Алгоритмы преобразований в бизнесе: Оптимизация организационной структуры предприятия

2. Проекты маркетингового консультирования

2.3. Оптимизация организационной структуры предприятия

Подход к оптимизации.

Оптимизация оргструктуры - это приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.

В общем случае необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост.

На практике большинство структур предприятий не оптимальны: инструментарий обработки рынка беден, внутренние взаимодействия противоречивы, управление неэффективно. Такое положение вещей объясняется объективным отсутствием достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура часто способна приносить прибыль и обеспечивать выживание предприятия, поэтому и сохраняется в неизменном виде до наступления кризиса.

В российских условиях решение об оптимизации организационной структуры предприятия часто принимаются руководством на фоне угрожающего нарастания проблем, оптимизация при этом рассматривается как панацея, от нее ждут чуда.

Реально оптимизация корректирует методы обработки рынка предприятием (либо внедряет новые), устраняет противоречия и дублирование во внутренних взаимодействиях, снимает проблемы, возникшие из-за несовершенства структуры. Проблемы, возникшие из-за несовершенства управления, поддаются решению через оптимизацию оргструктуры ровно в той мере, в какой поддается коррекции управление. Проблемы, обусловленные конфликтностью целей предприятия, структурной оптимизацией не решаются.

Эффект от оптимизации организационной структуры предприятия, в зависимости от ситуации, может быть, например, следующим:
-  Сокращение непроизводительных расходов и пресечение воровства на предприятии.
-  Перегруппировка персонала, избавление от балласта.
-  Улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь.
-  Повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых поступлений.
-  Высвобождение руководства от рутины для решения именно стратегических задач.
-  Более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств.

Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия.

Побочным эффектом от проведения оптимизации оргструктуры может стать уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации. (Например, на предприятии с хаотичным до проведения оптимизации управлением выстраивание иерархической структуры может опустить некоторых старейших работников на нижнюю ступень иерархии). Оптимизация может сопровождаться и увеличением затрат: перераспределение функций, увеличение нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием.

В общем случае оптимизация организационной структуры изменяет эффективность предприятия следующим образом:

Идеальная эффективность недостижима ни при каких обстоятельствах; внедрение новых технологий сначала снижает эффективность, а лишь потом повышает; этап адаптации также характеризуется некоторым снижением эффективности.

В отдельных случаях оптимизация оргструктуры может носить частичный характер: затрагиваются не все взаимодействия предприятия, а лишь часть (обычно сбыт или маркетинг). Чаще изменениям подвергаются все функциональные области и системы предприятия - тогда речь идет о реструктуризации.

Оптимизация оргструктуры обычно проводится предприятием с помощью внешнего консультирования. Для этого существуют следующие основные причины:

-  Для проведения оптимизации необходима объективная оценка ситуации со стороны: собственный взгляд предприятия «привычен» и узок.

-  Практическая эффективность различных методов обработки рынка, сбора информации, управления неизвестна предприятию, если эти методы не применялись им ранее. Необходимую информацию предоставляет практикующий консультант.

-  Объем работ по оптимизации оргструктуры предприятия очень значителен. Полностью самостоятельное проведение оптимизации руководителем предприятия невозможно в сжатые сроки.

Насколько структура предприятия оптимальна, нуждается ли она в изменении, определить обычно достаточно сложно.

Руководителям можно порекомендовать три более или менее эффективных способа определения целесообразности оптимизации:

·  На основе отраслевых показателей.

У конкурентов, использующих аналогичные стратегии, определяется величина затрат (через численность персонала, средние заработные платы, объем производства, величину наценки, и т.п.) и величина валовых поступлений (через объем сбыта). Такие данные могут быть получены подразделением маркетинга предприятия или кадровой службой. Показатели конкурентов и предприятия сравниваются. Значительное отставание предприятия в эффективности является предпосылкой для проведения оптимизации.

К сожалению, этот метод показывает лишь относительную оптимальность: если предприятие-конкурент неэффективно, «хорошие» собственные показатели ни о чем не говорят.

·  На основе внутренней информации.

Независимо друг от друга руководители подразделений предприятия и ключевые сотрудники заполняют следующую оценочную таблицу:

По предприятию в целом вычисляется средняя оценка. Ее нахождение в диапазонах 0-6 и 9-10 является предпосылкой к проведению оптимизации. (Уровень 9-10 реально недостижим; простановка заведомо неверных оценок персоналом свидетельствует о наличии серьезных проблем).

Этот метод не оценивает эффективность взаимодействия предприятия с рынком. Неэффективное, но скоординированное взаимодействие покажет «хорошие» оценки.

·  На основе внешней оценки.

Предприятием может быть приглашен консультант для отдельной задачи определения целесообразности оптимизации. (В зависимости от размеров предприятия работа может занять от 2-х дней до 2-х недель). При этом оценке подвергаются внешние и внутренние взаимодействия предприятия, используются данные об эффективности из многих отраслей.

Такой метод также имеет ограничение: консультант заинтересован в получении более объемного заказа, каким является оптимизация; его выводы могут быть недостаточно объективны.

В любом случае до проведения оптимизации организационной структуры предприятием должны быть определены цели и стратегии.

Организационная структура предприятия включает:

·  Формальную схему распределения полномочий (которая отражает иерархию подчиненности и описывает номинальные сферы ответственности работников).

·  Систему управления (принципы и механизмы принятия решений, прохождения информации, планирования, систему мотивации и материального стимулирования).

Эффективность предприятия лишь в слабой степени зависит от формальной структуры. Любая «идеальная» схема сама по себе не гарантирует качество работы. Отдельные функции могут выполняться персоналом с высоким качеством, либо нет - и тогда не существенно, заложены они в формальную схему, или не заложены.

В каждом конкретном случае консультант определяет, какие функции и как должны выполняться предприятием для повышения его эффективности, каким образом можно стимулировать выполнение этих функций. Формальная схема корректируется, если ее изменение необходимо для внедрения нужных функций и обеспечения их качественного выполнения. Другими способами повышения эффективности оргструктуры являются оптимизация информационных потоков, внедрение автоматизации, коррекция системы планирования, ввод новой системы стимулирования персонала, и т.д. В рамках структурной оптимизации консультант выбирает те методы, которые могут дать максимальный эффект.

В общем случае работа консультанта по проекту оптимизации организационной структуры предприятия включает следующие этапы:

·  Формулирование задач. Проверка на соответствие целям и стратегиям предприятия. (Сам комплекс «цели-стратегии» проверяется на непротиворечивость).

·  Предварительная диагностика. Формулирование гипотез.

·  Глубокая диагностика. Разработка новых схем и методов.

·  Внедрение: проверка новых технологий в работе и последующая корректировка.

Исследование проводится консультантом от общего к частному: сначала рассматривается предприятие в целом, его взаимодействие с рынком, затем внутренние взаимодействия и отдельные элементы структуры. При этом некоторые функциональные области предприятия не затрагиваются оптимизацией, т.к. их влияние на общую эффективность несущественно. (Например, неоптимальным образом может быть организована транспортная служба торгового предприятия: слишком большой парк машин, слишком частые ремонты, нерациональная загрузка персонала, и т.п. Если при этом взаимодействие предприятия с рынком эффективно, транспортная служба выполняет поставленные задачи с удовлетворительным качеством и приемлемыми затратами - ее оптимизация не производится консультантом, т.к. себестоимость оптимизации может быть выше получаемого эффекта).

Предмет оптимизации.

Сбыт

Функциональная область сбыта наиболее важна для предприятия. Поступление средств с рынка обеспечивает именно сбыт. Львиная доля взаимодействий предприятия с рынком замыкается на сбыте. В сбыте выявляются все проблемы стратегий, управления, оргструктуры предприятия.

По сути, сбыт является производной маркетинга. Классические аспекты маркетинга - это товар, цена, распределение и стимулирование. Подразделение сбыта реализует функции распределения продукции и (частично) стимулирования продаж. Однако интегрированная в маркетинг организация сбыта встречается на российском рынке крайне редко. В основном, практикуется распределение сбытовых и маркетинговых функций по разным подразделениям предприятия. Мы также будем рассматривать сбыт и маркетинг как различные функциональные области предприятия.

Для распределения продукции предприятия, собственного производства или закупленной, используется та или иная структура подразделения сбыта, обязательно опирающаяся на рынок через продавцов, торговых агентов, менеджеров, непосредственно взаимодействующих с покупателями. Это взаимодействие является первоочередным предметом исследования для оптимизации сбыта.

В большинстве случаев предприятие использует одновременно несколько способов распределения продукции:

·  через торговых агентов (любой персонал, в чьи функции входит коммуникация с клиентом по собственной инициативе);

·  через офисных продавцов (любой персонал, в чьи функции входит продажа товара самостоятельно обратившимся покупателям);

·  через дилеров (любых торговых посредников, регулярно покупающих товар для последующей перепродажи);

·  через собственные розничные магазины и региональные представительства /филиалы.

Для рассмотрения некоторых существенных аспектов сбыта воспользуемся следующей условной схемой рынка предприятия (рис.13):

Кружками на схеме обозначены основные потенциальные покупатели предприятия - корпоративные конечные потребители (для товаров промышленного назначения) и розничные магазины (для потребительских товаров). Величина кружков отображает возможный средний размер покупки. Расстояния между кружками адекватны реальным расстояниям между покупателями.

