Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Проблемы внедрения знания в действия фирм

3.4. Проблемы внедрения знания в действия фирм

Знания и информация очень критичны, с точки зрения их применения. Хорошо известно, что многие фирмы имеют бреши между тем, что они знают, и тем, что они делают. Анализ, проведенный в [21], позволил установить ряд причин такого положения:
- менеджмент знаний сосредотачивается главным образом на подчеркивании технологии и передаче кодированной информации;
- менеджмент знаний склонен обходиться со знанием, как с осязаемой вещью и, следовательно, отделяет знания, как некоторую вещь от использования этой вещи;
- формальные системы не могут легко накапливать и передавать подразумеваемые знания (правильные и «по умолчанию»);
- люди, ответственные за передачу знаний и внедрение менеджмента знаний, часто не понимают, что действительная работа должна быть задокументирована;
- менеджмент знаний имеет тенденцию фокусировать свою деятельность на частной практике и игнорирует важность философии.

Не может быть простого ответа на проблему бреши «знание-практика». Важно, чтобы лидеры фирм понимали комплексный характер это проблемы. В [21] изложены восемь важнейших, по мнению авторов, рекомендаций по действиям в этой области.

1. «Почему» перед «как». Важна философия

Почему трудно воспринимать опыт управления японских компаний? Потому что зачастую воспринимается то, что лежит на поверхности (карты «канбан», кружки качества), а не воспринимается то, что составляет дух, философию менеджмента этих компаний. Поэтому менеджеры многих компаний стараются учить деловой практике («как?»), а не действовать в терминах философии и социологии («почему?»). Ни одна частная практика внутри или вне фирмы не является священной. Постоянны и фундаментальны только базовые принципы бизнеса и оперативной деятельности. Соответственно фирмы должны быть готовы к адаптации и обучению, связям с новыми участниками деятельности, в том числе и расположенными на большом географическом расстоянии.

2. Знания приходят от действий и обучения другим принципам «как?»

В мире концептуальных понятий, географических представлений, одним словом, «в словах» очень мало приложений непосредственно «силы», «мощности». В то же время, в последнем счете, надо не разговаривать и думать, а делать.

Знания, полученные в ходе практики, -- наиболее эффективный путь снижения затрат на их передачу. Знания через практику развивают глубину уровня знаний и дают возможность исключить бреши «знания -- практика».

3. Действия стоят больше, чем элегантные планы и концепции

Даже небольшие частичные изменения требуют развитого последействия: анализа со стороны руководства, написания (корректировки) документов, критики их и ревизии. Этот рекуррентный процесс носит постоянный характер. Но то, что полезно при работе над научной статьей, будет совершенно непродуктивно в случае изменений в организации. Обучаются те, кто работает, им должно быть ясно, что не надо делать и почему, а ревизия должна основываться на практических примерах.

4. Нет работы без ошибок. Как компании реагируют на них?

При выработке культуры действий в фирме один из наиболее критичных элементов состоит в реакции менеджмента на ошибки исполнителей. Любые действия, даже если они хорошо спланированы, несут риск ошибок. Все учения содержат определенную «недосказанность», кое-что, что требует продолжения обучения [21]. Ошибки по этой причине не должны вызывать страх у исполнителей, а для этого следует насаждать в организации соответствующий род культуры.

5. Страх способствует появлению брешей «знания-практика», а последние развивают новый страх

Никто в организации не будет пытаться делать что-то новое, если он будет рассматриваться как носитель несчастий. Идея быстрого прототипа -- взять готовое со стороны, посмотреть как оно будет работать, а затем модернизировать его применительно к условиям организации -- требует культуры, в которой ошибки не наказываются, так как они обеспечивают возможность обучения. Сущность того, почему одни фирмы лучше других приспособлены к внедрению знаний в действия, состоит в отсутствии страха. Руководители таких фирм не будут тратить время на поиски виновных, а попытаются построить культуру, в которой концепция ошибок будет уместна.

Иерархия и дифференциация по возможностям в фирме -- реальны. Но последняя должна быть минимально заметной и, следовательно, не являться причиной страха.

6. Остерегайтесь фальшивых аналогий: сражайтесь с конкурентами, но не с каждым, кто думает и поступает иначе

Ошибочна идея: имеется конкуренция, свойственная экономической системе, значит создание конкуренции внутри организации -- лучший способ управления. Это -- грязная аналогия, реальные отношения реальных людей в реальных организациях не таковы. Превращение знания в действие легче в тех организациях, которые подвижны и их внутренняя культура не основана на внутренней конкуренции. Идея, что стресс внутренней конкуренции необходим на верхних уровнях управления, сталкивает мотивацию с конкуренцией. Продуктивно, если внутренняя конкуренция и конфликты действуют в интересах всей организации и обеспечивают победу на рынке.

7. Определите, что главное и что может помочь переходу знаний в действия

Организации склонны к тенденции измерять прошлое, но системы контроля и анализа должны прежде всего помогать определить -- почему такие результаты получены и что будет в будущем. Организации склонны оценивать, выходы, а не процессы. Немногие организации оценивают характер внедрение знаний. Типичная система управления знаниями и процессами сфокусирована на показателях уровня знаний (число патентов, степень компиляции искусства, знаний, полученных извне) и носит некоторую форму групповой безопасности. Организации, которые серьезно озабочены внедрением знаний в практику, должны оценивать бреши «знания-практика» и что-то делать, исходя из этих оценок.

8. Что лидеры делают, как они тратят свое время, как они размещают ресурсы -- это главное

Разница между фирмами, которое успешно внедряли знания, и многими организациями, которые имели трудности в этом отношении, не в том, что один ряд фирм населен лучшими людьми, а другой нет. Разница состоит в системах и ежедневной практике менеджмента, что создает и олицетворяет культуру, основу построения и передачи знаний и, что более важно, действий на основе этих знаний.

Лидеры компаний, в которых меньшие бреши между тем, что они знают и что они делают, понимают, что наиболее важна не необходимость стратегических решений или многих оперативных решений для других. Их задача состоит в построении системы действий, которая производит наиболее реальную трансформацию знаний в практику, только знания о брешах «знания-практика» недостаточно.

Сейчас лучше стали понимать некоторые организационные процессы и факторы, которые мешают превращению знаний в действие, но этих понятий недостаточно для решения проблемы. Понимание полезно, если оно ведет к действиям, так как собственно знаний недостаточно.