Стратегии бизнеса: Стратегия реструктуризации: децентрализация управления и оптимальные размеры предприятия

ГЛАВА 4. КОМПЛЕКСНАЯ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

4.9. Стратегия реструктуризации: децентрализация управления  и оптимальные размеры предприятия

В настоящее время многие предприятия находятся в стадии реорганизации. Изменяется структура управления, приобретают черты самостоятельности отдельные подразделения предприятия и т.д.

В данном пункте мы рассматриваем цели, виды и возможные последствия стратегических решений, связанных с реструктуризацией (Клейнер, Качалов, Нагрудная, 1998; Хайниш и др. 1998). Сама по себе реструктуризация предприятий затрагивает различные стороны деятельности предприятия, не укладывается полностью ни в один из рассмотренных выше видов стратегиии, хотя если говорить строго, не может быть отнесена к самостоятельному ее виду. Поэтому выражение «стратегия реструктуризации» используется в заголовке раздела для обозначения группы взаимосвязанных решений, принятие которых в ходе реструктуризации может повлиять на стратегические позиции и планы предприятия.

Процесс институциональной реструктуризации промышленности активно развивается в России с начала 90-х годов. При этом доминирующей до настоящего времени была тенденция дезинтеграции, разукрупнения промышленных предприятий и создания разветвленных финансово-промышленных структур «планетарного» типа. Такие структуры включают ряд (порой до нескольких десятков) производственных, торговых и сервисных малых предприятий в качестве сателлитов крупного или среднего промышленного акционерного общества. Как правило, эти структуры формируются по решению руководства именно «материнского» предприятия, а учреждение малых сопутствующих предприятий позволяет основному решать значительное число своих финансовых, снабженческих и иных проблем.

Параллельно идут и процессы поиска базовыми промышленными предприятиями своего места в изменившейся хозяйственно-административной, рыночной и финансовой среде,  перераспределения власти (собственности) внутри и вокруг предприятий, а также  перегруппировки функций внутрифирменного управления. В этих условиях чрезвычайно важно синхронизировать и скоординировать все эти процессы, обеспечить целенаправленное развитие и улучшение финансово-экономического состояния промышленных предприятий.

Для общества представляется желательным, чтобы заключенная в потенциале предприятий и динамике преобразований энергия концентрировалась и направлялась на развитие бизнеса в промышленности, создание системы эффективно и устойчиво функционирующих предприятий, способных вместе с тем к активному и гармоничному взаимодействию с рыночной средой.

Для этого необходимо, чтобы наряду с процессами дезинтеграции, реализующими «центробежные» силы экономического отталкивания, шли интеграционные процессы, основанные на «центростремительных» силах экономического притяжения. Иными словами, чтобы процессы стихийного разукрупнения, доминировавшие в промышленности более пяти лет, были введены в рамки процесса управляемой стратегической реструктуризации.

Сам по себе процесс разукрупнения конкретного предприятия, так же как и процесс его интеграции (слияния, присоединения) с другими, многовариантен, а его последствия неоднозначны. Поэтому одной из основных задач аналитического обеспечения реструктуризации является исследование организационно-экономических механизмов проведения реструктуризации, функционирования создаваемых структур, а также экономических последствий как разукрупнения, так и интеграции для предприятия. Речь идет, таким образом, о стратегии реструктуризации.

Практика показывает, что цели реструктуризации конкретного предприятия могут быть разнообразными. Имеет смысл выделять две разновидности изменения структуры: стратегическую и спекулятивную реструктуризацию. Стратегическая реструктуризация направлена на приведение структуры в соответствие с новыми функциями и миссией предприятия, спекулятивная – исключительно на решение краткосрочных задач, среди которых:
- временный отказ от централизованного управления, вызванный невозможностью осуществлять такое управление (например, из-за утраты доверия);
- уход от долгов, «висящих» на материнской компании;
- создание наилучших условий для «естественного» сокращения численности коллектива за счет не нашедших себя в новой экономике подразделений;
- создание «атмосферы преобразований» на предприятии для осуществления тех или иных последующих спорных или «непопулярных» шагов.

Во всех подобных случаях следует стремиться к тому, чтобы принимаемые решения не носили необратимый характер. Для этого лучше обозначать предлагаемые преобразования в приказах и других директивных внутрифирменных документах как «экспериментальные», устанавливаемые «на переходный период» и т.п.

Основными видами разукрупнения являются:
- юридическое разукрупнение (передача прав и обязанностей одного или нескольких юридических лиц большему числу субъектов хозяйственного права);
- предметное разукрупнение производства (диверсификация);
- территориальное разукрупнение (рассредоточение);
- управленческое разукрупнение, включая децентрализацию и перераспределение ответственности и полномочий.