Развитие предприятия от "семейной" структуры, поднявшейся на одной бизнес-идее, до, например, холдинга, может включать охват сначала оптовых посредников и крупных корпоративных покупателей, затем широкого слоя средних клиентов через прямые продажи и частных покупателей через собственные магазины. Возможен и вариант создания сначала магазина, развития до сети торговых точек с подключением мелкооптовых прямых продаж на следующем этапе. Существуют и предприятия, вышедшие уже с момента организации на слой средних корпоративных покупателей и развивающиеся до положения крупного оптовика. В любом случае предприятие использует несколько технологий продаж, и наиболее массовая и перспективная из этого спектра - совершение сделок по инициативе продавца, прямое обращение к покупателю - т.е. прямые (личные, агентские) продажи.

Здесь необходимо уточнить, что "сетевой" или "многоуровневый" "маркетинг" не рассматривается нами в качестве прямых продаж. Эта технология несет для организатора существенные угрозы и значительно скомпроментировала себя на российском рынке. Мы рассматриваем прямые продажи как установление длительных, по возможности, личных отношений продавца с покупателем на основе взаимной выгоды, с тем, чтобы продать не только сегодня, но продавать всегда.

Прямые продажи.

Первый основной вопрос, контролируемый консультантом в агентских продажах - принцип закрепления клиентов за агентами. На российском рынке относительно широко применяется четыре основных подхода:
·  Закрепление не производится (агент продает кому хочет когда хочет).
·  Точечное закрепление (агент находит любого покупателя, но в дальнейшем этот покупатель только его).
·  Территориальное закрепление (агент единолично обслуживает любого покупателя на определенной территории).
·  Отраслевое закрепление (агент единолично обслуживает любого покупателя определенной отрасли).

Использование агентов без закрепления покупателей (так называемый "свободный поиск") приводит к многократному назойливому «охвату» крупных и территориально близких клиентов, хаотичному охвату средних и игнорированию мелких. Агенты применяются низкой квалификации, предприятием не обучаются, не поддерживаются рекламой. Их оплата строится на чистом проценте от реализации без гарантированного минимума (продал - фирма с прибылью, не продал - нет затрат). Самый существенный недостаток этого способа - "убийство" торговой марки. Чтобы заключить разовую сделку агент дезинформирует покупателя об условиях поставки и потребительских качествах товара, негативное отношение впоследствии переносится покупателем на фирму.

Этот способ может быть эффективен для сбыта районного масштаба для предприятий, которых не интересует собственный имидж, и для товара, качество которого известно или может быть определено при покупке. (Эффективность здесь понимается, как отношение прибыли к затратам, объем продаж агенты обеспечивают за счет своего количества, но не качества работы).

Консультантом оценивается допустимость этой технологии с точки зрения стратегий предприятия, реальная эффективность и качество организации.

Точечное закрепление вытекает из логики развития фирмы. На ранних этапах ресурсы ограничены, поэтому новые агенты вводятся предприятием последовательно. В то же время, на каждый момент охватываются наиболее перспективные покупатели. То есть первый агент имеет карт-бланш, второй выбирает из оставшегося рынка, третий - из оставшегося после 1-го и 2-го, и т.д.

Такой подход создает определенные проблемы. На рис. 13 отмечены клиенты агентов х и у, разбросанные по всему рынку. Первое, что бросается в глаза, - это неэкономичность посещений клиентов. Каждому агенту приходится преодолевать большие расстояния для презентаций и решения вопросов на местах, хотя некоторые покупатели расположены рядом. Во-вторых, затруднено планирование, не привязанное к конкретным регионам или отраслям. В-третьих, крайне сложно обнаружить выпавших из поля зрения клиентов. При достаточном количестве агентов каждому следующему чтобы найти незанятого потенциального покупателя необходимо иметь весь список клиентов фирмы. На практике, уже при 5-ти - 6-ти агентах руководство перегружается постоянной разборкой перехвата клиентов агентами друг у друга.

Как правило, консультант рекомендует здесь немедленную фиксацию ситуации (уже распределенные клиенты остаются за своими агентами, но новые распределяются по другим принципам), совместно с заказчиком выбирает тот или иной метод системной организации прямых продаж.

Территориальное закрепление считается в настоящее время наиболее прогрессивным. На рис. 13 показано деление рынка предприятия на 8 зон, в каждой из которых работает свой торговый агент. Кроме очевидной экономичности коммуникаций на территориях и легкости деления покупателей, подход расширяет возможности планирования с учетом местных условий, позволяет визуальный поиск клиентов (например, проехать по улице и найти новые магазины, еще не вошедшие в каталоги).

На практике при использовании территориального деления рынка могут возникнуть следующие проблемы с агентами:

·  Наладив определенное количество коммуникаций с клиентами, позволяющее ему выполнить план, агент перестает уделять внимание работе с новыми потенциальными покупателями, и контактирует со старыми только по их инициативе. Фактически он переходит на позицию продавца. Это приводит к постепенному «остыванию» клиентов и дает возможность конкурентам наладить личные отношения с покупателями предприятия, осуществить пробные сделки и окончательно перевести покупателей на собственное обслуживание. В большинстве случаев процесс имеет необратимый характер и с трудом поддается выявлению.

·  В условиях российского рынка существует специфическая конкуренция, при которой захват доли рынка осуществляется предприятиями за счет переманивания агентов конкурента «со своими объемами». Обычно агенту предлагают повышенный процент оплаты с каждой сделки, которую он проводит через предприятие конкурента. В некоторых случаях агент принимает предложение, и тогда прочные личные связи с покупателями позволяют ему перевести часть объемов или их все на предприятие конкурента. Для покупателя агент по-прежнему выступает гарантом качества сделки. Предприятие, с которого агент ушел, вынуждено начинать освоение данной территории почти с нуля, причем в условиях конкурентной борьбы.

·  Иногда между агентом и потенциальным покупателем при контакте возникает напряженность. Агент может просто не понравиться покупателю. В этом случае клиент для предприятия потерян, т.к. на данной территории покупателя может обслужить только тот агент, чьи услуги нежелательны покупателю. В обычном режиме работы предприятия такие ситуации не отслеживаются, об их распространенности ничего не известно. Реально встречаются ситуации, в которых агент теряет до половины рынка из-за неумения установить контакт.

·  При расширении ассортимента и предложении товаров на старых территориях новым покупателям возникает проблема перегрузки агента, которая решается обычно через сужение территорий или их полное перераспределение. Для агента это означает замену гарантированного дохода с налаженных связей на негарантированный, что может подтолкнуть агента к уходу к конкурентам. На покупателях замена агента также сказывается не лучшим образом.

·  Неравнозначная платежеспособность регионов во многих случаях не позволяет эффективно использовать агентов на территориях, иногда требует перераспределения территорий. На обширной по количеству клиентов, но бедной территории агенту приходится совершать значительно больше коммуникаций и с меньшим эффектом, чем на территории небольшой, но богатой. Из двух агентов одинаковой квалификации один может работать в "щадящем" режиме, принося предприятию сотни тысяч (и недополучая столько же), а другой - с экстремальной нагрузкой, принося в десятки раз меньше.

Задача оптимизации предусматривает диагностику проблем (их наличие, значимость) и разработку компенсационной системы, сглаживающей негативные моменты.

Проблема перехода агента на позицию продавца может быть выявлена анализом его коммуникаций. Обычно агент отчитывается счетами за междугородние телефонные переговоры, по которым определяется регулярность охвата клиентов. Также полезен ежедневник, в который агентом заносится краткое содержание переговоров с клиентами. Ежедневник существует в бумажной или компьютерной форме, и служит одновременно цели сохранения информации на случай передачи территории другому агенту. Если система отчетности агента не существует или носит формальный характер, она должна быть внедрена. Соответственно, предусматривается функция периодического контроля отчетности агентов в руководстве службой сбыта или маркетинговом подразделении.

Компенсационная система выстраивается либо через положительное стимулирование агентов за привлечение новых клиентов (для этого в разных случаях могут применяться: повышенный процент оплаты за первую сделку с новым клиентом; премия за превышение общего количества новых клиентов за период; премия за превышение определенной величины валовых поступлений с новых клиентов за период), либо через нормирование (устанавливается обоснованная норма привлечения новых клиентов, вводится коэффициент снижения премии за недовыполнение нормы).

Работа агента на конкурентов выявляется через интервью с клиентами, прекратившими закупки, и интервью с крупными потенциальными покупателями, не являющимися клиентами фирмы.

Компенсационная система строится через контроль службой маркетинга (в крайнем случае, руководителем агента), непосредственно рынка. В той или иной форме на предприятии существует информация о постоянных покупателях. Безотносительно данной проблемы, каждый случай прекращения закупок крупными и средними предприятиями должен отслеживаться и выясняться. Для клиента почти всегда может быть определен характерный период между закупками. Отсутствие сделки в ожидаемый период служит поводом для выяснения обстоятельств. Внедрение маркетингового контроля причин прекращения закупок предупреждает злоупотребления со стороны агентов и компенсирует некоторые ошибки последних. Система контроля включает и планово-периодические исследования неохваченных фирмой крупных потенциальных покупателей.

Переход агента на другую работу или уход к конкурентам вызывает необходимость принятия срочных мер по восстановлению нарушенных коммуникаций с клиентами. В качестве одной из мер применяется немедленное интенсивное оповещение клиентов о замене агента с одновременным уточнением ситуации на территории. Эта работа носит экстренный характер и выполняется подразделением маркетинга, либо несколькими торговыми агентами с других территорий. Коммуникации с крупными клиентами восстанавливает руководитель сбыта.

