Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Управление знаниями при выполнении НИОКР

2. Значение как стратегический ресурс фирмы

2.4.Управление знаниями при выполнении НИОКР

В турбулентном и быстро меняющемся мире каждая организация выбирает для себя лучший путь управления различными аспектами знания с целью занятия намеченной ею рыночной позиции и получения соответствующих конкурентных преимуществ. Такие преимущества, как известно, вытекают из особых возможностей знания, как конкурентного ресурса фирмы – их исключительности, значимости, незаменимости и дороговизны имитации. Предыдущие главы монографии показали значимость НИОКР как орудия в глобальной конкуренции, а, следовательно, и основы такой значимости – знаний и управления ими.

Этот аспект стратегического инновационного менеджмента глобальных фирм послужил толчком к созданию специального подкомитета по управлению знаниями в рамках комитета по исследованиям IRI (Industrial Research Institute – Института промышленных исследований США) [22].

Целью исследования являлись:

– идентификация модели потока знаний в процессе НИОКР;
– «высвечивание» тех аспектов управления знаниями, которые уникальны и особенно важны для НИОКР;
– создание каталога « лучших практик » в этой области.

В процессе исследований была рассмотрена практика 19 лидирующих компаний в управлении знаниями. В их число входят такие известные глобальные фирмы, как 3М, Air Products and Chemicals, Becton-Dickinson, Bombardier, Du Pont, Dow Chemical, Kodak, Unilever и т.д.

Исследованию подвергались данные компаний:

– по идентификации результатов прошлой деятельности (характеристика отрасли, размеры бизнеса, специфичность программ управления знаниями, распределение ресурсов);
– фиксации движущих сил управления знаниями;
– реализации управления знаниями (планирование, мероприятия, барьеры и общая эффективность);
– лучшим практикам (детали успешных действий);
– методикам (показатели управления знаниями);
– организационной культуре;
– другим аспектам (открытые проблемы, бенчмаркинг мероприятий, сюрпризы, использование консультантов и т.д.). 

Работа [22] является изложением итогового отчёта. Статья подготовлена девятью учёными, многие из которых имеют опыт работы на постах вице-президентов по НИОКР крупных фирм (Du Pont, Allied Signal, Johnson, Kimberly-Clark, Mc Kinsey, Dow Corning, Philips, Sun Chemical Co, Akzon т.д.).

Авторы отмечают, что исследование управления знаниями в НИОКР находятся в зачаточном состоянии. По их мнению, следует говорить о потоке знаний, который содержит избранные данные, накопленную информацию, условия создания, захвата, использования, восстановления и переиспользования знаний в НИОКР. Центральным моментом НИОКР (инноваций) является эксплуатация идей для создания новых полезных продуктов или услуг.

Модель потока знаний, предложенная авторами, приведена на рис. 2.4.

Рис. 2.4. Модель потока знаний и основные факторы его эффективности

Основные факторы эффективности имеют соответствующие составляющие (рис. 2.5). Очевидно, что они взаимозависимы и оказывают главное воздействие на созидание, приобретение и передачу знаний.

Рис. 2.5. Три фактора эффективности потока знаний

Основные обобщения и выводы [22]:

1. Хотя знания не могут быть «управляемыми», их поток может стимулироваться и направляться. Модели потока знаний являются отличными объектами стимулирования исследования роли управления знаниями в НИОКР.

2. Разработки НИОКР могут иметь выгоду от более ранних исследований в этой области (см.[16]) при практической деятельности и стимулирования работ в соответствующих организациях и нахождение пробелов или при желании улучшить практику. Некоторые компании рассматривают управление знаниями в НИОКР как источник будущих существенных конкурентных преимуществ.

3. Управление знаниями в НИОКР имеет определенные особенности. Кроме первичной помощи как мультипликатор использования существующего знания, оно добавляет возможности захвата и воспроизводства новых знаний для создания новых идей на основе информационных технологий, соединения ключевых черт расширенного и индивидуального обучения с корнями в социологии и антропологии.

4. Широкий диапазон информационных технологий может использоваться для хранения и воспроизводства информации, поддержки совместной деятельности, поиска web-источников информации. Это важно, так как программы управления знаниями определяют выбор информационных технологий больше, чем наоборот.

5. Мышление содержит наиболее существенные знания и управление знаниями заставляет нас переоценивать эти запасы. Улучшение способности рассмотрения, взаимодействия со знаниями из уточненных баз знаний рождает новые знания, положительно отражаясь в ключевых процессах НИОКР. Это огромный рычаг созидания, так как уточненное знание расширяет потенциал организации.