В данном пункте в основном рассматриваются первый и последний виды реструктуризации (см. также пп. 2.3, 2.4).

Аналогичным образом классифицируются и процессы укрупнения (интеграции). Заметим, что эти процессы не являются взаимоисключающими, и даже в рамках одного предприятия предметное разукрупнение может сопровождаться, скажем, территориальной концентрацией.

Разработке оптимальной стратегии и масштабов реструктуризации конкретного предприятия, как правило, должен предшествовать процесс его хозяйственного позиционирования, рыночного «самоопределения» предприятия. Наилучшей представляется следующая последовательность действий.

·   Анализ стратегического социально-экономического потенциала предприятия – совокупности характеристик внутренних и доступных для использования внешних (сетевых) рыночных ресурсов предприятия, определяющих возможности его функционирования в будущем.

·   На базе определения стратегического потенциала предприятия и анализа тенденций условий микросреды предприятия определение стратегических зон хозяйствования – секторов рынка, в которых будет оперировать предприятие.

·   Определение типа предприятия по скорости и глубине его реакции на внешние рыночные и административно-хозяйственные факторы.

·   Разработка комплексной социально-экономической стратегии предприятия – совокупности решений, определяющих долгосрочные направления концентрации усилий и ресурсов предприятия.

·   Определение оптимальных границ, внутренней структуры предприятия и состава пограничной «интеграционной среды» предприятия.

К сожалению, такая последовательность, хотя и является желательной, весьма редко реализуется на практике. Это связано прежде всего с отсутствием на предприятиях ясного представления о характере и последовательности необходимых действий по идентификации и позиционированию предприятия в рыночной среде, недостаточностью методического обеспечения процесса реформирования предприятий, слабостью финансовых возможностей предприятий по приглашению достаточно квалифицированных и информированных консультантов по реструктуризации. В итоге предприятия нередко вынуждены возвращаться к уже пройденным этапам, затягивая без необходимости процесс полноценной рыночной адаптации. Наиболее распространенной является ситуация, когда предприятия готовят новую структуру перераспределения управленческих функций без проработки комплексной стратегии, учитывающей особенности функционирования предприятия и его потенциал, а ориентируясь на те или иные примеры. Это может привести к нестабильности структуры и, как следствие, к деградации функций предприятия.

В качестве примеров предприятий, достаточно продвинувшихся в реализации процесса реструктуризации, можно назвать такие предприятия, как Московский вентиляторный завод, Чебоксарское АО «Промприбор», Челябинский завод дорожных мащин им. Колющенко и ряд других.

Вопрос о рациональных границах предприятия давно обсуждается в литературе. Однако единого ответа на него нет, решение зависит от конкретной ситуации: типа предприятия, условий управления, стадии жизненного цикла предприятия (см. п. 2.1), макроэкономической среды (см. гл. 1). Многое зависит и от цикличности процессов структурной динамики, своеобразной «экономической моды»: в одни периоды господствующим является мнение об эффективности укрупнения, в другие – мнение о целесообразности измельчения предприятий. Для дореформенной экономики России одним из существенных факторов ее неэффективности было практическое отсутствие малого бизнеса (Егорова, Майн, 1997).

Несмотря на отсутствие общего ответа на поставленный вопрос, можно привести несколько важных принципов, позволяющих предвидеть результаты укрупнения или разукрупнения предприятия, дать некоторые аналитические рекомендации.

Как хорошо известно, два основных способа организации экономической деятельности являются основными и полярными: стихийная (одноуровневая) организация рыночных агентов и иерархическое управление. Стихийный порядок обусловлен действиями независимых агентов в ответ на сигналы или стимулы, получаемые непосредственно из окружающей среды. Производство и распределение продукции, реализуемые с помощью стихийной организации, относятся к чисто рыночным. Данный способ характеризуется обильным количествам разнообразных перекрестных краткосрочных контрактов, регулирующих процессы начала и окончания производства и распределения продукции и денежных средств (см. гл. 3.)

Альтернативный способ организации связан с устойчивым неравноправием экономических агентов, которое обусловливает определенную структуру их зависимости. Как правило, эта структура имеет вид управленческой иерархии. Здесь тоже играют большую роль контракты, но их количество существенно меньше, степень конкретизации обязанностей – ниже, а срок действия – существенно больше.