Ограниченная способность агента по установлению контактов с клиентами выявляется с достаточной долей вероятности по косвенным признакам: значительному расхождению получаемых результатов с ожидаемыми, вычисленными другим способом (например, по аналогии с другой похожей территорией); преимущественному обращению покупателей напрямую к предприятию, минуя агента. Следует иметь в виду, что на каждый явный случай сбоя имеется несколько не выявленных. Могут помочь интервью с покупателями, отказавшимися совершить покупку, притом, что аналогичные клиенты на аналогичных территориях, в основном, покупают. Подобные интервью в любом случае уточняют представления предприятия о рыночной ситуации на территории. Также полезно интервьюировать покупателей, совершивших покупку только один раз. Средний период между закупками для них рассчитать невозможно, но можно построить предположения на основе аналогов. Причиной одноразовой покупки может оказаться некомпетентность агента, случайно или намеренно исказившего информацию о товаре или условиях поставки. На это же обстоятельство указывает низкое в процентном отношении количество повторных покупок через данного агента, по сравнению с другими.

Предупредить подобные трудности в коммуникациях агента с покупателями проще, чем исправить. Значительные потери лучше устранять заменой агента, незначительные - через обучение и тренинг. Прием агентов на работу необходимо производить с учетом их умения общаться как главного критерия качества.

Проблема использования агента на неравноценных территориях обычно решается через материальное стимулирование. Если бедный регион нужен предприятию, например, на перспективу, работающий по нему агент получает в качестве компенсации либо повышенный процент от реализации (если это удастся обосновать для его коллег), либо компенсационную выплату за достижение нормы, рассчитанной для данного региона. Предприятия часто склонны распределять неплатежеспособные регионы между наименее квалифицированными и вновь принятыми на работу агентами. Эта тактика не способствует ни обучению агентов, ни уменьшению затрат, ни «удержанию» региона на перспективу. Применение такой тактики может означать, что на самом деле данную территорию лучше исключить из охвата рынка предприятием до изменения ситуации.

Проблема перераспределения территорий между агентами так или иначе встает перед предприятием при расширении или сужении ассортимента, изменении платежеспособности регионов, создании собственных филиалов или розничной сети. Передача территорий почти всегда сопряжена с потерями, поэтому производится лишь при действительной необходимости, когда получаемые в результате выгоды перевешивают потери.

Компенсационная система может быть применена следующая:

Новое территориальное деление внедряется в течение месяца с обязательным предупреждением клиентов. Агент сообщает каждому постоянному клиенту, что его переводят на другую территорию, в дальнейшем с клиентом будет работать агент такой-то, качество обслуживания никоим образом не ухудшится, если вдруг возникнут проблемы, клиент может обратиться по старому адресу (если обращение последует, решить возникшую проблему и вновь порекомендовать клиенту преемника). Для агентов вводится временный компенсационный пакет из повышенного гарантированного минимума оплаты и дополнительного процента от продаж на его бывшей территории, что стимулирует агента действительно рекомендовать клиенту преемника, а не «подставить» его за счет предприятия.

Отраслевое закрепление клиентов за агентами - второй достаточно эффективный вариант организации прямых продаж. На рис.13 линиями связаны покупатели одной отрасли. Каждая отрасль обслуживается своим агентом или несколькими агентами (в последнем случае для них применяется дополнительное разделение). Отраслевой способ имеет преимущество в глубине проработки агентом потребностей покупателя. Кроме того, расширение ассортимента не вызывает автоматический передел территорий (в данном случае - замену отраслей), а позволяет охватывать новых покупателей через новых агентов.

К наиболее существенным недостаткам данного способа нужно отнести слабое представление агентов о территориях, разнообразие условий поставки продукции для предприятий одной отрасли, неполный охват рынка. Если для стимулирования продвижения товара необходимы презентации, при отраслевом способе может понадобиться несколько презентаций на одной территории, проводимых разными агентами. Соответственно, увеличиваются затраты.

Проблемы с агентами при отраслевом способе охвата рынка аналогичны проблемам территориального охвата. Разница в диагностике состоит, в основном, в невозможности использования аналогичных клиентов для сравнения, т.к. аналогичных клиентов в другой отрасли не существует. Понять, насколько ответственно и эффективно агент работает с отраслью, возможно при глубокой перепроверке через интервью с потенциальными покупателями.

Территориальный и отраслевой способы охвата рынка с помощью агентов могут быть применены предприятием одновременно. При этом потенциальные покупатели в отрасли исключаются из списков территориальных агентов. "Свободный поиск" одновременно с любым другим, как правило, применен быть не может, т.к. сводит на нет преимущества других способов охвата рынка. Тем не менее, в практике постоянно встречаются случаи, когда предприятие соблазняется возможностью использования «дешевого» местного агента со связями в регионе и предоставляет ему право свободного поиска. В этих случаях «свободный» агент действительно пользуется своими связями, чтобы переориентировать крупные предприятия на себя. Иногда он дает клиентам дополнительные скидки, даже за счет части своего вознаграждения. Тем самым клиенту буквально навязывается приятная перспектива торговаться, внушается представление о несогласованности действий предприятия, следовательно - его меньшей надежности. Со своей стороны агент, на чьей территории были «выдернуты» несколько клиентов, не испытывает прилива оптимизма от снижения доходов и разрушения связей, на которые он, возможно, потратил много усилий. Его лояльность к предприятию снижается. Кажущиеся преимущества свободного поиска в создании конкуренции территориальным агентам полностью поглощаются негативными последствиями.

Результативность прямых продаж в значительной мере предопределяется качеством списка потенциальных клиентов, который достается агенту разными путями. В простейшем случае, когда клиентами являются давно существующие государственные предприятия, их список может быть получен из отраслевых справочников. Современные пополняемые компьютерные базы данных также ограниченно пригодны для этих целей. В случаях, когда информация годичной давности не может быть полезна, например, клиентами являются мелкооптовые торговые фирмы, организованные недавно, список может быть составлен из объявлений в региональной прессе.

В любом случае список, составленный по разным источникам, не может быть исчерпывающим и точным. С течением времени исчезают старые предприятия и организуются новые. Отсюда возникает необходимость дополнительной корректировки списка непрерывно с момента его создания.

Реально корректировка списка может проводиться подразделениями маркетинга или сбыта. Использование агентов для поиска материалов в прессе чаще всего нецелесообразно. В то же время наибольшую надежность списка обеспечивает проверка его качества максимально заинтересованным лицом - агентом. Для многих предприятий, реализующих товары промышленного назначения, оптимальная схема корректировки списка может быть построена следующим образом:

Список предприятий-клиентов из отраслевых справочников и баз данных первоначально компилируется отделом маркетинга, после чего выдается агентам. В дальнейшем отдел маркетинга постоянно подбирает новую информацию по клиентам и передает агентам. Агенты, в свою очередь, пользуются любой возможностью расширения списка от визуального поиска на территориях до опроса своих клиентов (в отделах материально-технического снабжения промышленных предприятий всегда есть сведения о нескольких соседях, с которыми они обмениваются информацией и услугами). Уточненные сведения, добытые агентом, используются по назначению, а также передаются в отдел маркетинга. Лучший вариант организации - поддержка собственной электронной базы данных, корректируемой и агентами, и маркетологами.

Главная функция агента - продажа клиенту продукции предприятия [1] . Для реализации этой функции важны как поиск и установление контакта с покупателем, так и весь комплекс обслуживания сделки. В общем случае, комплекс сделки состоит из:
·  предварительного оповещения покупателей о продукции и условиях ее поставки предприятием;
·  установления контакта агента с покупателем;
·  предоставления покупателю актуальной уточненной информации об ассортименте, ценах, условиях поставки;
·  предоставления покупателю договора о поставке продукции;
·  согласования с покупателем условий договора, подписания договора;
·  выписки покупателем счета за товар;
·  отслеживания поступления оплаты;
·  отгрузки товара;
·  отслеживания получения товара покупателем.

Предварительное оповещение потенциальных покупателей о продукции предприятия и условиях поставки проводится через те или иные средства рекламы, прямую почтовую рассылку. Объем предварительной информации ограничивается здравым смыслом. Печатная реклама может акцентироваться на возможности и целесообразности воспользоваться услугами предприятия, радио и телевизионная - на имидже предприятия или качестве товара, рассылка - на конкретных ценах и условиях поставки товара. В зависимости от типа покупателей наиболее эффективными могут быть различные уведомления. В некоторых случаях для покупателя приоритетны соображения надежности предприятия, которую он может оценивать, например, по объему и качеству рекламы. Для профессиональных закупщиков промышленных предприятий могут быть более важны технические характеристики продукции.

Задача предварительного оповещения потенциальных покупателей лежит обычно на службе маркетинга, которая и должна определить наиболее эффективный способ. Задача агента - проверить действительную эффективность применяемого способа оповещения. Для этого достаточно при контакте с некоторыми покупателями (до 10% общего числа) задать несколько дополнительных вопросов: получает ли клиент информацию о продукции предприятия, достаточны ли ее объем и периодичность, удобна ли форма, что желательно добавить в рекламе и от чего лучше отказаться.

Консультант проверяет технологию предварительного оповещения покупателей с точки зрения сотрудничества агентов и службы маркетинга в этом вопросе, общей эффективности оповещения (процент ознакомленных покупателей, качество удовлетворенности покупателей информацией).

Контакт агента с покупателями устанавливается по телефону или лично. Коммуникация носит двусторонний характер: не только агент связывается с покупателем, но и покупатель обращается к агенту. В зависимости от уровня установленных отношений, возможность дозвониться до агента может оказаться определяющей для покупателя - при наличии на рынке нескольких одинаковых предложений и равнозначного к ним отношения, заказ достается тому, кто вовремя оказался на месте.

