Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Характер решений в НИОКР и соответствующие информационные базы

15. Экономическая разведка – неотъемлемая часть инновационного менеджмента

15.2. Характер решений в НИОКР и соответствующие информационные базы

Стратегические решения по НИОКР прямо влияют на их судьбу и жизнеспособность. Из-за все усиливающейся нестабильности на мировом рынке [5] их число постоянно растет. Их последствия все труднее прогнозировать, а цена ошибки повышается. Все это предопределяет важность стратегической информации. По методу 3В следует определить стратегические цели, затем стратегические потребности и, наконец, перейти к стратегическим информационным базам. Первые два этапа соответствуют стратегическому анализу [4].

На основании выявленных потребностей следует составить картотеку направлений для наблюдения (естественно, специфическую для каждой фирмы). Например, она может включать:

1) основные тенденции по странам (развитие экономики, группы потребителей, основные направления потребления товаров фирмы, динамика вкусов и т.д.);

2) технологический процесс (сырье, производственные технологии, окружающая среда, достижения науки);

3) действующие лица (акционеры, объединения данной фирмы с другими, их поглощение, бюджет НИОКР, потенциальные конкуренты, их кадровые изменения, торговый оборот);

4) возможные направления диверсификации (наблюдения за возможными отраслями применения).

Тактическая цель заключается в выборе наилучшего средства достижения стратегической цели и в контроле неизменности условий, которые предопреде­лили этот выбор.

Соответственно возникают потребности двух родов: характеристики ос­новных направлений деятельности и материалы по окружающей среде. Эти по­требности настолько различны, что требуют информационных баз двух видов – “по запросу” и “мониторинг”.

Пример базы "по запросу”:

– какие изделия имеются на рынке;
– что объявляют конкуренты о новых товарах;
– над чем работают их конструкторские и исследовательские организа­ции;
– в состоянии ли конкуренты быстро реагировать на рыночные измене­ния;
– может ли кто-нибудь заблокировать каналы сбыта;
– благоприятно ли законодательство для бизнеса;
– можно ли использовать существующие производственные мощности;
– если нет, то каковы затраты на их переналадку.

Пример тактической базы "мониторинг":

– основные области действия и виды продукции (нынешние и будущие);
– зоны и территория деятельности;
– производственные мощности и способы производства;
– патентная и лицензионная активность;
– законодательство;
– снабжение (ресурсы, поставки);
– социально-политическая обстановка.

Оперативные потребности в первую очередь касаются благоприятных возможностей и угроз для фирмы. Здесь требуется свежая, точная, надежная информация (цены, клиенты, поставщики, изменения в материалах, стандартах и т.д.).

Конечно, информация, собранная сегодня исключительно в оперативных  целях, завтра может получить стратегическое значение. Поэтому для фирмы рационально объединять все информационные базы в одной картотеке. Опыт подсказывает, что для фирмы рационально иметь следующие базы:

– конкуренция (действующие и потенциальные конкуренты);
– рынок (потребители, каналы сбыта, цены);
– технология (конструирование, производство, использование);
– законодательство;
– ресурсы (материально-технические, рабочая сила, финансы);
– общие тенденции (политические, экономические и т.п.).