Первый принцип господствует в либерализованных экономиках, второй – в экономиках централизованного типа, в том числе – в экономике предприятия (фирмы). Между этими полярными вариантами существует целый спектр промежуточных возможностей, которые в общем случае относятся к интеграционным взаимодействиям. При этом в процессе интеграции объединяются лишь некоторые, обычно составляющие лишь небольшой процент в общем объеме, функции управления (как правило, сбыт или взаимная торговля). В процессе же укрупнения или слияния объединяются – путем делегирования центру – практически все функции управления. Где же объективная граница целесообразности разукрупнения и слияния предприятий?

Положение этой границы определяется следующими основными факторами.

Фактор 1. Экономическая эффективность. Если укрупнение предприятия позволяет, основываясь на синергических эффектах, более результативно использовать объединенные ресурсы, обеспечить реализацию более прогрессивных технологий, тогда соединение целесообразно. Следует иметь в виду, что издержки складываются из производственных и непроизводственных, причем в число последних входят трансакционные издержки, связанные с заключением сделок между различными экономическими субъектами, и транспортные издержки, связанные с пространственной отдаленностью производителя и потребителя. Каждая такая сделка оформляется краткосрочным контрактом, заключение и реализация которого требует порой значительных издержек (достаточно упомянуть НДС, затраты на оформление и контроль и т.п.). Укрупнение, как правило, снижает трансакционные издержки, часто снижает производственные издержки, однако ухудшает результативность процесса принятия и реализации решений. Чисто экономический эффект от увеличения масштаба производства до определенного предела обычно положителен.

Фактор 2. Восприимчивость к рыночным сигналам. Качество и скорость реакции на рыночные изменения по мере укрупнения предприятия могут уменьшиться из-за снижения «проницаемости» границы между предприятием и рынком; усиления «внутренней» ориентации подразделений предприятия при снижении «внешней» (если воспользоваться физической аналогией, то по мере роста размеров предприятия, его массы возрастает сила внутреннего притяжения); удлинения цепочки работников предприятия, участие которых необходимо для принятия и реализации решений, отражающих реакцию на рыночные изменения. В принципе при иерархической организации рост предприятия вызывает увеличение числа уровней управления, что в условиях изменчивости внешней среды и необходимости реагирования со стороны предприятия неизбежно потребует делегирования функций принятия решений на нижний уровень.

Если рассматривать взаимодействие с рынком, то структура предприятия может быть представлена в виде концентрических кругов, расположение которых отражает степень близости к рынку. В случае дробления предприятия эта структура изменяется. В новой ситуации те части предприятия, которые находились близко к центру окружностей и были «укрыты» от рынка другими слоями, приближаются к границе внешней среды и способны острее реагировать на динамику конъюнктуры.

Фактор 3. Управляемость предприятия. Если менеджмент объединенного промышленного предприятия обладает высоким управленческим потенциалом, а основная масса коллектива обладает потенциалом управляемости, укрупнение позволит повысить целенаправленность и маневренность предприятия. Если же эти условия не выполнены, то управляемость при укрупнении может ухудшиться, причем до весьма низкого уровня. Вместе с тем риск столкнуться с неуправляемостью коллектива в целом значительно выше при децентрализации управления и автономизации подразделений. Следует также иметь в виду, что потеря управляемости – труднообратимый процесс. Возвращение к управляемости возможно только при применении весьма сильнодействующих средств.

Фактор 4. Целенаправленность функционирования предприятия и консолидированность коллектива. С укрупнением предприятий при наличии сильного руководства возможности целеполагания и реализации поставленных целей возрастают. Растет и потенциал консолидации коллектива. Вместе с тем многократно увеличивается риск постановки ошибочных задач, неверного выбора стратегии: в случае неудачи невозможно будет справедливо и объективно дифференцировать ее финансовые последствия между отдельными частями предприятия. Если же предприятие раздроблено на автономные системы, ответственность за неправильные решения локализуется внутри каждой системы.

Фактор 5. Экономическая недобросовестность физических и юридических лиц. Под экономической недобросовестностью (оппортунизмом) имеются виду действия, направленные на получение односторонних преимуществ одного из экономических участников производства или распределения за счет другого – одностороннее нарушение контрактных обязательств, уклонение от выполнения распоряжений начальства и т.п. Экономическая недобросовестность работников предприятия играет в его жизни тем большую роль, чем меньше размеры предприятия. Вместе с тем факторы экономической недобросовестности администрации для крупных предприятий могут оказаться весьма значимыми и поставить под угрозу финансово-экономическое состояние предприятия. Экономическая недобросовестность контрагентов в определенной степени парируется в процессе расширения масштабов предприятия.