Не менее важен аспект распределения времени агента (соответственно, коммуникаций) между постоянными клиентами и новыми. В зависимости от рыночной ситуации поиск новых клиентов может быть целесообразен либо нет с точки зрения предприятия. Агенту может быть легче обслуживать старых клиентов (примерно в 4 раза, см. рис.7). Либо, в силу особенностей характера, искать новых. Для определения оптимальной пропорции анализируется статистическая информация по объемам сбыта новым клиентам, динамика «текучести» клиентов - ухода старых и привлечения новых, фаза жизненного цикла продукта (если поддается определению).

Предоставление покупателю актуальной уточненной информации необходимо всегда. Реклама и почтовая рассылка обычно дают общие для всех типов и групп покупателей сведения, на момент контакта агента с покупателем устаревшие. Агент сообщает актуальную информацию, адаптированную к клиенту, например, ориентировочный срок и цену доставки товара. Часто клиент запрашивает полный прайс-лист, который агент должен представить быстро, демонстрируя готовность к обслуживанию покупателя и четкость организации. Соответственно, агент должен иметь возможность самостоятельно отправить сообщение по факсу, либо в структуре сбыта предусматривается процедура оперативного предоставления нужной информации клиенту по запросу агента.

Договора о поставке обычно используются типовые для предприятия, и пересылаются покупателю по факсу агентом, либо соответствующей службой сбытового подразделения. Нестандартные договора составляются руководителем службы сбыта и согласуются с юристом. Покупатель часто предлагает внести изменения в договор, для чего присылает свой вариант. Для качественного выполнения процедуры согласования договора в службе сбыта должны быть реализованы функции приема предложений покупателей по факсу, корректировки договора с участием юриста, согласования спорных моментов с агентом и пересылки покупателю факсовой копии для ознакомления. Во многих случаях требуется подписание обеими сторонами оригинальных экземпляров договора, тогда на предприятии должна быть предусмотрена функция пересылки договоров почтой либо курьером.

Выписка и доставка счета покупателю в российских условиях должны производиться в минимальные сроки. В принципе, предприятие заинтересовано, чтобы с момента получения согласия покупателя совершить сделку до фактического совершения сделки прошло как можно меньше времени. Покупатель также может быть в этом заинтересован. Покупатели - торговые посредники могут закупать товар «под заявку»; покупатели - государственные предприятия спешат реализовать свободные средства сегодня, потому что завтра их уже не будет (да и многие коммерческие фирмы страдают той же "болезнью"). Счет является финансовым документом и выписывается по определенной форме. В том или ином виде правильность выписки счета контролируется на предприятии руководством сбыта. В рамках оптимизации сбыта консультантом проверяется распределение обязанностей по выписке, контролю, пересылке счетов между агентами и службой сбыта, сроки и качество выполнения данных функций.

Отслеживание поступления оплаты за отгруженный товар, либо поступления предоплаты - еще одна функция сбыта, значительно влияющая на качество обслуживания клиентов и на собственное финансовое планирование предприятия. Перечисление покупателем (особенно новым) предоплаты - всегда центральный момент сделки, несущий элемент риска для покупателя. Приход денег фиксируется бухгалтерией, но идентификацию их целесообразно проводить в сбытовом подразделении. Обычные трудности здесь следующие: при современной российской банковской системе деньги из регионов могут поступать на счет предприятия достаточно быстро, но платежные документы задерживаются на срок до нескольких дней (т.е. бухгалтерия не может определить, какое именно предприятие оплатило закупку); идентификация по сумме также затруднена, поскольку покупатель часто оплачивает счет частично, или в большей сумме, с тем, чтобы взять большее количество товара и оформить излишек другим счетом. Дожидаться прихода банковских документов нецелесообразно, т.к. это влечет за собой соответствующую задержку в обслуживании покупателя. Функция отслеживания поступления предоплаты и ее идентификации должна выполняться отделом сбыта с помощью агентов.

Поступление платежей за отгруженную на условиях товарного кредита продукцию также контролируется отделом сбыта с помощью агентов. Здесь обычны задержки в оплате, которые должны автоматически включать определенную последовательность действий: выставление повторных счетов, дополнительные переговоры с должником, претензионные письма, в некоторых случаях - подготовку и передачу дел в арбитраж или обращение к специализированной юридической фирме, занимающейся возвращением долгов. Часть этих действий инициируется и выполняется агентами, часть - юристом предприятия, часть - руководством.

Консультантом проверяется отлаженность системы контроля поступления платежей, скорость ее реагирования, проработанность и практика применения системы востребования долгов, распределение обязанностей между агентами и прочими службами предприятия.

Отгрузка товара, не являющаяся функцией сбыта, должна контролироваться агентом в целях поддержания качества обслуживания покупателей. Как правило, стоимость доставки товара покупателю, комплектация, например, контейнера или вагона, рассчитываются индивидуально. Это может делать агент на основе предоставленных транспортной службой тарифов, служба сбыта при выписке счета, или транспортная служба. Сроки поставки должны быть предсказуемыми для агента. В разговоре с покупателем агент должен быть готов точно ответить на вопросы, когда товар будет получен заказчиком, сколько будет стоить доставка. О факте отгрузки, в зависимости от политики предприятия может сообщаться, либо не сообщаться заказчику. Приход товара, особенно при первой сделке с покупателем, должен быть проконтролирован. Попутно выясняется наличие претензий и пожелания заказчика на будущее.

Успех деятельности агента в немалой степени обеспечивается информационной поддержкой предприятия. В общем случае агенту необходимы следующие оперативные данные:

·  о наличии товара на складе (или сроках его поступления), цене, условиях заказа и поставки;

·  о сроках и стоимости доставки товара покупателю;

·  о величине отгрузочных партий (сколько единиц товара входит в контейнер, вагон, машину);

·  о текущих конкурентных преимуществах предприятия и товара (в настоящий момент товар есть только здесь, он дешевле аналогичной продукции, он функциональнее и качественнее, и т.п.).

Эти данные могут поставляться агенту подразделениями предприятия по запросу либо в предварительном режиме (товар, цена, заказ - в компьютерной программе; отгрузка и доставка - в программе или таблицах; конкурентные преимущества - в программе или сводках).

Консультант оценивает уровень обеспечения агента информацией.

На разных предприятиях, для разных рыночных условий, применяется различная функциональная нагрузка агента. Именно она в высокой степени поддается оптимизации. Перечисленные выше функции по осуществлению сделки в двух крайних вариантах могут быть возложены на агентов следующим образом:

·  Установление контакта с клиентом (по предоставленному списку), заключение устного договора на поставку товара.

·  Поиск клиента (выбор, составление собственных списков), установление контакта, заключение договора (вместе с правкой и пересылкой), выписка и пересылка счета, контроль поступления оплаты, выписка наряда на отгрузку, заказ транспорта, отслеживание доставки, маркетинговые исследования рынка, разработка и корректировка плана по сбыту, взыскание дебиторской задолженности.

Консультантом проверяется адекватность функциональной нагрузки агента его квалификации и оборудованию рабочего места.

Иногда предприятия вынуждены использовать агентов «на домашнем телефоне» из-за невозможности провести дополнительные линии связи в офис, и нагружают агента максимальным количеством функций ради экономии средств или нежелания раздувать сбытовой штат. Если учесть, что для обеспечения сделок агенту необходима также информация, которую он регулярно должен получать с предприятия в этом случае по запросу, понятно, сколько времени он действительно может уделять коммуникациям.

С другой стороны, применение высококвалифицированных агентов с разносторонними способностями на оборудованных автоматизированных рабочих местах может быть неоправданно с финансовой точки зрения. Как и во многих аналогичных случаях, для каждого предприятия должен быть найден собственный вариант распределения обязанностей между агентами и прочим персоналом, оборудования рабочих мест, квалификации агентов.

Материальное стимулирование агента может строиться на различных принципах. Для лучшего представления о предмете стимулирования рассмотрим схему влияния на прибыль торгового агента, имеющего полномочия распоряжаться (в определенных пределах) скидкой и условиями оплаты (рис.14).

Наиболее существенное влияние на прибыль агент оказывает через интенсивность и качество обслуживания своих клиентов. Здесь он ограничен своими способностями и организацией сбытовой службы (правила, процедуры, нагрузка, и т.д.). Однако еще более существенны для прибыли такие факторы как ассортимент и качество товара, цена, сопутствующий сервис, объем рекламы и имидж предприятия, "рамочные" размеры скидок и отсрочки платежа. В них агент участвует напрямую в пределах полномочий и косвенно через поставку информации предприятию, но это влияние невелико. То есть говорить о точном соответствии заработной платы агента результатам его труда не приходится, поскольку замеру поддается лишь относительный результат.

Наиболее распространена на российском рынке окладно-премиальная система стимулирования агента, включающая оклад (прожиточный минимум или наоборот, основное вознаграждение) и премию либо процент от реализации на его территории (одинаковый для любых объемов или разный). Также может применяться премия по результатам деятельности предприятия, что стимулирует агента к сотрудничеству с коллегами и лучшему выполнению "необязательных" функций (того же сбора информации).

Консультант проверяет адекватность стимулирования агента его задачам и функциональной нагрузке.

Организация прямых продаж имеет массу специфических особенностей, поэтому для самостоятельного применения руководителю нельзя порекомендовать простые алгоритмы оценки. Хорошим вариантом может быть прочтение книги Фатрелла "Основы торговли [2] " для понимания сути, характера и задач работы агентов и посещение какого-либо предприятия с развитой системой продаж в неконкурентной отрасли для обмена опытом (как правило, среди знакомых можно найти готового к сотрудничеству предпринимателя).

Офисные продавцы.

Продавцы (т.е. офисный персонал, в чьи функции входит продажа самостоятельно обратившимся на фирму покупателям) как основной и единственный инструмент сбыта используется современными предприятиями крайне редко. Даже туристическая отрасль, ориентированная на частного клиента, в последнее время расширяет инструментарий обработки рынка. Эффективность технологии "дать рекламу - обслужить покупателя" в 5-10 раз ниже эффективности прямых продаж. Для большинства предприятий актуальны вопросы совместного использования продавцов и агентов.

