Главная страница --> Экономические научные работы (книги)
Письмаров А. Как оценивать эффективность работы компанииДве стороны одного бизнеса В беседах с Генеральными Директорами растущих компаний очень часто обсуждается увеличение издержек: «Раньше, когда персонала было немного, мы развивались замечательно, рентабельность собственного капитала составляла 60–80%. А сейчас мы добились значительной доли рынка, увеличили штат (причем за счет более дорогих сотрудников), а также коммерческие и административные расходы и обнаружили, что издержки растут быстрее, чем доходы». При росте любой компании начинает сказываться эффект масштаба. До определенного момента он работает во благо: снижаются постоянные издержки в расчете на объем выпускаемой продукции, растет прибыль. Руководители чувствуют, что в компании появились деньги. Именно в этот момент начинается неконтролируемый рост затрат, что и губит большинство компаний. И только тогда руководители бьют в колокола, борются с издержками, снижают затраты. Однако, как правило, идет сокращение не тех затрат, которые действительно имеет смысл снижать. Рост издержек в компаниях обычно вызван либо инвестициями, либо необоснованными затратами. Разделить их можно, только соотнеся статьи затрат со стратегией компании. С глобальной точки зрения занятость сотрудников компании может быть операционной (исполнение существующих процедур) и связанной с развитием. Необходимо выделять в бюджете каждого подразделения две части – операционную область и область развития. Операционную деятельность в подавляющем большинстве компаний принято организовывать в соответствии с процессами (финансы, логистика, производство, продажи), отдельно по каждому процессу выделяются и средства. Исключение составляют предприятия, занимающиеся «штучным производством» (строительство, судо- и самолетостроение, консалтинг). В таких бизнес-структурах преобладает проектная организация труда. Однако и в них всегда найдется место процессам. Именно четкие регламенты исполнения процессов, операционные планы и должностные инструкции оказывают наибольшее влияние на формирование и устойчивость организационной структуры бизнеса. Однако при оценке только показателей, связанных с процессами, компания будет стоять на месте или развиваться эволюционно. Для более быстрого роста необходимо выделить область развития в отдельное направление. Ее бюджет должен классифицироваться отдельно. Тогда руководитель будет иметь два разных бюджета каждого подразделения (или две части бюджета): бюджет развития и бюджет текущей деятельности. Какие показатели важны для Генерального Директора Каждая компания имеет уникальную целевую структуру, которая отражает ее деление на ключевые функциональные области. Например, для производственной компании ключевыми областями являются обеспечение сырьем, производство, распространение готовой продукции, логистика. А у компании, связанной с оказанием услуг, структура ключевых областей может выглядеть следующим образом: маркетинговая деятельность, разработка стратегии, продвижение, продажи, обслуживание клиентов. На основании целевой структуры компании разрабатываются структуры управленческого учета и бюджетирования. Они взаимосвязаны, так как для оценки финансового результата необходимо сравнить фактические показатели деятельности с плановыми, то есть бюджетными. Какие именно показатели наиболее точно отражают результат деятельности компании, также зависит от специфики бизнеса. Сегодня наиболее часто используется система ключевых показателей эффективности – KPI (англ. key performance indicators). Они позволяют Генеральному Директору видеть бизнес в целом, не погружаясь в детали (в принципы начисления прибылей и убытков, движения денежных средств). При использовании системы KPI руководитель может всего на одной странице увидеть систему индикаторов, свидетельствующих о развитии и состоянии его компании. Важно, что руководитель компании, внедрившей KPI, получает не формальный отчет о прибылях и убытках, а систему управления прибыльностью и рентабельностью, в которой все показатели отчета о прибылях и убытках будут учтены по-своему, с помощью более правильных алгоритмов. Нельзя сказать, что информация, которая содержится в балансовых формах, в KPI игнорируется. Просто Генеральный Директор видит эти показатели в другой последовательности, по- другому структурированными, более точно соответствующими бизнесу, сгруппированными, настроенными с учетом действительности. Балансовые формы, конечно, никто не отменяет, но их необходимо перенастроить. Эти формы одни для всех – строителей, нефтяников, продавцов, производственников. Для Генерального Директора важно, чтобы в его компании была разработана система, которая подходит для его бизнеса. Рассмотрим более подробно ключевые показатели эффективности по основным подразделениям бизнеса. Показатели продаж Показатели должны отражать ключевую функцию целевой области, которую мы отслеживаем. Например, область продаж состоит из последовательности процессов:
Ключевые показатели, которые можно получить, исходя из этих процессов:
Этот перечень было бы резонно дополнить показателями, связанными с развитием (например, учитывать количество счетов, выставленных новым клиентам). К показателям следует привязать и систему мотивации. В большинстве компаний, у которых есть клиентская база, продавцы не ищут новых клиентов. Поэтому будет логично за постоянных клиентов платить одну премию, а за привлечение нового клиента поощрять менеджеров более высокой премией. Для этого необходимо добавить соответствующую строку в бюджет продаж и отслеживать количество новых счетов. Генеральному Директору в качестве ключевых показателей области продаж достаточно одного-двух операционных показателей, например:
Достаточно и одного-двух показателей по развитию, например:
Последний показатель может исчисляться как отношение объема выручки по новым клиентам к объему выручки по существующим. Таким образом легко отследить тенденции и темпы изменения клиентской массы.
