СЗХ по критерию максимума стратегической гибкости фирмы.

Синергизм – термин, заимствованный из физиологии, буквально означает взаимодействие группы мышц. В менеджменте он означает взаимодействие различных сфер бизнеса фирм. Например, различные СЗХ могут использовать общие производственные мощности, общефирменные службы, научно-исследовательские подразделения, сети товародвижения и т.д. Таким образом, синергизм – это эффект взаимодействия, который обеспечивает эффективность бизнеса, большую, чем простая арифметическая сумма деятельности отдельных СЗХ (иносказательно 2+2=5).

Оценка синергизма производится по “шахматной” таблице 3.8 в баллах.

Таблица 3.8

Таблица оценки синергизма фирмы

Алгоритм оценки синергизма:

1. Определение в баллах (0 - 10) уровней синергизма и заполнение соответствующих клеток “шахматки” (табл. 3.8).
2. Выведение сумм по строкам и столбцам.
3. Оценка степени зависимости пар СЗХ.
4. Определение важнейших для фирмы “сквозных” линий синергизма.
5. Повторение этих шагов для долгосрочной перспективы.

Итак, при выборе и управлении набором СЗХ следует учитывать следующие факторы:
– краткосрочные перспективы роста рынка,
– долгосрочные перспективы роста рынка,
– краткосрочные перспективы рентабельности,
– долгосрочные перспективы рентабельности,
– стратегическую гибкость набора СЗХ,
– его синергизм [6].

Привлекательность СЗХ оценивается в четыре этапа:
- стратегические менеджеры идентифицируют критерии привлекательности СЗХ;
- затем устанавливаются веса относительной значимости отдельных факторов;
- стратегические менеджеры регистрируют привлекательность отдельных отраслей в портфеле корпорации;
- наконец, выполняются общие взвешенные оценки для каждой СЗХ [19].

Аналогичным образом оценивается конкурентный статус фирмы в СЗХ:
– стратегический менеджер идентифицирует ключевые факторы успеха для каждой отрасли, в которой компания конкурирует;
– каждому ключевому фактору успеха присваивается соответствующий вес, определяемый относительной важностью фактора для конкурентной позиции;
– затем устанавливается ранг конкурентной силы в каждой СЗХ в соответствии с относительной важностью фактора успеха для отрасли;
– далее вычисляется полный взвешенный индекс конкурентной позиции СЗХ.

Сравнение СЗХ производится с помощью матрицы МакКинсей [19].

Стратегические выводы из анализа на основе матрицы МакКинсей очевидны:
- “проигрывающие” должны “раздеваться”, ликвидироваться или подвергаться процессу “сбора урожая”;
- позиции “победителей” и развивающихся “победителей” должны укрепляться если необходимо, в том числе и финансовыми инвестициями;
- компании должны выбрать “знаки вопроса”, которые можно превратить в “победителей”;
- “производители прибыли” с учетом их сильной конкурентной позиции должны использоваться для реинвестиций прибылей в “победители” или выбранные “знаки вопроса”;
- “средний бизнес” следует пытаться или превратить в “победителей”, или “раздеть”, если он неперспективен в долгосрочном плане.

Сбалансированный портфель СЗХ должен содержать в основном “победителей” и развивающихся “победителей”, небольшое количество “производителей прибыли” и немного малых “знаков вопроса”, потенциально способных перерасти в “победителей”.

Однако часто компании имеют несбалансированные портфели. Различные типы такой несбалансированности отражены в табл. 3.9.

Таблица 3.9

Типы несбалансированности портфеля СХЗ фирмы

Одним из больших преимуществ матрицы МакКинсей является ее гибкость. Подход учитывает, что различные отрасли характеризуются различными факторами конкурентного успеха. Одновременно учитывается большее число стратегически важных переменных, чем в подходе БКГ. Однако в этом подходе не все совершенно. Одна из главных трудностей состоит в том, что он дает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть. Следовательно, стратегический менеджер должен дополнить этот анализ субъективными оценками. Другой проблемой является определенная статика отображения рыночного положения фирмы.

В общем, анализ портфеля помогает компании разработать концепцию диверсификации, распределить ресурсы и определить действия по сбалансированности портфеля. Однако имеется слабость в предположении, что компания должна быть разбита на обозримое число СЗХ, игнорировании потенциальных конфликтов приоритетов денежных потоков между и внутри СЗХ и в тенденциях игнорирования взаимоотношений СЗХ.