Задачи по обеспечению сделки перед продавцами стоят в не менее полном объеме. Предварительное оповещение клиентов проводится через рекламу, контакт устанавливается покупателем. Продавец предоставляет покупателю актуальную информацию и согласовывает с ним договор. Механизм согласования договора должен задействовать юриста. Выписку счетов продавцы, как правило, ведут самостоятельно, причем им часто вменяется в обязанность выписка счетов покупателю, привлеченному агентом, и их отправка. Часто на продавцов задействован резервный телефон, по которому покупатель, не дозвонившись агенту, может заказать товар и получить полное обслуживание. Кроме того, на продавцов обычно возлагаются обязанности по обслуживанию сделок агентов, работающих на домашнем телефоне, т.к. продавцы имеют автоматизированные рабочие места и широкие возможности получения консультаций всех служб предприятия непосредственно на рабочем месте.

Материальное стимулирование продавцов обычно предусматривает более значительный, чем у агентов, оклад и премию, которая не является процентом от реализации, а отражает прибыльность предприятия, либо выполнение плана. Общая заработная плата продавца существенно меньше агентской. У продавцов, выполняющих собственную работу, плюс рутинно-секретарскую за агентов часто создается впечатление недооценки их труда, т.к. «все деньги проходят через них». В результате, некоторые функции, связанные с обслуживанием клиентов, привлеченных агентами, выполняются продавцами халатно. (Например, функция демонстрации товара покупателям, приглашенным агентом). Проблема налаживания четких деловых взаимоотношений агентов и продавцов, эффективное распределение между ними функций по обслуживанию сделок, решается в каждом случае по-своему, в зависимости от традиционно сложившихся отношений, величины постоянных потерь, квалификации агентов и продавцов, автоматизации рабочих мест.

Неэффективен часто применяющийся метод отнесения продавцом сделки на счет агента в зависимости от мотивов обращения покупателя непосредственно к продавцу. Действительно, при территориальном делении рынка, обращение на фирму покупателя с конкретной территории не всегда результат хорошей работы агента. Покупатель может обратиться к продавцу по рекламе, по связям с коллегами, а также, если он абсолютно не удовлетворен обслуживанием территориального агента. Но предоставление продавцу права решать вопросы заработной платы агента (во что реально выливается этот метод) без «предоставления» ответственности за качество работы агента порождает противостояние на фирме, снижает эффективность взаимодействия агентов и продавцов, переводит отношения в разряд неформальных. Экономия на комиссионных агента выливается в снижение его лояльности и результативности.

Работающий на практике метод основан на делении функций и ответственности между продавцами таким образом, чтобы обслуживание агентов сочеталось с ответственностью за конечный результат. Например, наряду с продавцами, которые занимаются только клиентами, пришедшими самотеком, могут существовать продавцы, которые обслуживают только клиентов, поставляемых агентами. Еще более надежно применение многоуровневой системы, в которой управление работой продавцов и агентов осуществляется менеджерами, отвечающими за сбыт в целом.

Дилеры.

Дилеры (т.е. торговые посредники, регулярно покупающие товар предприятия для последующей перепродажи) используются предприятиями-производителями (дилер выполняет функцию аккумуляции широкого ассортимента разных производителей, которую не имеет смысла брать на себя предприятию) и крупными оптовиками (дилеры охватывают рынки, не интересные предприятию в качестве объекта прямых продаж). В общем случае, экономическая выгода для дилера слагается из разницы цен на крупные оптовые партии товара и на мелкие партии, а также за счет экономии на транспортных расходах. Взаимодействие агента, дилера и собственного филиала носит конкурентный характер, т.к. их деятельность направлена на одну и ту же территорию, поэтому она должна организовываться особенно тщательно, находя отражение в управленческой структуре сбыта.

В оптимизации сбыта рассматриваются принципы выбора предприятием или создания дилеров на территориях, система взаимодействия с ними, включающая ценовую политику, условия поставок и платежей, гарантии и контроль.

Практика выбора или создания дилера на нужной территории, в основном, не наработана предприятиями. Дилеры приходят по рекламе, предлагают услуги и просят льготы. Обычно работа с дилером начинается с предоставления товарного кредита, чтобы «попробовать». В дальнейшем изменение условий платежа нередко заставляет «дилера» переключиться на другого поставщика.

На рис.13 буквами А и Б в зонах 3 и 4, соответственно, обозначены дилерские склады, а пунктирными окружностями - зоны обслуживания дилеров. Из схемы видно, что дилер А, скорее всего, будет обслуживать 6 мелких предприятий, доведя суммарную закупку до уровня одного крупного. Дилер Б будет предлагать продукцию предприятия трем крупным покупателям. Создание дилера А в зоне 3 означает для предприятия повышение объема услуг, т.к. его продукцию смогут приобретать мелкие покупатели, экономя если не на цене товара, то, по крайней мере, на скорости доставки. Реально у дилера А будут покупать и те клиенты, которые не обслуживались предприятием из-за высоких доставочных цен. Например, потребности 50 мелких предприятий в 20 пачках писчей бумаги на каждое не удовлетворялись предприятием, т.к. при цене в 100 руб. за пачку доставка обошлась бы каждому покупателю еще в 4 тысячи руб. Дилер доставит на свой склад 1000 пачек за те же четыре тысячи и сможет продавать по 104 руб. за пачку, что устроит покупателей.

Создание дилера в зоне 4 не несет предприятию выгоды, т.к. при этом происходит замена обслуживания покупателей предприятием на обслуживание дилером. Мелких покупателей в этой области нет. Скидки на крупные оптовые партии одинаковы для дилера и крупного покупателя, разница в ценах поставки трех вагонов вместе или по одному несущественна. Для дилера Б нет прямой выгоды обслуживать трех крупных клиентов, кроме возможности «прокрутить» средства, реализовав продукцию, полученную по системе товарного кредита.

При изменении условий платежа на предоплату, дилер А продолжит работу с предприятием, дилер Б - прекратит.

Основанием создания дилера на данной территории служит увеличение доходов предприятия за счет привлечения дополнительных покупателей, обслуживаемых через дилера (при условии непротиворечия стратегиям, см. рис. 9); повышение объемов сбыта, как минимум, до величины, способной скомпенсировать разницу в скидке.

Например, если предприятие обслуживает на данной территории 10 мелких покупателей, что составляет 50% от их общего числа, скидка 0%, т.к. партии минимальны, средняя рентабельность 30%, дилерская скидка за закупку товара оптом 10%, то привлечение дополнительных покупателей даст предприятию повышение валового дохода: сниженная за счет скидки рентабельность равна 20%; удвоение объема сбыта даст 20% + 20% = 40% от первоначального объема. То есть против прежних 30% до привлечения дилера, предприятие получит 40% с той же суммы при удвоении объемов сбыта.

Аналогичным образом рассчитываются точки создания собственных складов и филиалов предприятия, с той разницей, что собственная филиальная сеть может создаваться и действовать какое-то время с отрицательным финансовым результатом, работая на стратегическую цель, тогда как дилерская сеть с самого начала строится на основе прибыльности. Убытки дилеров предприятию не имеет смысла принимать на себя, т.к. последующий переход на режим прибыльности не обеспечивает 100% гарантии сохранения партнерских отношений с дилером и компенсации убытков предприятия повышенной долей прибыли впоследствии. Часто встречаются ситуации, когда производитель, поддержав оптового посредника товарным кредитом в сложный для последнего период, ожидает «верности» своему ассортименту и расширения сбыта своей продукции по мере роста возможностей посредника. Реально такого не происходит. На поведение посредника в значительно большей степени влияют сегодняшние экономические соображения, чем вчерашние моральные обязательства.

В области взаимодействия с дилерами актуальны также вопросы поддержки дилеров и контроля над их политикой. В одних случаях дилеры рассматриваются предприятием как оптовые покупатели, поддержка им не оказывается. В других - дилеры поддерживаются рекламой товара, иногда со ссылкой на дилера, наружной рекламой, товарным кредитом и частичным финансированием. Соответственно, предприятие может, либо не может установить контроль над отпускными ценами дилеров, уровнем сервиса, методами продаж, и т.д.

Основаниями для применения политики поддержки дилеров служат:
·  цели и стратегии предприятия;
·  финансовые возможности;
·  способность предприятия осуществлять контроль (наиболее существенный фактор в российских условиях);
·  прогноз рыночной ситуации.

Финансовое участие в предприятии дилера дает гарантию (закрепляемую в договоре) недопущения на рынок конкурентов, или, по крайней мере, ограничения их влияния. Дилер, воспринимаемый как оптовый покупатель, поддерживаемый только товарным кредитом, обычно не имеет долгосрочных обязательств перед предприятием-поставщиком, и способен при изменении условий платежа или по собственным соображениям заключить аналогичный договор с конкурентом предприятия (что обычно и делает).

Консультантом проверяется соответствие политики поддержки дилеров стратегиям предприятия, а также практика создания дилеров на территориях.

Розничные магазины / представительства / филиалы.

Собственные торговые и филиальные сети предприятия могут рассматриваться консультантом в нескольких ракурсах. В проектах разработки стратегий или экспертизы бизнес-планов оцениваются принципы организации филиалов и магазинов, выбор мест, системы управления, логистика, методы продвижения. Для розницы может выполняться проект оптимизации размещения товаров в зале. В проекте оптимизации оргструктуры предприятия исследуется обычно взаимодействие конкурентных каналов распределения на территориях, принципы поставок, технологии обслуживания покупателей.