Показатели производственных и сервисных подразделений Производственная культура – это цеховая культура. И, как правило, 80% показателей в производстве – операционные (показатели исполнения), а 20% – показатели развития. Наиболее распространенные показатели в производстве:
Производственные подразделения сегодня все больше напоминают сервисные структуры. Подразделения маркетинга и продаж осуществляют продажи, а производство и логистика выполняют по отношению к ним сервисные функции, то есть обеспечивают запланированный уровень продаж. Поэтому сервисные подразделения обязаны работать так, чтобы продавец (а в конечном счете клиент компании) был удовлетворен качеством оказанных ему услуг. Следовательно, в первую очередь сервисные подразделения должны оцениваться с помощью качественных показателей:
У каждого сервисного подразделения должен быть либо план, либо нормативная сетка. Если производство связано с уникальными заказами, под каждый заказ составляется отдельная смета, в соответствии с которой измеряются прибыль, рентабельность, маржинальная прибыль, загруженность, фондообеспеченность по проекту. Для типовых видов производства и сервиса следует разработать сетку нормативов. Самый простой пример сервисного подразделения в компании – служба логистики. Существуют различные каналы доставки, перевозки осуществляются на разные расстояния и разными видами транспорта. От этого зависит срок доставки, объемы затрат и прибыли. Сетка нормативной доходности будет показывать, какие затраты и какой доход будут при выбранном способе доставки определенным видом транспорта на конкретное расстояние. Единый отчет для директора Чтобы оценить результат деятельности компании, Генеральному Директору удобно изучать не 5–10 отчетов, а одну интерфейсную форму, в которой собраны показатели основных процессов, связанных с областями продаж, производства, сервиса. Генеральному Директору необходима наглядная и все разъясняющая картина ключевых показателей эффективности. Можно потребовать, например, чтобы оперативный отчет, который попадает к руководителю на стол, умещался на одном листе бумаги и при этом давал полную картину, необходимую для управления предприятием.