Фактор 6. Социальный статус менеджмента. Слияние предприятий может порождать, с одной стороны, рост престижа руководителя объединенного производства, с другой, – падение престижа руководителей присоединяемых предприятий. Эти субъективные факторы в период переходной экономики играют заметную роль в формировании организационно-управленческой структуры промышленности.

Фактор 7. Мотивация персонала. Для рабочих и руководителей низового звена практически отсутствует влияние масштабов производства на трудовую мотивацию. Для специалистов предприятия основной референтной группой являются их коллеги-специалисты. Поэтому для этой группы работников влияние расширения масштабов на мотивацию в целом положительное. Административный персонал, мотивируемый вышестоящим начальством, в принципе повышает заинтересованность в ходе расширения производства. Наконец, предпринимательский контингент среди работников предприятия приобретает дополнительную мотивацию в ходе децентрализации управления, повышения самостоятельности руководимых предпринимателями подразделений.

Фактор 8. Научно-технический прогресс и технический уровень производства. Укрупнение и слияние предприятий практически всегда способствует росту научно-технического уровня производства. Даже если одно из присоединяемых производств имеет невысокий научно-технический уровень, включение его в более крупное не снижает общей оценки научно-технического состояния предприятия, поскольку последняя формируется не как средняя количественная (арифметическая) величина, а как средняя в порядковой шкале. При этом большую долю в общую оценку вносят «наилучшие образцы», т.е. технологические процессы, находящиеся на верхних этажах научно-технической градации.

Фактор 9. Концентрация информации и производственного опыта. Прозрачность информационной среды внутри предприятия имеет чрезвычайно высокое значение для его функционирования. По мнению многих экономистов, легкость получения и обращения информации на предприятии – один из основных первичных факторов организации предприятия как такового в период первой промышленной революции. Преобразование предприятия в группу самостоятельных фирм обычно сопровождается возведением «информационных перегородок» между ними, что может отрицательно сказаться на информационном потенциале предприятия (см. п.1.5.).

Таким образом, концептуальный факторный анализ изменения масштабов предприятия показывает, что расширение масштабов имеет как позитивные, так и негативные последствия. Разумеется, для предприятий каждого типа и каждой отрасли существует своя абсолютная планка, ограничивающая рост. Однако высота этой планки во многом зависит от организации управления на предприятии. Одно из возможных направлений совершенствования управления может быть охарктеризовано как поиск вариантов «избирательного вмешательства» руководства предприятия в ход производства.

Речь идет о сознательном и закрепленном в соответствующих внутрифирменных нормативных документах ограничении возможностей вмешательства центрального руководства в деятельность самостоятельных подразделений, предоставлении им максимальной самостоятельности в целом ряде вопросов управления. В числе делегируемых прав – возможность реализовывать продукцию подразделения на сторону, принимать управленческие решения относительно подразделения (подбор и расстановка кадров, оплата труда, номенклатура и объемы производства, распределение полученной прибыли и т.п.). В любом случае не делегируются права на расширение подразделения за счет других элементов предприятия, получение внешних инвестиций через займы или выпуск ценных бумаг, право собственности на основные фонды, используемые подразделением.

Часто спорным вопросом при перераспределении функций между центральным и локальным руководством является персональный вопрос о руководителе подразделения. Как правило, структура распределения функций в немалой степени зависит от личных качеств руководителей подразделений. Часто о степени готовности подразделения к самостоятельности судят по качествам его руководителя. Нет «сильного» руководителя – не будет и самостоятельного подразделения. Поэтому смена руководителя такого подразделения весьма болезненно сказывается на деятельности подразделения независимо от причин ухода руководителя. Имеет место и обратное влияние: при сохранении персонального состава руководителей «центров» вопрос о смене руководителя предприятия в целом также является весьма болезненным и может вызвать серьезные пертурбации. Вывод из сказанного состоит в следующем: система «избирательного вмешательства» в отличие от чисто иерархической является «персонально зависимой» в том смысле, что даже минимальные кадровые изменения в составе руководителей подразделений могут вызвать существенное перераспределение функций и даже реструктуризацию предприятия.

Можно предложить следующий общий методологический критерий для оценки целесообразности принятия решения о слиянии или разъединении предприятия: если данное решение существенно снижает стратегический потенциал предприятия, то принимать такое решение следует лишь в том случае, когда в противном случае опасность грозит самому существованию предприятия. В иной ситуации следует принимать лишь те решения, которые не снижают стратегического потенциала предприятия в целом.