Как правило, открытие собственных магазинов или филиалов в регионах должно сопровождаться исключением этих территорий из централизованных прямых продаж, ограничением скидок соответствующим дилерам, применением адекватных мер охвата рынка на местах (для магазинов обычно наружная реклама, для филиалов и складов - в т.ч. районные прямые продажи). Для устранения внутренней конкуренции вырабатываются однозначные процедуры распределения дефицитных ресурсов (например, в первую очередь товар уходит в магазины, затем в систему прямых продаж; или сначала обслуживается канал с наибольшей рентабельностью; или для каждого канала устанавливаются и приоритеты, и сроки поставки товара). В сложных сетях (одновременно опт, розница, прямые продажи и офисные продавцы) выстраивается механистическая система, почти исключающая вмешательство человека в процедуру поставок. (В противном случае руководители каналов начинают перехватывать друг у друга товар, руководитель сбыта постоянно занят оперативным распределением ресурсов).

Функциональная организация сбытовой службы.

Распространенная малоэффективная структура сбыта, при которой деятельность торговых агентов осуществляется по собственной схеме, а создание и обслуживание дилеров, управление магазинами есть функция самостоятельных менеджеров, показана на рис. 15.

Здесь планированием деятельности агентов, созданием и обслуживанием дилеров, управлением магазинами занимаются разные менеджеры. При такой организации нередки случаи, когда на территорию одновременно поставляется товар в собственный магазин, дилеру (который распределяет его в конкурирующие магазины), а также крупным покупателям и в те же конкурирующие магазины через агентов. В такой ситуации собственная торговая точка не реализует товар, агент продаст меньше обычной нормы, дилер даст дополнительные скидки конкурентам и потребует снижения цен у поставщика. Скоординировать взаимодействие самостоятельных сбытовых подразделений, подчиняющихся непосредственно директору предприятия, архисложно. (Обычно подразделения работают на собственные интересы, снижая общую прибыль предприятия).

При использовании нескольких каналов распределения продукции управление всеми видами распределения важно координировать из одного центра (на рис.15 таких центров три). Вариант, показанный на рис.16, смягчает проблему нескоординированности за счет концентрации управления (и ответственности) на каждой территории в одном центре.

Для одного рынка формируется одно подразделение сбыта, в котором, в зависимости от объема работ, вводятся позиции двух или более территориальных менеджеров, заведующих всем сбытом на подчиненных территориях. (При малых объемах эти функции выполняет управляющий сбытовым подразделением).

Реально средний менеджер способен координировать деятельность 6-7 агентов, 2-3 магазинов (в части поставок; для оперативного управления в магазинах есть свои директора) и 2-3 дилеров (то же управление поставками плюс ценовая политика). При увеличении численности агентов, дилеров и магазинов возможно увеличение количества территориальных менеджеров или введение функции помощника менеджера, который координирует работу агентов с учетом деятельности дилеров и магазинов (рис.17).

Прикрепление агентов к менеджерам целесообразно производить по принципу смежных территорий. Для наглядности воспользуемся рис.18:

Деление между двумя менеджерами восьми территорий может быть проведено, например следующим образом: 1-й менеджер - территории 1, 2, 5, 6; 2-й менеджер - территории 3, 4, 7, 8. В этом случае несогласованность в охвате рынка, при наличии дилеров в точках. А, Б и. В, может проявиться в точке В, т.к. сфера обслуживания дилера включает территории 1-го и 2-го менеджеров. При делении, например, следующем: 1-й менеджер - территории 1, 6, 7, 4; 2-й менеджер - территории 2, 3, 5, 8; - несогласованность возможна в точках А, Б и В.

На практике важна не столько собственно структура управления каналами распределения, сколько выполнение ею соответствующих функций. Стихийно сложившиеся структуры предприятий во многих случаях способны поддерживать растущий сбыт и обеспечивать оперативное управление. Консультантом проверяется не соответствие управленческой структуры сбыта какой либо схеме, а наличие и качество выполнения определенных функций, отсутствие дублирования и противоречий.

В процессе развития и расширения деятельности предприятия управление сбытом подвергается изменениям. Расширение ассортимента, с одной стороны, позволяет охватывать новые сегменты рынка, а с другой - выводит объем предложения покупателю за разумные пределы. Торговый агент, предлагающий каждому потенциальному клиенту одновременно лаки, краски, бумагу, станки и стекло, не будет иметь успеха. Для упорядочения сбыта необходимо провести его разделение.

Разделение сбыта может быть проведено по группам товаров или по сегментам рынка. Тот и другой способ имеют недостатки и преимущества. Разделение по группам товаров позволяет более четко организовать управление производством и товарными запасами, но приводит к «частичному» обслуживанию клиентов, когда один и тот же покупатель должен заказывать разный товар у разных торговых агентов одного предприятия. Такой метод оставляет больше возможностей конкурентам «зацепиться» за заказчика через какой либо товар и, сформировав имидж своего предприятия как надежного партнера, начать наступление по другим группам.

Разделение по сегментам рынка позволяет наиболее полно обслужить конкретного покупателя, что соответствует концепции маркетинга и дает реальные преимущества на рынке, но предъявляет требование тщательной организации взаимодействия между сбытовыми службами, закупочными и производством.

Ни тот, ни другой способ, как правило, не могут быть применены в «чистом виде». Разделение по товарам замыкается на магазинах и крупных дилерских предприятиях, которые закупают весь ассортимент. Разделение по сегментам рынка - на покупателях смешанной ориентации, находящихся в двух сегментах одновременно.

Возможно также разделение сбыта по географическому принципу, которое, однако, не снимает проблемы ограничения в предложениях.

При определенном расширении деятельности предприятия то или иное разделение сбыта необходимо для сохранения эффективности. При этом следует иметь в виду, что любое разделение означает принятие тех или иных ограничений и сопряжено с потерями.

Деление по товарным группам выливается для клиента в отказ агента выписать товар, которым «заведует» другое подразделение. Клиента может обслужить другой агент, при условии, что партия именно того товара не менее минимальной. В противном случае товар не будет поставлен.

Деление по сегментам также означает не полное предложение ассортимента покупателю, а предложение характерного для сегмента ассортимента, хотя по запросу нужный товар поставляется.

Потери от разделения сбыта не ограничиваются перечисленными. Следует учитывать и потери от перестройки структуры сбыта, проводимой на этом этапе. Для минимизации потерь разделение сбыта целесообразно проводить сразу в полном объеме: не ограничиваться изменением полномочий агентов, а пересмотреть все вспомогательные функции сбыта и его управленческую структуру. По крупным покупателям в каждом случае индивидуально решается вопрос о продолжении поставок всего ассортимента через прежнего агента.

Перестройка структуры сбыта проводится с учетом:
·  анализа статистической информации о продажах;
·  сложившейся практики обслуживания клиентов и внутрифирменных взаимодействий;
·  квалификации персонала.

Решение о реформировании сбытового подразделения предваряется прогнозом по сбыту в изменившихся условиях.

Двухтактная система продаж.

В сфере профессиональных услуг «бизнес ту бизнес», например, в консалтинге, рекламе, автоматизации предприятий, агентские продажи могут быть организованы на несколько иной основе. Как правило, здесь трудно совместить в одном торговом агенте компетенцию в продажах и компетенцию в технологически сложном продукте (или этот агент будет слишком дорого стоить). Так как массовый «конвейерный» охват рынка целесообразен и в этих отраслях, здесь может применяться продажа на первом этапе «самой фирмы», а затем уже конкретного продукта.

Задачами агента становятся:
·  установление контакта с потенциальным покупателем;
·  определение его реальных потребностей в услугах;
·  презентация возможностей фирмы в удовлетворении потребностей заказчика;
·  повышение статуса клиентской службы (второго такта продаж) в глазах клиента;
·  передача «полуготового» заказчика клиентской службе (консультантам, разработчикам, и т.д.).

Этот тип организации сбыта также имеет «встроенные» проблемы. Главная из них – состыковка товара (того, что предлагает агент) с продуктом (тем, что реализует клиентская служба). В плохо организованной схеме агент предлагает больше, чем может клиентский отдел, у последнего же есть тенденция продавать, что удобно, а не то, что нужно заказчику. Кроме того, трудным моментом является передача клиента из одной сбытовой службы в другую. Агент устанавливает определенные отношения с заказчиком, которые должны поддерживаться постоянно, но реальное обслуживание переходит к другим людям. Физически момент передачи обычно определяется подписанием со стороны заказчика договора о намерениях. Моральной передачи (отказа от обслуживания) не происходит вообще.

В этом типе структуры консультант контролирует разграничение сфер ответственности агентов и клиентской службы, уровень согласования товара и продукта, процедуру передачи клиента, технологии сопровождения сделки и послепродажного обслуживания.

Ассортимент.

Для оптимизации сбыта важно исследовать практику работы предприятия с ассортиментом. В рамках данной задачи консультантом рассматривается наличие и качество выполнения функции постоянной проработки ассортимента предприятием. Эта функция имеет значение как для производственных предприятий, так и для торговых, оптовых и розничных.

Наиболее существенными являются следующие факторы ассортимента:
- соответствие ассортимента целям и стратегиям предприятия;
- возможность поддержания необходимых товарных запасов;
- степень перекрытия ассортиментом потребностей целевых групп покупателей;
- использование связи в ассортименте;
- использование индикаторов.

