Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления НИОКР: Анализ макроокружения фирмы (отраслевой и конкурентный анализ)

3. Теория и практика современного стратегического менеджмента фирмы

3.3. Анализ макроокружения фирмы (отраслевой и конкурентный анализ)

Этот анализ включает:
– определение основных экономических характеристик, имеющих главное значение для отрасли;
– определение основных движущих сил, которые могут в будущем вызвать существенные изменения в рыночной отраслевой ситуации;
– идентификацию конкурентных сил, действующих в отрасли;
– оценку конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний;
– идентификацию ключевых факторов успеха в отраслевой конкуренции;
– оценку общей привлекательности отрасли в бизнесе.

Обычно к доминирующим в отрасли экономическим характеристикам относят:
- размеры рынка;
- области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная, глобальная);
- скорость роста рынка и стадию жизненного цикла отрасли;
- число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;
- число покупателей и их относительные размеры;
- превалирование передней или задней интеграции;
- легкость входа и выхода;
- степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;
- уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;
- влияние экономии на масштабах производства;
- критичность степени использования производственных мощностей в достижении низкоценовой эффективности производства;
- зависимость в отрасли стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;
- требования к капиталу;
- прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике.

Целесообразно составить “портрет” отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать. В табл.3.2 приведены данные по стратегической важности отдельных экономических характеристик.

Таблица 3.2

Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли

Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли:
1. Изменения в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на решения об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями, поставляющими и покупающими, входом и выходом из них).
2. Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм - например создания служб сервиса и т.д.).
3. Инновации в продуктах.
4. Технологические изменения.
5. Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация).
6. Вход или выход главных фирм в отрасли.
7. Увеличение глобализации в отрасли.
8. Изменения в стоимости и эффективности.
9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных.
10. Влияние законодательных изменений.
11. Изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни.
12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе.

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму в отрасли, осуществляется с помощью модели пяти сил Портера (рис.9) [20, 94, 108].

Рис.9. Модель “пяти сил” Портера

Реальная величина этих сил зависит от барьеров входа и выхода из отрасли, структуры отрасли (консолидированная или фрагментная), условий спроса, стадии жизненного цикла отрасли, относительной силы поставщиков и потребителей продукции отрасли, технологической стабильности и угрозы появления заменяющих продуктов.

Для изучения относительных конкурентных позиций фирм в отрасли используются так называемые карты стратегической группировки компаний. Кроме того, изучается стратегия отдельных конкурентов по следующим характеристикам:
– область конкуренции;
– стратегические претензии;
– цели по размерам рынка;
– конкурентная ситуация;
– стратегическое поведение;
– конкурентная стратегия [20, 94, 108].

Ключевые факторы успеха (КФУ) – главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация – один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.

1. Факторы, связанные с технологией:
- компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);
- способность к инновациям в производственных процессах;
- способность к инновациям в продукции;
- роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством:
- эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);
- качество производства;
- высокая фондоотдача;
- размещение производства, гарантирующее низкие издержки;
- обеспечение адекватной квалифицированной рабочей силой;
- высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);
- дешевое проектирование и техническое обеспечение;
- гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением:
- мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;
- возможность доходов в розничной торговле;
- собственная торговая сеть компании;
- быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом:
- хорошо испытанный, проверенный способ продаж;
- удобный, доступный сервис и техобслуживание;
- точное удовлетворение покупательских запросов;
- широта диапазона товаров;
- коммерческое искусство;
- притягательные дизайн и упаковка;
- гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:
- выдающиеся таланты;
- “ноу-хау” в контроле качества;
- эксперты в области проектирования;
- эксперты в области технологии;
- способность к точной и ясной рекламе;
- способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с возможностями организации:
- первоклассные информационные системы;
- способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;
- компетентность в управлении и наличие управляющих “ноу-хау”.

7. Другие типы КФУ:
- благоприятный имидж и репутация;
- осознание себя, как лидера;
- удобное расположение;
- приятное, вежливое обслуживание;
- доступ к финансовому капиталу;
- патентная защита;
- общие низкие издержки.

Общую оценку привлекательности бизнеса можно выполнить по методике И. Ансоффа [6, 19].

В заключение отметим те методы в отраслевом и конкурентном анализе, где существенное внимание обращается на потенциал в сфере НИОКР.

В число рекомендуемых для оценки доминирующих в отрасли экономических характеристик входят: степень дифференциации продуктов/услуг, уровень технологических инноваций и относительный вес новых продуктов. В число возможных движущих сил, вызывающих изменения в отрасли, входят инновации в продуктах и технологические изменения.

При анализе портеровских конкурентных сил следует обратить внимание на следующие обстоятельства. Силы конкуренции в отрасли эволюционируют в течение ее жизненного цикла. В стадии зрелости появляется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров, а неценовая конкуренция начинает играть большую роль, что важно для фирм–дифференциаторов, основывающих свое рыночное преимущество за счет значительных затрат на НИОКР. Пятая портеровская сила (угроза появления заменяющих продуктов) прямо связана с результатами НИОКР.

Наконец, наиболее ярко стратегическое значение НИОКР проявляется при анализе ключевых факторов успеха. Из приведенных семи групп таких факторов шесть связано с оценками в области инноваций:
– компетентность в НИР (особенно в наукоемких отраслях);
– способность к  инновациям в производственных процессах;
– способность к инновациям в продуктах;
– роль экспертов в данной технологии;
– качество производства;
– дешевое проектирование и техническое обеспечение;
– гибкость производства;
– широта диапазона товаров;
– притягательные дизайн и упаковка;
– выдающиеся таланты в составе фирмы;
– “ноу-хау” в контроле качества;
– эксперты в области НИОКР в составе фирмы;
– способность получать в результате НИОКР новые продукты и быстро выводить их на рынок;
– наличие “ноу-хау” в управлении;
– патентная защита.

Таким образом, из перечисленных сорока составляющих КФУ шестнадцать прямо определяются уровнем НИОКР. Интересно, что сферой маркетинга определяются 12 составляющих, организацией производства – 6, а общим управлением – 5. Следовательно, нет необходимости в особых доказательствах стратегической роли НИОКР в деятельности фирмы.