Классификация структурно-функциональных схем организации промышленного производства опирается на понятие операции или функции. Операции относятся к непосредственно производственной деятельности предприятия, функции – к деятельности по управлению предприятием. Под операцией понимается систематически выполняемое на данном рабочем месте элементарное преобразование исходных ресурсов в продукцию. Под функцией – выполнение определенных действий в зависимости от получения исходных сигналов или данных. Каждую операцию (функцию) характеризуют место исполнения; состав исходных ресурсов (сигналов); технологический способ преобразования и результат операции, определяемый, в свою очередь, либо своими потребительскими свойствами, либо способами дальнейшего преобразования.

Соответственно возникают четыре базовых вида первичной группировки операций и формирования организационных подразделений: территориальная, ресурсная, технологическая и предметная (продуктовая) структуризация.

Как правило, первичной группировки оказывается недостаточно для создания управляемой организации, поэтому производится вторичная группировка, объектами которой являются уже не операции, а элементы структуры, сформированные в результате первичной группировки.

Вторичная группировка, объединяющая первичные подразделения, также может быть территориальной, ресурсной, технологической и предметной, однако из-за многоэтапности переработки ресурсов на многих предприятиях здесь возникают «вертикальные» группировки, при которых объединяются все (или значительная часть) подразделений, участвующих на разных этапах в производстве той или иной группы конечной продукции предприятия. Входящие в такую вертикальную группу подразделения сами могут быть сформированы по одному из четырех перечисленных выше способов. В последнее время группировки такого «вертикального» типа называют системой «бизнес-единиц», противопоставляют ей «горизонтальную» функциональную группировку. Организационная структура производственной части предприятия формируется на базе группировки операций по одному из четырех приведенных выше признаков или их комбинации. Так, производственный участок образует совокупность территориально близких рабочих мест, на которых выполняются однородные по технологическим способам операции или производится однотипная продукция; совокупность рабочих участков, территориально локализованная и связанная либо однородностью продукции, либо стадиями ее последовательной переработки, образует цех. Хорошо известны и способы объединения операций по составу используемых ресурсов, когда входной поток ресурсов распределяется на «рукава» для соответствующей обработки. В управленческой сфере группировка также часто основана на видах обрабатываемой информации.

Организационная структура управляющей части предприятия формируется на базе группировки функций. Если группировка функций (и выполняющих их работников) выполнена на основе признаков однородности продукции, к которой относятся данные функции, получается дивизиональная структура. Фактически при этом предприятие распадается на отделения (дивизии), осуществляющие все операции по созданию, производству и реализации продукции данного вида (следует иметь в виду, что само по себе понятие «однородность продукции» может базироваться либо на производственной, либо на потребительской близости продуктов, поэтому дивизиональной будет как структура, в которой предприятие разделено по географии обслуживаемых рынков, так и структура, где деление на подсистемы осуществлено по признаку технологической близости товаров).

Объединение функций по характеру их выполнения приводит к функциональной структуре, в которой в отдельные подразделения выделяются отдел сбыта, отдел планирования и т.д. Как правило, именно по такой схеме строилась структура управления промышленными предприятиями в дореформенной экономике.

Практикуются и смешанные варианты, в которых часть подразделений предприятия формируется по функциональному признаку (бухгалтерия, отдел снабжения и т.п.), часть (например, основные цеха) – по технологическому, часть (например, маркетинговые подразделения) – по дивизиональному.

Выбор или изменение организационной структуры представляет собой весьма творческую и имеющую много вариантов решения задачу. Критерий правильности выбора (кроме практики работы предприятия после установления той или иной структуры) должен опираться, как говорилось выше, на оценку рациональности соотношения между увеличением стратегического потенциала предприятия и возможностей его оперативного использования. При этом еще раз следует подчеркнуть, что наиболее обоснованный и продуманный выбор организационной структуры может быть сделан только после того, как сформированы основы комплексной стратегии предприятия, включая стратегию маркетинга, технологическую и социальную стратегии предприятия.

Существуют некоторые общепризнанные, хотя и не носящие абсолютного характера, рекомендации, основанные на эмпирическом исследовании закономерностей функционирования предприятий. Например, для диверсифицированных компаний наиболее часто используется дивизиональная структура. Монопродуктовые компании и компании с доминирующим продуктом предпочитают технологическую или функциональную структуру. В значительной степени выбор между этими типами структур зависит от национальных традиций и особенностей национальной психологии. Так, в Японии дивизиональная структура принята примерно у 40% компаний, в то время как в США такую структуру имеет около 80% фирм.