Корректировка дисбаланса в портфеле СЗХ обычно требует применения стратегии входа или выхода. Выбор стратегии входа определяется барьерами входа, связями с существующей деятельностью, стоимостью входа, скоростью возврата инвестиций, риском и стадиями жизненного цикла отрасли. Внутреннее новое предпринимательство целесообразно при стратегической цели – укрепление “знаков вопроса” и “развивающихся победителей”. Приобретение целесообразно при необходимости укрепления “производителей прибыли” или “победителей”.

Многие приобретения неудачны из-за слабой интеграции после приобретения, переоценки потенциальной выгоды синергизма, высокой стоимости приобретения и плохого менеджмента процесса внутреннего предпринимательства. Защитой от этого являются хорошие структура, стратегия покупок и действия по интеграции.

Многие начинания нового внутреннего бизнеса неудачны из-за малых объемов входа, слабой его коммерциализации и слабого управления этим процессом со стороны руководства корпорации. Защита от этого включает структурные подходы при выборе и управлении проектом, интеграцию НИОКР и маркетинга для успешной коммерциализации и вход в больших объемах.

Стратегии выхода включают: “раздевание”, “сбор урожая” и ликвидацию. Выбор определяется характеристиками соответствующей СЗХ и интенсивностью конкуренции в данной отрасли.

Имеется шесть основных стратегий действий диверсифицированной фирмы:
- делать новые приобретения;
- “раздевать” слабые СЗХ или не подпитывать их в дальнейшем;
- реконструировать портфель СЗХ;
- перейти к узкодиверсифицированному портфелю СЗХ;
- перейти к интернационализации бизнеса;
- закрыть/ликвидировать убыточные СЗХ, если их невозможно продать.

Итак, мы видим, что при управлении портфелем следует оценить существующие стратегические положения фирмы и ее СЗХ, выявить дисбаланс портфеля, определить стратегические цели компании и соответственно выбрать определенные стратегии управления портфелем СЗХ. Для этих целей используются различные матричные методики [6, 19, 64, 94, 108]. Сравнение факторных пространств, в которых оценивается положение компании в наиболее известных матричных методиках, приведено в табл. 3.10.

Таблица 3.10

Факторные пространства, в которых оценивается стратегическое положение компании в различных матричных методиках

Однако матричная техника анализа СЗХ может привести и к определенным “ловушкам”:
– большое число СЗХ может создать проблемы информационной перегрузки для руководства фирмы (на практике это происходит, если число СЗХ приближается к 40–50), а следовательно, и слабые общие решения;
– могут возникать конфликты финансовых приоритетов СЗХ и всей компании;
– упрощенное применение матричной техники может создать проблемы для компаний, использующих вертикальную интеграцию или связанную диверсификацию (следует учесть дополнительно важные стратегические соотношения между СЗХ).

Наиболее известны и широко применяются матрицы БКГ [6, 19, 20, 94, 108], МакКинсей [6, 19, 64, 94, 108], Хофнера–Шенделя [6, 19,35]. Сравнительно реже применяются матрицы Томсона–Стрикланда (см. табл. 3.11) [108], SPACE [35, 64] и консультативной группы Артур Д. Литтл [36]. Матрица SPACE с соответствующими рекомендациями по стратегиям приведена на рис.11 [66].

Как следует из табл. 3.10 матрица фирмы Артур Д.Литтл не отличается от матрицы Хофнера–Шенделя (табл. 3.6) по своим координатам.

Таблица 3.11

Матрица Томпсона и Стрикланда

Наиболее существенны в матрице Артур Д. Литл (ADL/LC) проработки выбора стратегий в конкретной обстановке. Поскольку нас интересует стратегическая роль инноваций и, в частности, НИОКР, рассмотрим перечень стратегий, предлагаемых фирмой ADL (табл. 3.12) [36].

Рис. 11. Матрица SPACE

Таблица 3.12

Уточненные стратегии, предлагаемые компанией Артур Д. Литлл

Из 24 возможных стратегий 9 прямо связаны с организацией и проведением соответствующих НИОКР (I, J, K, N, O, P, Q, R, V). Необходимость ОКР просматривается еще в ряде стратегий (B, C, G, W). Их можно идентифицировать как “техническое сопровождение с существенными элементами ОКР”. Таким образом, рассмотрение методов управления портфелем СЗХ фирмы дало легко предсказуемый результат: и в этом случае НИОКР выступает как важнейший стратегический инструмент бизнеса.