Главная страница --> Экономические научные работы (книги)

Татарова А.В. Оценка недвижи .. | Прикладная статистика: Стати .. | Прикладная статистика: Много .. | Гольдштейн Г.Я.,  Гуц А.Н. Э .. | Гольдштейн Г.Я. Стратегическ .. |


Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент: Стратегия НИОКР

3. СТРАТЕГИЯ НИОКР

3.1. НИОКР как бизнес

Компания, которая вкладывает большие средства в создание новых продуктов, вовлечена в два вида деятельности ("два бизнеса"):
- основную деятельность, определенную целями корпорации и направленную на удовлетворение рыночных потребностей;
- неосновную научно-техническую деятельность, результатом которой являются новая техника и технология, имеющие коммерческую ценность, но часто не связанные с целями корпорации.

Во втором случае коммерческая значимость может быть реализована посредством продажи документации, лицензий, "ноу-хау", инжениринговых услуг. В отдельных случаях на основе полученных результатов может быть произведена диверсификация деятельности компании. Концепция двойного бизнеса иллюстрируется рис.10.

Рис. 10. Инвестиции в НИОКР и коммерческие результаты НИОКР

Бизнес 1 предполагает выделение ресурсов на НИОКР, большая часть которых расходуется на выполнение проектов, непосредственно связанных с реализацией стратегии корпорации (проекты 1-6). Часть средств выделяется на усмотрение руководителя НИОКР и используется для финансирования индивидуальных или неясных по результатам исследований. Проекты X, Y, Z - расширение формальной программы НИОКР или новые неожиданные возможности, появившиеся в ходе выполнения основной программы. Проекты А-Д возникают как результат исследований по дополнительным фондам.

В приведенном на рис.10 примере проекты Х и А, хотя и не планировались первоначально, но при текущем пересмотре тематики НИОКР могут быть включены в планы. Проекты Y и Б перспективны при расширении стратегических планов корпорации. Проекты Z, В создают основу бизнеса 2. Проекты Г, Д  отвергаются ввиду отсутствия коммерческого эффекта.

3.2. Стратегия НИОКР и стратегический менеджмент фирмы как субъекта рынка

Одной из задач стратегического менеджмента корпорации является управление инновациями в ней прежде всего посредством решений по отбору проектов и распределению ресурсов. При этом необходимо обеспечить комплексный процесс принятия решения  от верхнего уровня менеджмента до уровня управления НИОКР (2.2 в [5]).

На практике ресурсы фирмы всегда ограничены и проекты конкурируют между собой по частным видам ресурсов (оборудование, кадры разработчиков, материалы и самый дефицитный ресурс - эффективное управление). Поэтому максимизация вклада всего портфеля НИОКР может достигаться и за счет отказа от проекта, заманчивого самого по себе. Стратегия НИОКР на основе максимизации ожидаемой финансовой отдачи учитывает только этот фактор, что приводит к ориентации на определенную технологию, рынок, минимальный риск. Ясно, что такая стратегия может быть успешной лишь в краткосрочной перспективе. Процесс принятия решений относительно НИОКР на уровне корпорации иллюстрирован рис.11. Реализация такого процесса должна включать постоянный диалог между высшим руководством фирмы и руководством НИОКР.


Рис. 11. Процесс принятия решений относительно НИОКР

Стратегия НИОКР играет для сферы  НИОКР в компании примерно ту же роль, что стратегия корпорации для компании в целом (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Сравнение функций стратегий корпорации и НИОКР

Сфера влияния

Корпоративная стратегия

Стратегия НИОКР

Ресурсы

Распределение между сферами управления

Распределение между проектами

Критерии определения целей

Экономическая обстановка на рынке

Положение корпорации на рынке

Области бизнеса

Продуктово-рыночная стратегия

Технико-продуктовая стратегия

Объекты планирования

Продуктово-рыночный ассортимент

Балансировка портфеля проектов

Временной аспект

Увязка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных аспектов

3.3. Стратегический менеджмент инноваций

Как известно [5], идентификация или определение стратегии - лишь начальный этап стратегического менеджмента. В целом стратегический менеджмент инноваций может быть представлен схемой на рис. 12.

 Практически фирма может применять различные типы стратегии. Наступательная стратегия с высоким риском, высокой окупаемостью требует определенной квалификации, способности видеть новые рыночные перспективы и уметь быстро реализовать их в продуктах. Неспособность небольших фирм к осуществлению крупных НИОКР позволяет предположить, что этим фирмам не хватает обычно ресурсов для реализации наступательной стратегии. Однако в целом ряде технологических отраслей мелкие компании могут сконцентрироваться на одном проекте, в то время как крупные фирмы распределят свои усилия на ряд проектов. Рыночный лидер обречен занимать наступательную позицию, ибо его позиции могут быть подорваны при появлении научно-технического нововведения.