По нашему мнению, прямое противопоставление вертикальных и горизонтальных способов внутренней организации предприятий некорректно. У каждой из этих систем (так же, как и у систем вертикальной и горизонтальной интеграции самостоятельных предприятий) есть свои особенности, достоинства и недостатки. Так, горизонтальная специализированная организация создает предпосылки для совершенствования технологии, качества результатов отдельных операций, сокращения внутренних издержек. Недостатки связаны с трудностями налаживания межуровневых взаимодействий, слабой ориентацией на конечный результат, недостаточной мотиваций работников. Наоборот, вертикальная организация легче обеспечивает нацеленность на рыночный результат, создает предпосылки для мотивации работников, восприимчивости к изменению внешней среды. Вместе с тем эта восприимчивость и рыночная мотивация могут оказаться бесполезными, если технологическая основа производства находится в неудовлетворительном состоянии и не позволяет реализовать правильно уловленные потребности рынка. Кроме того, вертикальная организация связана с дублированием функций в отдельных бизнес-единицах, что может вызвать рост общих издержек производства.

Можно сказать, что горизонтальная или функциональная структуризация способствует хорошей организации процессов воспроизводства, в то время как вертикальная или дивизиональная – хорошей организации производственных и маркетинговых процессов.

Объективное сравнение и выбор той или иной формы организации производства могут  быть сделаны только после анализа степени изменчивости внешней деловой и административной среды и определения товарно-рыночной и технологической стратегии предприятия. Предприятия, ориентированные в большей степени на возможность раньше других удовлетворить текущие потребности рынка, чем на свои технологические преимущества, чаще используют дивизиональный тип. Если же конкурентные преимущества планируется извлекать из высокого уровня технологии или интеллектуальных ресурсов, целесообразна горизонтальная организация. Следует также отметить, что дивизиональная организация весьма чувствительна к изменениям номенклатуры продукции (если основой для разделения является продуктовая структура) или рынков (если для разделения использована рыночная структура).

Перейдем теперь к проблемам, возникающим в процессе распределения функций управления по подразделениям предприятия. Первый вопрос, на который необходимо ответить, заключается в следующем: что является возможным объектом перераспределения? Во-первых, речь идет о функциях управления активами и человеческими ресурсами предприятия, включая право подписи под финансовыми и имущественными обязательствами, во-вторых, – о взаимоотношениях предприятия с внешними социально-экономическими субъектами и средой, в-третьих, – об отношениях предприятия с его собственниками, как работающими на предприятии, так и внешними, в-четвертых, – об управлении целевой и мотивационной сферой предприятия (определение миссии компании, формулирование стратегии, целеполагание, воспитание и закрепление корпоративных ценностей и т.д.).

Перечислим сначала элементы, не допускающие, как правило, делегирования и передачи полномочий на уровень подразделений:
- право подписи под финансовыми и имущественными обязательствами;
- взаимоотношения с Советом директоров от имени руководства предприятия;
- управление целевой сферой предприятия.

Большинство других прав на постоянной или временной основе (а иногда и в зависимости не от времени, а от наступления каких-либо событий) может быть делегировано на уровень подразделений. Соответственно делегируются и элементы ответственности подразделения перед своими работниками и перед предприятием в целом.

В зависимости от степени самостоятельности, а точнее – от полноты делегируемых подразделению функций, выделяются пять основных вариантов локализации функций.

1. Структурно-организационные подразделения, не являющиеся хозрасчетными и выполняющие работы в соответствии с заданиями руководства предприятия.

2. Структурно-организационные подразделения, являющиеся хозрасчетными и финансируемые за счет предприятия.

3. Центры финансовой ответственности – хозрасчетные подразделения, финансируемые за счет разницы между ценой реализации произведенных подразделением товаров или оказанных услуг и величиной издержек, связанных с функционированием подразделения.

4. Дочерние хозяйственные общества (предприятия), являющиеся юридическими лицами, но обязанные выполнять указания материнского предприятия, обусловленные преобладающим участием последнего в уставном капитале.

5. Самостоятельные предприятия, связанные с материнской компанией кооперационными отношениями согласно заключенным договорам.

По тесноте связей с руководством предприятия положение этих группировок можно рассматривать как своеобразные орбиты, расстояние которых от центра тем больше, чем больше номер «орбиты». В результате часть образованных таким образом производственно-хозяйственных единиц (ПХЕ) находится внутри предприятия (орбиты 1 – 3), часть – на границе или в «интеграционной полосе» (орбита 4), часть – в «интеграционной полосе» или рыночном пространстве вокруг предприятия (орбита 5).

