Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации: Необходимость повышения эффективности функционирования нормально работающих фирм

10. Способы организационного проектирования в зависимости от состояния параметров фирмы

10.1. Необходимость повышения эффективности функционирования нормально работающих фирм

Ранее мы несколько раз отмечали, что повышение эффективности функционирования фирмы является основной целью менеджмента. Нормально работающие компании, осуществляя структурные перестройки с использованием определенных технологий организационного проектирования (см. 8.1, 8.2, 8.3, 9.1, 9.2), чаще всего в качестве основного мотива своих действий имеют намерение упредить действия конкурентов и расширить собственный рыночный сегмент.

В данном разделе мы попытаемся систематизировать наши представления по этому вопросу. Это обуславливает и общую логику анализа возникающих в связи с этим проблем. Фактически мы подведем некий итог, выявим некий итоговый алгоритм, который позволит нормально работающим фирмам повысить общую эффективность функционирования организации.

Прежде всего у нормально работающих фирм, структура которых представляет собой бюрократическую организацию с внутрифирменной иерархией, имеется возможность повышения эффективности за счет минимизации управленческих расходов и рационализации внутрифирменной структуры с использованием функционально-структурной модели организации.

Основные приемы, которые могут привести к успеху и которые необходимо отметить, это - использование методов организационного проектирования на основе учета трансакционных издержек и на базе выделения ЦФУ и ЦФО (см. 9.1 и 9.2).

Важным фактором повышения эффективности нормально функционирующих компаний является переход от функционально-структурной модели компании к процессно-ролевой (см. 7.2.1). Можно констатировать, что такой переход представляет собой естественный шаг, который готовит фирму к изменению самой структурной единицы организации.

Изменение модели компании позволяет снизить общие затраты на управление, так как при таком подходе начинается переход от бюрократической организации, исповедующей принципы вертикальной иерархии, к организации виртуального типа или сетевой структуре.

Выше уже отмечалось, что подобного рода изменения приводят к резкому сокращению уровней иерархии, замене строго бюрократических структур горизонтально организованными (“плоскими”) или к созданию сетей, где затраты на структуру минимальны.

Во многих фирмах трансформации на этом могут и завершиться, но часть компаний не останавливается на достигнутом. Они начинают изменение структурной единицы фирмы (“атома” организации) либо эволюционным путем, используя реинжениринговые технологии для кардинального изменения некоторых процессов и периферийных (неосновных) видов деятельности (см. 8.2), либо революционным путем при помощи реинжениринга компании.

Результатом эволюционной перестройки является дальнейшее повышение эффективности функционирования фирмы. Реинжениринг же, в случае его успешного осуществления, приводит к принципиально новой структуре компании как совокупности скоординированных бизнес-процессов.

Предложенный здесь порядок показывает определенную последовательность организационных преобразований внутри фирмы, которые в конечном итоге дают возможность получить наиболее эффективную организационную структуру бизнеса компании.

Таким образом, можно последовательно, шаг за шагом, перейти от бюрократической организации с многоуравневой иерархией к совокупности скоординированных бизнес-процессов.

В использовании данного алгоритма могут быть заинтересованы не только те менеджеры, которые склонны к смелым и рискованным действиям, но и их более осторожные коллеги. Причем стоит напомнить, что мы вели разговор об успешно функционирующих фирмах, которые хотели бы упредить конкурентов и усилить свои позиции на рынке.

Для того чтобы вероятность достижения на этом пути положительного результата была достаточно большой, стоит вспомнить очень важный вывод известного американского ученого Альфреда Чандлера, который был им сделан на основании изучения изменений организационной структуры таких крупнейших американских фирм, как “Дженерал Моторз”, “Стандарт Ойл оф Нью-Джерси” и “Сирс”, - “стратегия определяет структуру” .

Следовательно, только тогда, когда стратегия компании нацелена на принципиальные изменения внутрифирменной структуры, такие изменения не только теоретически возможны, но и чрезвычайно плодотворны и практически достижимы.

Теперь обратимся к компаниям, которые находятся в кризисном положении. Какие в этом случае организационные изменения позволят улучшить ситуацию и выйти из кризиса? Это и станет предметом изучения следующего подраздела работы.