План и факт Чтобы оценивать эффективность работы компании, нужно не просто следить за динамикой ключевых показателей, а сравнивать фактические значения с запланированными. Удобно, если программное обеспечение, используемое в Вашей компании, позволяет делать это в наглядной форме. Например, в виде диаграммы с цветовыми выделениями: показатели, по которым фактическое значение лучше планового, закрашиваются зеленым цветом, а по которым хуже – красным. При этом планировать показатели нужно не исходя из достигнутого уровня (по принципу «продажи за предыдущий период плюс 30%»), а с учетом тенденций, складывающихся на рынке. Ведущие компании прогнозируют свое развитие до 2008 года или на еще более длительный период (скажем, у ЛУКОЙЛа существуют программы развития до 2015 года). Как часто следует планировать показатели Периодичность планирования зависит от двух факторов. Во-первых, от стадии развития компании. Чем более зрелая компания, тем дольше должны быть периоды планирования. Чем компания ближе к точке первоначального роста, тем чаще необходимо корректировать бюджеты, в первую очередь бюджеты развития. Второй фактор – это сезонность, которая есть в любом бизнесе. В зависимости от сферы деятельности компании сезонов бывает два, три, иногда – один (годовой цикл). Если в компании два периода – высоких и низких продаж, вносить изменения в инвестиционные бюджеты необходимо дважды в год (перед началом соответствующего периода). В целом, стратегически менять направление развития компании стоит не чаще одного раза в квартал и не реже одного раза в год. На мой взгляд, оптимально это делать раз в полгода. Не только финансы При разработке ключевых показателей деятельности компании важно учитывать не только финансовые показатели (прибыль, выручка, производительность), но и другие, такие как удовлетворенность клиентов, степень лояльности клиентов, текучесть кадров и т. д. В частности, в рамках концепции BSC (Balanced Scorecard; наиболее употребляемый перевод – сбалансированная система показателей, ССП) американские профессора Дэвид Нортон и Роберт Каплан предлагают оценивать деятельность предприятия по четырем «координатам»:
На практике многие предприятия используют не всю систему BSC, а лишь те ее части, которые характеризуют ключевые области деятельности этого предприятия. Некоторые же компании, наоборот, помимо четырех «координат» вводят дополнительные.
Как часто нужно контролировать показатели Генеральный Директор обязан отслеживать текущие бизнес-процессы компании. По сути, Генеральный Директор – это человек, исполняющий волю собственника бизнеса. Владельцы своим предпринимательским талантом, связями, энтузиазмом создают или приобретают активы – материальные и нематериальные. Задача Генерального Директора – сохранить бизнес, который ему вручил собственник, и обеспечить его рост, увеличение капитализации активов. Если он не будет контролировать бизнес-процессы, он не сможет выполнить эти задачи. Генеральный Директор не должен копаться в куче сводок, но обязан хотя бы раз в месяц посмотреть исполнение плана продаж и уровень расходов. Если фактический показатель существенно отклоняется от нормативного либо планового, Генеральному Директору необходимо вмешаться. Чем выше отклонение от плана продаж (невыполнение или перевыполнение), тем чаще нужно его анализировать, искать причины. Позитивное отклонение, например, может быть вызвано модой на продукцию компании или сезоном; не исключено, что оно сигнализирует о появлении прекрасной возможности развития, и ею надо пользоваться. При незначительных отклонениях вмешиваться не стоит. Если на предприятии используются автоматизированные системы сбора информации и управленческого учета, то при своевременном внесении данных в систему многие показатели можно отслеживать оперативно, не прилагая дополнительных усилий. В любом случае следует руководствоваться принципом экономической целесообразности: затраты на организацию мониторинга ключевых показателей эффективности, их анализ и корректировку не должны превышать экономической выгоды от использования управления на основе KPI.
Как внедрить KPI Чтобы подготовиться к управлению на основе ключевых показателей эффективности, нужно выполнить следующие действия: 1. Определить целевые области функционирования компании (например: продажи – производство – управление проектами – технологии). 2. Выделить приоритеты в развитии компании. Разработать конкретные цели в каждой из областей функционирования. При необходимости – скорректировать организационную структуру. 3. Конкретизировать цели по ветвям и уровням управления. 4. В каждой целевой области, на каждом уровне, в каждом организационном подразделении определить ключевые показатели эффективности. 5. Поручить финансовой службе сбор фактических целевых показателей и их сравнение с плановыми. Для получения объективной картины никогда нельзя поручать измерение показателя менеджеру, который отвечает за соответствующее направление деятельности. Например, недопустимо, чтобы начальник отдела продаж отвечал за повышение лояльности клиентов и при этом сам же занимался оценкой лояльности. 6. После того как определены ключевые показатели эффективности, необходимо установить периодичность измерения и анализа данных. Какие-то из показателей будут анализироваться каждый месяц, какие-то – раз в квартал, а какие-то, возможно, еженедельно. 7. Утвердить операционный бюджет и бюджет развития на уровне компании и получить плановые значения ключевых показателей.
ЧТО ЧИТАТЬ ДОПОЛНИТЕЛЬНО
ПОЛЕЗНЫЕ ИНТЕРНЕТ-РЕСУРСЫ
|
Филимошин П.М. Определение и учёт аффилированных лиц