Отметим, что околофирменное интеграционное пространство может (и должно!) формироваться не только за счет предприятий, вышедших из недр основного, но и за счет внешних предприятий, привлекаемых в это пространство с помощью мер интеграционной стратегии предприятия. Это создает надлежащий уровень «интеграционной конкуренции» и обеспечивает благоприятные условия функционирования предприятия. Таким образом, формирование интеграционного окружения предприятия является результатом реализации как интеграционной, так и дезинтеграционной стратегии предприятия.

Управление децентрализованной структурой производственно-хозяйственных единиц сопряжено с определенными сложностями по сравнению с чисто иерархической системой. Дело в том, что общее количество уровней в децентрализованной и иерархической структурах может даже совпадать, но управленческие сигналы, которые в установившейся иерархической сети доходят до управляемых адресатов и реализуются ими в принципе автоматически, в децентрализованной, частично иерархической, частично экономической, так сказать, «квазирыночной» системе не всегда доходят до адресатов и не всегда выполняются ими. Управление предстает симбиозом административных и экономических действий. Если дополнительно учесть, что и сам внутренний экономический механизм является объектом практически постоянного реконструирования, коррекции и анализа, то суммарная сложность управления в децентрализованной, «экономизированной» системе может превосходить сложность управления в централизованной системе ПХЕ.

Разработка различных систем внутреннего хозрасчета на отечественных промышленных предприятиях началась с середины 60-х годов, была несколько сокращена в начале 70-х и возобновилась к началу 80-х годов. Был разработан и опробован целый ряд систем, в том числе на предприятиях приборостроения (Вильнюсское НПО «Сигма», Винницкий завод «Терминал», Курское ПО «Счетмаш» и др.). Эти системы включали в себя более или менее развитую систему внутреннего учета в подразделениях, систему внутренних цен, систему коррекции взаимоотношений между хозрасчетными подразделениями, систему экономических стимулов и санкций. Однако все варианты можно отнести к первым трем орбитам в приведенной выше классификации. Понятно также, что степень рыночности внутреннего организационно-экономического механизма ограничивалась степенью рыночности экономики страны в целом.

В принципе опыт распространения товарно-денежных (или «товарно-чековых») отношений на внутризаводские обмены материалами, энергией, информацией, документами и другими производственными ресурсами продемонстрировал определенную неустойчивость практически всех подобных систем. К настоящему времени достаточно очевидно, что административные методы являются неотъемлемым элементом внутриорганизационного управления в промышленности, и экономических механизмов, их адекватно заменяющих, по-видимому, не существует. Вместе с тем поиски наилучших форм функционирования предприятия в новых условиях должны продолжаться и в теоретическом и в экспериментальном аспектах, при этом необходимо учитывать, что введение тех или иных управленческих новшеств, приводящее первоначально к сокращению, как правило, объемов производства, в конечном счете расширяет горизонты и профессиональные возможности управленческого персонала и тем самым в определенной степени увеличивает социальный потенциал коллектива. Поэтому опыт ведения децентрализованного механизма управления крупными предприятиями и создания «дружественной» буферной интеграционной зоны вокруг предприятия на основе его разукрупнения в современных условиях заслуживает самого пристального анализа.

Одним из главных в контексте реструктуризации и разукрупнения является вопрос о том, какие именно подразделения оставлять в составе структурного ядра предприятия, какие помещать в «приграничную полосу» внутри предприятия, предоставляя максимальную разумную самостоятельность, а какие выводить за пределы в «интеграционное пространство». Этот вопрос, относящийся к дезинтеграционной политике, имеет и зеркальное «интеграционное» отражение: какие из самостоятельных предприятий в сфере горизонта действия предприятия заслуживают присоединения (включения в состав предприятия с той или иной степенью самостоятельности), какие – включения в «интеграционную полосу».

Какими соображениями следует руководствоваться при определении состава подразделений, выводимых в интеграционную зону?

Для материнского предприятия целесообразно максимально снизить риск ущерба от непредвиденных действий интегрируемого предприятия. Поэтому выводить в число интегрируемых стоит только те предприятия, кооперация с которыми либо не имеет жизненной важности для материнского, либо полностью контролируется им.

Следует стремиться к тому, чтобы выводимое производство было не просто производством, а предприятием  в полном смысле слова, т.е. самовоспроизводящейся целостной системой. Если на данном производстве не реализуются воспроизводственные процессы, то это не предприятие, и финансовая или товарная кооперация с ним вряд ли может быть устойчивой.