Во многих случаях ассортимент является частью стратегий предприятия, определяется настоящим и желаемым позиционированием предприятия на рынке, выбором каналов распределения товара. Если предприятие стремится стать основным поставщиком специализированных товаров для всего рынка, например, рыболовных принадлежностей, и планирует распределение через мелкооптовых посредников, вероятно, ему нужно иметь широкий ассортимент - возможно большее количество видов товаров, связанных по функциональному признаку. Если предприятие занимается отдельным видом рыболовных принадлежностей и планирует стать эксклюзивным поставщиком, например, спиннингов, выбирает канал распределения - крупных оптовиков, возможно, ему необходим насыщенный ассортимент: все виды спиннингов от всех производителей. Предприятие-производитель, применяющее стратегию развития производства и достижения положения поставщика исключительно собственной продукции, вероятно, должно работать с замкнутым ассортиментом - товарами собственного производства. Супермаркет, ставящий цели полного удовлетворения потребностей определенной части потребителей на определенной территории, скорее всего, остановится на смешанном ассортименте - товарах, связанных по единственному признаку: предпочтениям целевого сегмента рынка.

Товары, не соответствующие целям и стратегиям предприятия, на том или ином этапе исключаются из ассортимента, обычно, когда перестают приносить существенную прибыль. Это происходит из-за падения спроса, не подкрепляемого стимулированием вне рамок стратегий предприятия.

Возможность поддержания товарных запасов - наиболее существенный на практике ограничитель к расширению или углублению ассортимента. Отвлечение оборотного капитала на создание товарного запаса возможно для каждого предприятия только в определенных границах, после чего высокая стоимость финансирования делает эту операцию нерентабельной. Обычно предприятиями используется последовательное введение новых товарных групп в ассортимент, когда каждая последующая вводится после получения стабильной отдачи с предыдущей. Основанием для определения последовательности служит ряд опросов покупателей предприятия. По каждому опросу выводится прогноз сбыта наиболее перспективных на данный момент товаров. В структуре предприятия функция опроса может выполняться подразделениями маркетинга или сбыта. Прогноз служит также для предварительного определения необходимых размеров товарного запаса.

Степень перекрытия ассортиментом потребностей целевых групп покупателей влияет на качество «удержания» предприятием сегмента рынка, возможность недопущения туда конкурентов. Ассортимент может приносить предприятию максимальную прибыль, его расширение - вести к снижению экономической эффективности деятельности предприятия, но, тем не менее, расширение ассортимента может быть целесообразно, если заполнит пробелы в удовлетворении потребностей целевой группы покупателей. Любой пробел так или иначе заполняется; если его не заполнит предприятие - это сделает конкурент. Установление конкурентом доверительных отношений с покупателем через удовлетворение «неперекрытых» потребностей - плацдарм для последующего предложения и других групп товаров.

Связь в ассортименте, при которой покупка одного вида товара клиентом способствует покупке другого, должна учитываться предприятием при разработке ассортимента, но необязательно использоваться. Например, предприятие- производитель диазотипной светочувствительной бумаги для копировальных аппаратов может использовать связь в ассортименте бумаги и химических реактивов для ее обработки, включив химические реактивы в свой ассортимент. Но такое включение предполагает соответствующее оборудование складских комплексов, наличие специального транспорта, поэтому вряд ли целесообразно. Связь в ассортименте может иметь очевидный характер, а может быть скрытой. Связь не универсальна, т.е. чаще присуща конкретному типу потребителей, и может быть определена специальным исследованием.

Использование товаров-индикаторов основывается на факте, что из всего предлагаемого ассортимента только некоторые товары служат для оценки покупателем привлекательности предложения в целом. Обычно (но не всегда), это широко распространенные товары известного качества, например, марочные товары крупного производителя. Привлекательность предложения может оцениваться клиентом по наличию в ассортименте таких товаров и по их цене. Первое формирует у покупателя мнение о солидности поставщика, второе - мнение о его «дороговизне». Введение в ассортимент товаров-индикаторов с минимальной наценкой способствует росту продаж всего ассортимента.

Показателен пример использования товаров-индикаторов в туристическом бизнесе. В рамках разработки маркетинговых стратегий консультантом, через интервью с потенциальными и существующими клиентами заказчика - туристического агентства, было определено, что суждение клиентов о дороговизне турагентств базируется на сравнении цен на широко рекламируемые отели категорий 3* и 4* в разных агентствах. В структуре продаж агентства-Заказчика доля стандартных туров с проживанием в таких отелях составляла 50%, а остальные 50% приходились на индивидуальные туры с проживанием в отелях категории 5*. В качестве эксперимента агентством были снижены цены на проживание в отелях-индикаторах с одновременным повышением цен на индивидуальные туры. В результате увеличился сбыт и стандартных, и индивидуальных туров, валовая прибыль возросла.

Связь в ассортименте и товары-индикаторы требуют специального подхода в ценообразовании. Ценообразование в целом, проблемы, с ним связанные, и пути их решения мы рассмотрим в описании финансово-экономической службы, здесь же остановимся лишь на одном его аспекте:

Многие предприятия стремятся предлагать товары соответствующего качества по ценам конкурентов или несколько ниже, чтобы получить на рынке ценовое конкурентное преимущество. Однако понятия цены для покупателя и продавца значительно отличаются друг от друга. Для продавца это просто отпускная цена. Для покупателя она равна отпускной цене товара + стоимость доставки + стоимость усилий по отысканию и выбору товара + стоимость гарантии + стоимость размещения товара на складах, и т.п. Закупка полного ассортимента у одного продавца одной партией может быть значительно выгоднее покупателю, чем закупка в трех разных местах, даже при значительно повышенных, по сравнению с конкурентами, ценах на часть ассортимента.

Определение цен на товары ассортимента должно учитывать возможность их повышения для связанных товаров и необходимость снижения для товаров-индикаторов.

Скидки.

Важным вопросом оптимизации является отладка системы скидок, применяющейся предприятием. (Эффективные в прошлом системы имеют тенденцию сохраняться на предприятии и с изменением рыночной ситуации).

Наиболее часто применяются скидки:
·  от объемов;
·  от условий оплаты;
·  от ассортимента;
·  сезонные;
·  накопительные.

Скидки от объемов регулируют охват предприятием мелких и средних клиентов, служат для косвенного управления ценовой политикой дилеров, в той или иной мере компенсируют неразвитость инфраструктуры предприятия. Скидки от объемов не привязывают покупателя к предприятию, как единственному поставщику.

Скидки (наценки) от условий оплаты стимулируют оборачиваемость средств, служат для компенсации потерь от невозврата и задержки возврата средств, являются на сегодня главной основой отпуска товара в кредит.

Скидки от ассортимента способствуют решению тактических задач предприятия, интенсивной распродаже излишков товарных запасов, преимущественному продвижению собственной продукции, по сравнению с покупной. При наличии в ассортименте товаров-индикаторов, по которым потребитель судит об уровне цен предприятия, дифференцированные скидки способствуют увеличению продаж.

Сезонные скидки служат целям сглаживания сезонности спроса, повышению ритмичности производства.

Накопительные скидки стимулируют долгосрочную «верность» покупателя предприятию.

Система скидок может включать одновременно все их виды. Например, для товаров А и Б (единица измерения - кг, цена - 20 руб.) может быть применена система:

* В клетках таблицы указана цена товаров, в зависимости от объема партии и условий платежа.

С мая по сентябрь - дополнительная скидка: товар А - 5%; товар Б - 10%

Превышение общего объема закупок по товару Б 100 тыс. руб. - дополнительная скидка 2% со всей суммы.

При разработке или проверке системы скидок учитываются следующие факторы:
·  цели и стратегии предприятия;
·  тактические задачи;
·  соотношение цен на товар и расходов на доставку для мелких, средних и крупных покупателей основных регионов;
·  реально сложившиеся цены в регионах;
·  ценовая политика конкурентов;
·  пропускная способность предприятия по обслуживанию покупателей;
·  оборачиваемость средств.

Консультантом проверяется также практика применения системы скидок, ее жесткость.

Огромное количество предприятий имеет «закрытую» систему, когда заказчику продается товар без скидки, а скидка предоставляется только по запросу, причем является предметом торговли. Агент или продавец в процессе переговоров с клиентом решают, предоставлять ли скидку, и какую. За этот метод часто выступают руководители сбыта, аргументируя, что он способен принести предприятию дополнительную прибыль через непредоставление скидок части клиентов, а также дает возможность агентам и продавцам делать «личные» одолжения покупателям, способствуя налаживанию более тесных связей.

Применение этого метода на практике порождает и дополнительные проблемы:

·  Эффективная система скидок могла бы дать предприятию конкурентное преимущество, но в «закрытом» виде не дает (покупатель просто не знает о ее существовании). Можно предположить, что экономия на скидках клиентам заставляет некоторых из них обращаться к конкурентам предприятия.

·  Информация о скидках, полученных отдельными покупателями, так или иначе распространяется, и отнюдь не способствует улучшению имиджа предприятия.

·  Агент, распоряжаясь по своему усмотрению скидкой, оперирует суммой, многократно превышающей его вознаграждение. Это не способствует повышению его лояльности предприятию, и часто провоцирует на проведение сделок через конкурентов или предприятие-посредника.

·  Политика «закрытых» скидок вносит путаницу в отношения с дилерами, затрудняет учет, сама по себе часто является симптомом несбалансированного управления.

Закрытая система еще применима при относительно малом количестве покупателей, но в структуре массовых продаж ее использование вносит дезорганизацию в управление сбытом, что окончательно перевешивает ее эфемерные преимущества.