6. Очевидно, действия, определяемые как управление знаниями в НИОКР, создают активность «рост - возвраты» на этой стадии жизненного цикла. Многие организации находят, что их инвестиции в знания дают отличные возвраты в бизнесе.

7. Особенностью потока знаний и создания знаний в НИОКР является их незаконченность, сохранение открытого поля для роста. Так как эти процессы поддерживают человеческое взаимодействие, они не могут относиться исключительно к информационным технологиям. Изменения имеют место в глубинных бизнес - процессах и культуре, и, что более трудно, в реализации и организации. Следовательно, появляются патентные приложения процессов управления знаниями. Они создают последующие процессы в этой области и служат их основанием. Возможно, мы будем учиться на этих инициативах и рождать «все лучшие практики».

8. Для реализации преимуществ увеличения информационного поля и быстрых разработок технологий в условиях сокращающихся жизненных циклов продуктов культура организации, структура и информационные технологии должны изменяться драматически. Инфраструктура изменяется относительно быстро, однако существенное согласие с практикой требует более медленной эволюции культуры.

9. Культура, которая продвигает открытое распространение знания, может быть реализована, если лидеры ясно укажут значимость управления знаниями и это будет поддержано на всех уровнях персонала. Управление знаниями требует минимизации иерархии, создания необходимых ресурсов. Информационные технологии могут легко приспособиться и распространять информацию и знания. Технология должна быть выбрана так, чтобы соответствовать целям культуры организации и быстрому внедрению, а не долговременному ожиданию «лучшей» технологии.

10. Рассмотренные практики дали только проблеск ряда положительных возможностей. Компании только приступили к управлению знаниями в своих организациях и способностям соединять на практике собственные уникальные культуру, инфраструктуру и информационные технологии.

Авторы [22] заключили, что есть минимальный ряд систем инициатив, которые должны иметь значения для бизнеса. Выбор стиля управления знаниями различается в организациях, которые считают главным создание знаний, непрерывное обучение и которые считают главным лучшее использование существующего знания. Из модели на рис. 2.4. можно определить «лучшие практики», сформулировав шесть императивов:

1. Широкое внедрение целеуказания и стратегий организации.
2. Увеличение доступа к накопленным, существующим «по умолчанию» знаниям организации.
3. Обеспечение легкости использования инструмента «поиска и восстановления» внутренней и внешней информации.
4. Продвижение изобретательности.
5. Реализация нового обучения.
6. Обеспечение культуры поддержки.

Лучшие практики управления знаниями, которые могут быть полезны или важны для практиков - менеджеров:

1.1. Сбалансированная таблица (установление метрик критичных процессов бизнеса и их оценки на корпоративном и SBU уровнях).
1.2. Регулярное улучшение.
1.3. Интегрированная разработка бизнес - операций.
2.1. Экспертиза / база искусств.
2.2. Комплекты практик (рассмотрение формальных или неформальных комплексов взаимосвязанных процессов).
2.3. Создание группы для поиска возможностей использования благоприятных обстоятельств.
2.4. Проектная команда / групповые семинары.
2.5. Модернизация групп обслуживания.
2.6. Связанные дополнительные технологии (например, информационные).
2.7. Проектные группы предлагают цели, оценки, проблемы, барьеры неформальным комплексным группам.
2.8. Стратегические карты знаний.
3.1. Порталы Интранета с внешними и внутренними ресурсами знаний.
3.2. Web - поиск.
3.3. Таксономия.
3.4. «Желтые страницы» технологии.
3.5. Персонализация использования информационных технологий.
3.6. Архивы данных.
3.7. Онлайновые коллекции информационных ресурсов.
4.1. Патентная информация, ноу-хау, неизвестные конкурентам.
4.2. Анализ Web - страниц.
4.3. Помещения, их оборудование, обстановка, оптимальные для креативной деятельности.
4.4. Обдумывание данных с использованием поиска возможностей, статистических алгоритмов и испытательных гипотез.
4.5. Внешняя интервенция, использование консультантов.
5.1. Использование команд обучения в проектировании.
5.2. Ноу-хау Web - техники для сбора лучших практик.
5.3. Описание процессов проектирования.
5.4. Описание и накопление результатов исследований.
5.5. Центры обучения избранных лиц.
6.1. Устранение барьеров между командами, функциями, отделами для создания единой команды.
6.2. Поддержка менеджмента.
6.3. Расширение культуры.
6.4. Активное включение новых работников путем использования ресурсов и культуры.

(Первая цифра перечня обозначает соответствующий императив – см. выше).