Следует иметь в виду, что выводимое за пределы материнского предприятия производство, обладая сравнительно небольшими ресурсами, скорее всего, не сможет проявить достаточной гибкости в случае изменения внешней среды, и настройка на эти изменения потребует усилий со стороны материнского предприятия. Поэтому производство товаров, для которых продление жизненного цикла находится под сомнением, не следует передавать в дочерние образования.

Перейдем к анализу возможных последствий разукрупнения и реструктуризации.

Основной частью анализа возможных последствий процесса разукрупнения сводится к анализу рисков – вероятных событий, наступление которых может привести к существенному ущербу для бизнеса. Рассмотрим состав рисков разукрупнения.

1. Все реальные системы, в том числе производственно-экономические, демонстрируют выраженную цикличность своего развития. Периоды децентрализации, преобладания в различных сферах центробежного начала над центростремительным сменяется периодом консолидации, сближения интересов, укрепления центростремительных тенденций. Система живет тогда, когда она обладает определенной самостоятельностью и находится с внешней средой в гармонизированном состоянии метаболизма (обмена). В применении к нашей ситуации это означает, что период децентрализации «вплоть до отделения» неизбежно сменится периодом противоположной направленности, основным процессом в котором станет укрупнение в целях поиска системных преимуществ. В связи с изменением внешней среды или с внутренними проблемами риски малых предприятий, функционирующих самостоятельно, могут превысить определенный предел, и тогда компенсация станет возможной только в рамках консолидации с основным производство (в принципе, не обязательно с исходным предприятием!). Таким образом, в процессе разукрупнения необходимо сохранить полностью управляемое и максимально защищенное от риска ядро предприятия, которое могло бы стать основой для будущего цикла реинтеграционных процессов.

2. Часть рисков разукрупнения непосредственно связана с интенсивностью и направленностью научно-технического прогресса в данной подотрасли. При изменении технологии, а также номенклатуры подотраслевой продукции под влиянием общего процесса НТП возникает вероятность того, что специализированные предприятия не смогут перестроиться и выдержать отраслевую конкуренцию. Поэтому ключевым моментом разукрупнения должен стать научно-технический прогноз жизненных циклов профильной продукции предприятия в целом и предприятий-сателлитов.

3. Риски, возникающие из-за отсутствия воспроизводственной базы у большинства сателлитов, имеют двоякий характер. С одной стороны, это обстоятельство затрудняет длительное функционирование возникающего малого предприятия и тем самым увеличивает риск бизнеса в целом. С другой стороны, это может служить фактором укрепления зависимости МП от материнского предприятия, что необходимо ввиду слабости контрактной или основанной на долевой собственности системы взаимоотношений между предприятиями.

4. Дробление предприятия несколько сужает возможности извлечения синергических (системных) эффектов, что порождает ряд конкурентных рисков.

5. Серьезную опасность представляет слабая управляемость неконсолидированного производства. При договорной системе отношений с выделенными предприятиями, являющимися юридическими лицами, предполагается, что в случае возникновения разногласий обязательное для выполнения решение принимается неким третейским судом (например, Советом директоров). Между тем в спорах между юридическими лицами обязательное решение принимается не внутренним, а официальным судом, при этом принятое решение может и противоречить решению Совета директоров.

6. Источником значительного риска, как ни парадоксально, часто является фигура генерального директора предприятия. Многие отношения между администрацией и подразделениями предприятия, а также дочерними предприятиями строятся на базе личности директора. Сильный и стратегически мыслящий руководитель является «мотором» многих процессов на предприятии, в том числе и процессов инноваций (включая обучение персонала), повышения качества, поиска новых рынков и т.д. Уход директора с предприятия независимо от причин и целей ухода вызовет, скорее всего, серьезный сбой в бизнесе в целом и, возможно, поставит под угрозу само его существование в настоящем виде. Степень личностной зависимости бизнеса расценивается как высокая.

В целом следует иметь в виду, что процесс разукрупнения предприятий и развития сети малого бизнеса на этой основе должен сопровождаться комплексом антирисковых мероприятий. Суть их в том, что необходимо рассмотреть самые различные «сценарии» будущих взаимоотношений между отдельными производственно-хозяйственными единицами, как входящими в состав предприятия, так и самостоятельными и детально исследовать возможности диверсификации и дисперсии риска. Следует также предусмотреть резервные активы, в том числе производственные мощности, которые в критических ситуациях позволили бы спасти как «лицо» предприятия, так и суть бизнеса. Одним из средств противодействия риску должна стать надежная система стратегического планирования производства и реализации продукции предприятия.

Подробный перечень видов и вариантов стратегии реструктуризации предприятия приведен в п. 4.10.