Защитная стратегия предполагает невысокий риск и пригодна для компаний, способных получить прибыль в условиях конкуренции, поддерживая норму прибыли посредством низких издержек. Такую стратегию можно рекомендовать компании, более сильной в маркетинге, чем в НИОКР. Однако и такой компании необходим достаточный научно-технический потенциал, чтобы быстро ответить на инновации конкурентов.

Лицензирование иногда называют поглощающей стратегией. Даже самые крупные компании не могут создать полного фронта НИОКР. Лицензирование может быть и поддерживающей стратегией для небольших фирм, которым трудно реализовать внедрение крупного нововведения. Альтернативой приобретению технологий может быть привлечение специалистов.

Успешность применения той или иной стратегии НИОКР зависит от стадии жизненного цикла отрасли (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Вероятность успешного применения стратегии

Стадия развития отрасли

Варианты стратегии НИОКР

Наступательная
(новые продукты и технологии)

Защитная

Лицензирование

Улучшение продуктов

Улучшение технологии

Рост

Высокая

Низкая

Низкая

Низкая

Замедление роста

Средняя

Высокая

Средняя

Высокая

Зрелость

Низкая

Средняя

Высокая

Средняя-высокая

Диверсифицированные компании, как правило, производят продукты, находящиеся на разных стадиях своих жизненных циклов. Рыночные позиции этих компаний тоже различны. Матричная техника анализа портфеля таких компаний может использоваться при выборе стратегии НИОКР. В частности, в [13] приведен вариант использования для этих целей матрицы "Дженерал Электрик - Мак Кинсей" (рис. 13).

Рис. 13. Рекомендуемые стратегии НИОКР в диверсифицированной корпорации в зависимости от сектора расположения бизнеса

3.4. Обобщающие выводы по главе 3

1. Специфика НИОКР, как бизнеса, состоит в том, что часто возникает ситуация "двух бизнесов": получение и использование в интересах корпорации плановых результатов НИОКР, а также побочных результатов, имеющих коммерческое значение.

2. Стратегия НИОКР должна строиться на основе общей стратегии бизнеса фирмы. Однако стратегия НИОКР имеет собственное поле применения и свои специфические особенности.

3. Важнейшим элементом стратегии НИОКР в корпорации является выбор и управление портфелем НИОКР в условиях ограниченности ресурсов корпорации.

4. Фирма в своей деятельности может использовать наступательную стратегию НИОКР (разработка новых продуктов и технологий), защитную стратегию (улучшение продуктов и технологий), смешанную стратегию, а также лицензирование. Выбор стратегии зависит от рыночного положения фирмы, ее конкурентного статуса, стадии жизненного цикла отрасли и характера портфеля СЗХ (для диверсифицированной фирмы).



Похожие по содержанию материалы:
Багиев Г.Л., Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности: Планирование и организация го ..
Теория принятия решений: Принятие решений в малом бизнесе на основе экономико-математического модели ..
Ребрин Ю.И. Управление качеством: Мотивация ..
Маркетинг: Логистика: Логистические информационные системы ..
Татарова А.В. Оценка недвижимости и управление собственностью: Риски при финансировании недвижимости ..
Прикладная статистика: Статистические методы классификации ..
Прикладная статистика: Многомерный статистический анализ: Контрольные вопросы ..
Гольдштейн Г.Я.,  Гуц А.Н. Экономический инструментарий принятия управленческих решений: Иллюстратив ..
Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Основные задачи изучения инновационного мен ..
Тычинский А.В. Управление инновационной деятельностью компаний: Современный инструментарий управлени ..
Менеджмент организации: Стратегический менеджмент: Основные уровни разработки стратегии в организаци ..
Татарова А.В. Оценка недвижимости и управление собственностью: Капитализация дохода по норме отдачи ..
Асаул А.Н., Карасев А.В. Экономика недвижимости: Объекты государственной регистрации ..


Похожие документы из сходных разделов


Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Неоклассическая теория организации

11. История теории организации и современная концепция менеджмента (вместо заключения)

11.1. Неоклассическая теория организации (основные постулаты)

Основными постулатами неоклассической теории организации являются следующие:

  1. Границы и размер организации (фирмы) определяются на основе оптимального соотношения ограниченных факторов производства, обес ..
читать далее
Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Теория организации на основе трансакционных издержек

11. История теории организации и современная концепция менеджмента (вместо заключения)

11.2. Теория организации на основе трансакционных издержек (принципиальные положения)

Основные положения теории организации, построенной на основе трансакционных издержек, могут быть сформулированы следующим образом:

  1. Экономический субъект осуществляет выбор формы ..
читать далее
Багиев Г.Л., Асаул А.Н. Организация предпринимательской деятельности: Система планирования предпринимательской деятельности

ГЛАВА 4. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

4.1. Система планирования предпринимательской деятельности

В современных экономических условиях выживание предприятий, не говоря уже об их развитии, в значительной степени зави .. читать далее