Смолко И. Новый Консалтинг

НОВЫЙ КОНСАЛТИНГ
Смолко Ирина, ИКФ "Альт", Москва

Что-то должно измениться в понимании управления как такового. У меня есть такое чувство, потому что все время, пока я работаю консультантом по управлению, я испытываю неудовлетворенность собственным пониманием того, что обеспечивает успех в управлении. Ответа нет в самых дотошных исследованиях успешного опыта управления. И уж тем более в теориях.

Когда речь идет об управлении, впечатление такое, что обсуждают каждый раз заново правила игры на шахматном поле, причем вместо фигур пуговицы. Нет системы координат, в которой можно было бы начинать решение той или иной задачи, не с нуля договариваясь о правилах. Речь не идет о стандартах, речь идет об общей базе для понимания успешности в управлении. Не думаю, что эта проблема касается только консультантов. Реальному управляющему также сложно найти точку опоры в развитии собственных взглядов, необходимых для принятия решений.

В одном из своих докладов в этом году мы говорили о точке стратегического перегиба для российских компаний. Наша позиция - рассматривать наши компании в контексте мировой конкуренции. Если сейчас у российской компании есть лишние деньги, это означает, что руководство не знает, во что вкладывать, на чем сфокусироваться, а значит, компания не сможет стать лидером, не сможет даже конкурировать в долгосрочной перспективе. Из зала конференции мы услышали, что это пока рано - думать о мировой конкуренции, что надо годика три подождать, а потом посмотрим. А куда мы потом посмотрим? Как доказать директору, который это сказал, что поздно будет смотреть, он уже проиграет? Есть только один аргумент - ссылка на опыт. Наша правота будет доказана временем. Но было бы легче обсуждать это уже сейчас, если бы директор, который еще три года не собирается смотреть на рынок с точки зрения мировой конкуренции, знал одно правило, которое есть у нас при оценке ситуации на предприятии: "Куда смотришь, туда и придешь".

Почему так?

Мы оперируем одним понятием, которое сложно назвать иначе, чем "Субъект, смотрящий на Объект". Для нас в управлении это неделимая частица, точка отсчета, единица измерения. В этой неделимой частице три составляющих. Есть человек, который принимает решения. Это и управляющий компанией, это и работник, принимающий решения на своем месте, это покупатель, принимающий решения относительно продукции компании, это акционер, инвестор, контрагент. Объект - это компания в целом и все, что можно выделить как элементы, ее характеризующие: продукт, структура, финансово-экономическое состояние, место на рынке и т.д. Как человек смотрит на то, с чем он сталкивается, определяет его решения. А собственно принятие решений и есть управление.

Для меня после десяти лет работы консультантом по управлению, исследований нашей фирмы не осталось сомнений в том, что успех компании зависит в первую очередь от первого лица, руководителя компании. Исследование успешных западных компаний "От хорошего к великому" мне интересно тем, что исследователи заранее договорились не обращать внимания на стиль и роль руководства, а изучать сами компании, но не смогли отказаться от реальных фактов, к которым их привело исследование, поэтому первая глава книги называется "Руководитель пятого уровня".

Чтобы сделать шаг, нужно определиться с направлением, куда ты идешь. Задача руководителя - задать направление движения.

Мы спросили у бывшего консультанта ведущей мировой фирмы по управленческому консультированию - в чем методология, в чем подход к работе самой уважаемой фирмы - он ответил "спрашивать, чего хочет СЕО, какие у него проблемы".

На вершине нет формул, но есть единственно правильный путь. Этот путь определяется взглядом человека, который направляет других. Ему приходится смотреть в будущее и создавать то, чего еще нет.
Руководитель - человек, который создает будущее для организации, он преодолевает страх и говорит: "Будет так". Он обеспечивает направление движения.

Мало решить, куда ты идешь. Как сделать так, чтобы усилия по направлению в будущее не были усилиями одного человека. Как повести за собой и при этом сделать так, чтобы люди реализовали весь свой потенциал, тем самым увеличив потенциал компании? Об этом мы много писали в своих исследованиях и статьях, поэтому сейчас я подчеркну только один вывод: людям должно быть интересно. Интерес - мощнейший стимул для преодоления любых препятствий. Кроме инстинктов и социальных потребностей мотивацией человека движет еще стремление к смыслу. Чем больше задействован интерес человека, тем более инициативно и творчески он будет подходить к своей работе.

Что это значит для консалтинга?

Насколько мне известно, есть консалтинг процессный и есть проектный. Процессные консультанты, как правило, не озабочены проверкой правильности задач, которые решаются в бизнесе. Например, считается нормальным тренинг по командообразованию, когда ведущий-консультант даже не знает, чем конкретно занимается фирма-клиент. И наоборот, проектный консалтинг, как правило, ориентирован на применение определенной базы знаний, технологий и отработанных подходов на конкретном объекте. Это могут быть знания по отрасли, знания типовых моделей бизнеса, знание стандартов управления.

Реализуемость зависит больше от клиента, чем от консультанта, который хорошо делает то, что он умеет.
Если консалтинг процессный, то, в первую очередь он обращен к людям, работающим в организации, если проектный, то к модели того бизнеса, которым эти люди занимаются.

Хороший руководитель умеет воспользоваться и тем, и другим типом консалтинга, понимая его место и используя как стимул для своих людей или как базу определенных знаний. Что нового может предложить консалтинг?

Как должен измениться консалтинг, если в основе анализа и изменений в компании будет "взгляд человека на компанию"? Во-первых, базой для анализа должны быть все три составляющие: человек, компания и взгляд человека на эту компанию. Мы используем три методики для анализа компании.

Первая - бизнес-анализ. Результатом должно быть понимание консультантами - как устроен рынок, как устроен спрос, как устроены компании, работающие на рынке, место компании на рынке сейчас.

Экономический анализ должен дать оценку рациональности распределения ресурсов в настоящее время. Организационный анализ дает возможность сделать выводы по текущей ситуации в системе управления компанией. Это мы проанализировали "Объект" и получили собственный взгляд на него как на существующий бизнес.

Теперь нужно проанализировать "что с ним будет, если…". Эти сценарии и начинает обсуждать консультант с руководством компании. Реализуемость любого предложения зависит от того, насколько консультант способен работать в реальности уникальной ситуации. Каждый человек уникален и именно он сейчас разговаривает с Вами о своей компании. Будущее рождается в головах людей. Суть нового консалтинга - уметь задавать уникальные вопросы о будущем. Они не вытекают из анализа, их нельзя напрямую перенести из других ситуаций, из успешных примеров управления. Это вопросы для этой компании, для этих людей, для этих собственников, для этих покупателей и контрагентов.

Если консультант может так смотреть, то сама позиция делает его взгляд наиболее объективным - он не заинтересован в бизнесе, не подчиняется и не руководит, он смотрит со стороны. Это значит, что консультант может вовремя заметить противоречивость во взглядах, страх, неправильные установки, недостаток знаний в каких-то областях и т.п. То есть, что-то, что мешает увидеть правильное решение или преодолеть кажущиеся неразрешимыми барьеры в достижении целей. Он может помочь руководителю "вырастить" правильное решение, работая с людьми как катализатор, помочь разрешить противоречия во взаимодействии как посредник и расширить представления о бизнесе как эксперт.

Консультант, который так работает, должен понимать, что

· людям должно быть интересно
· люди должны пережить что-то, чтобы понять, нужно устраивать события
· результат обеспечивается направленностью
· правила конкретной консультационной работы подчиняются задачам
· задачи определяются бизнесом