Отдельный вид скидок, широко применяющийся российскими предприятиями, - это скидка наличными покупателю от безналичной оплаты товара. Легализация метода проста: покупатели оформляются к продавцу по трудовому соглашению как те же агенты и официально получают комиссионные, не афишируя это на своем предприятии. Применение скидок наличными часто расценивается сбытовиками как панацея, продавцам рекомендуется акцентировать внимание на личной выгоде закупочного агента. И действительно, в некоторых отраслях без определенного "отката" невозможно интенсивно продвигаться на рынок. В то же время основная часть покупателей ориентирована на комплексный сервис, скидка наличными для них не является решающим аргументом. Побочным эффектом данной практики является отказ части клиентов от покупки, поскольку предлагаемая скидка расценивается ими как взятка за низкое качество продукции. Система «покупки» клиентов в принципе отличается от системы продажи товара, акцентирование внимания на первой реально тормозит вторую. Несколько утрировано это можно изобразить следующим образом: вместо объяснения, как товар удовлетворит потребность клиента, агент объясняет, как взятка удовлетворит потребность его представителя. Если представитель лоялен, сделка не состоится из-за сомнений в надежности продавца. Дополнительную проблему создают злоупотребления, неизбежные в полукриминальном оформлении скидок.

Жесткая система скидок, при которой агент или продавец вступает в договорные отношения с покупателем строго определенным образом, обычно способна учесть интересы обеих сторон в не меньшей степени, чем индивидуальная личная договоренность с агентом. Руководители сбыта, заявляющие, что установленные по скидкам рамки до предела ограничивают их возможность стимулирования покупателей (хотя сама система скидок и предназначена выполнять эту функцию), обычно пренебрегают отслеживанием доставки товара покупателям, консультационной поддержкой клиентов и прочими мерами стимулирования. Реально даже сама заинтересованность в выявлении потребностей покупателей и желание помочь в большей степени способствуют укреплению отношений, чем скидки наличными.

Планирование сбыта.

Планирование сбыта также чрезвычайно важный предмет для оптимизации.

Далее мы рассмотрим систему планирования в целом, здесь же остановимся на двух аспектах: планировании деятельности торговых агентов и планировании сбыта на территории. Первому предприятия традиционно уделяют чересчур мало внимания, второму - излишне много. Консультантом проверяется качество планирования деятельности агента на основе статистической информации предприятия о совершенных сделках. Обычно территория агента включает около двухсот покупателей (хотя возможны варианты от 20 до 500-600), с которыми агент периодически поддерживает связь. Как правило, для каждого постоянного покупателя существует определенная периодичность в закупках, которая отражает его потребность в товаре и возможность выделения средств на закупку. Коммуникации агента должны учитывать эту периодичность. Объектом первоочередного внимания являются покупатели, для которых статистическое время покупки приближается. В то же время привлечение новых клиентов может идти по постоянному графику звонков. Т.е. постоянные покупатели обзваниваются, в простом случае, раз в период между закупками, новые покупатели - в свободное от звонков постоянным покупателям время.

План охвата клиентов необязательно должен существовать в формализованном виде на бумаге. Он может состоять из нескольких программных установок или общих принципов. Проверка его выполнения осуществляется по записям агента в ежедневнике (уровень совпадения динамики контактов с программными установками). При наличии функции контроля отчетности агентов в службе маркетинга или сбыта самостоятельное планирование работы агентами, как правило, эффективно.

Поездки агентов для презентаций, знакомства с новыми клиентами, или их поиска, в отличие от работы «на телефоне», должны планироваться на бумаге и утверждаться руководством, т.к. занимают значительное время и влекут существенные затраты. План поездки включает расписание контактов, формулирует их цели, регламентирует расходы. По завершении поездки по ее результатам пишется отчет. Наличие такой практики дисциплинирует как агента, так и руководство сбытовой службы, дает возможность оценивать реальные результаты и более эффективно строить работу на будущее.

План по сбыту на территории для агента часто переоценивается. В условиях российского рынка в закупках даже постоянных клиентов отсутствует стабильность. Отслеживание периодичности закупок конкретных покупателей может явиться поводом своевременному реагированию на сбои, но не может служить основой четкого плана. Нерегулярные изменения в платежеспособности регионов также вносят свои коррективы.

При наличии широкого ассортимента у предприятия (в некоторых случаях до 12000 наименований) разработка плана по ассортименту, вмененная в обязанность агенту, может занимать неоправданно большое количество его времени в ущерб основным функциям - продаже товара. Вероятность ошибки в плане, составленном агентом, тем больше, чем меньшую территорию он охватывает. Реально по статистическим данным предприятия, к примеру, по 2000 покупателей, можно составить прогноз сбыта с точностью ± 10%. Но для этого требуются именно все данные за длительный период. Агент же имеет данные только по своей территории, и за период ограниченный.

Некоторые предприятия берут за основу плана по ассортименту и сбыту на территории выписанные агентом счета, подлежащие оплате. Здесь необходимо учитывать, что, во-первых, российские покупатели постоянно просят выписывать счета, с тем, чтобы при появлении средств оплатить один из них, возможно, и не в полном объеме; и во-вторых, иногда агент демонстрирует «результативность» выпиской счетов без запроса заказчика.

В то же время отсутствие плана по сбыту для агента (территории) не позволяет нормировать и контролировать работу агента, делает расплывчатой цель деятельности. План задает ориентиры.

Наиболее эффективной представляется следующая схема планирования сбыта на территориях:

·  Агентами составляется прогноз сбыта отдельно по старым клиентам и новым (2 позиции, в денежном выражении, без учета ассортимента).

·  Отделом маркетинга или службой сбыта (территориальным менеджером) составляется прогноз изменения платежеспособного спроса на территориях и влияния конкурентов, оценивается количество неохваченных новых клиентов.

·  Руководителем сбыта анализируется статистическая информация о предыдущих продажах за длительный период (более года, чтобы учесть сезонность) и на основании истории, суммы, заявленные агентами в прогнозе, подтвержденные прогнозом спроса, полученным от службы маркетинга, распределяются по ассортименту.

·  Агент в качестве плана-ориентира получает скорректированные цифры собственного прогноза по старым и новым клиентам, но не отвечает за его буквальное выполнение.

Последнее может казаться спорным, но наша точка зрения такова, что ответственность за определенное дело должна подкрепляться материальным стимулированием. Т.е., ответственность за выполнение плана агентом должна предусматривать дополнительное поощрение за выполнение и штрафы за невыполнение. В то же время, агенту оплачивается обычно каждая проведенная сделка; дополнительное стимулирование за выполнение плана не предлагает реальных стимулов. Кроме того, привязка к плану на уровне ответственности провоцирует агента к «подталкиванию» постоянных покупателей к сделке именно в отчетный период за счет следующего, способствует переносу внимания с потребностей клиента на потребности (в выполнении плана) самого агента.

В зависимости от специфики предприятия, могут существовать различные возможности оптимизации сбытовой службы. Для предприятий обслуживания может быть определена эффективная численность персонала, составлен оптимальный график его работы. В некоторых случаях для оптимизации сбыта достаточно разработать систему стимулирования сбытового персонала. Для каждого предприятия консультантом предпринимается индивидуальное исследование, и предлагаются собственные решения.

Производство.

Для самостоятельных производственных предприятий и производств в составе холдингов и торговых фирм приоритеты оптимизации различны. В первом случае управление производством независимо и подчиняется лишь собственным рыночным стратегиям (приоритет все равно за потребителем, надо производить то, что можно продать). Центральной задачей оптимизации выступает налаживание взаимодействия производства непосредственно с рынком, - т.е. речь идет о комплексной реорганизации предприятия.

Во втором случае производство имеет внутреннего клиента, потребляющего всю или основную часть продукции. Рынок присутствует здесь опосредованно, а управление производством подчинено интересам головной организации. В рамках оптимизации таких структур консультантом рассматривается несколько групп вопросов:

·  производительность и себестоимость;

·  нормирование;

·  планирование и управление;

·  качество;

·  взаимодействие с другими подразделениями.

Консультант анализирует возможность производства изготавливать планируемое количество продукции с планируемой себестоимостью. Для этого рассматриваются существующие затраты, возможности оборудования, тенденции изменения цен на производственные материалы, постоянная доля незавершенного производства, система закупки материалов, система технического обслуживания. Данные для анализа берутся из бухгалтерского баланса, технической документации, интервью с работниками производства и интервью со сторонними экспертами.

Наиболее распространенные заблуждения предприятий лежат в сфере экономики, когда считается точка безубыточности производства с полупроизвольным разнесением затрат (учитываются затраты на производственные материалы, энергию; не учитываются - на складское хранение, бухучет, техобслуживание, и т.д.), а также в сфере прогнозирования собственно производительности. (Например, предприятие, работая в одну смену, прогнозирует чуть ли не трехкратное увеличение выпуска продукции при переходе на трехсменный режим, при этом не принимая в расчет ни ремонтно-профилактические работы, ни вывоз продукции, который в данный период производится после смены). Консультант оценивает не столько цифры, представленные производственниками, сколько их основу и методику расчета.

Нормирование существенно для задания ориентиров по выпуску продукции и расходу материалов. В простейших случаях нормы существуют в отраслевых справочниках, хотя не факт, что предприятию следует придерживаться именно их (известны случаи существенной экономии ресурсов в частных предприятиях по сравнению с государственными социалистических времен - когда и составлялись справочники). Для новых производств целесообразно считать собственные нормы, пользуясь опытом аналогичных предприятий или находя их экспериментально. Консультантом может быть проведено исследование в этом направлении посещением действующих производств с аналогичным оборудованием (поставщики оборудования, как правило, готовы оказать помощь в организации нужных встреч). В общем случае, консультантом проверяется наличие норм и принципы их пересмотра.

В области нормирования интересен также вопрос внутренней стоимости готовой продукции. Большинство предприятий устанавливает здесь плановый процент рентабельности на фактические затраты. Т.е. стоимость продукции, передаваемой в подразделение сбыта, считается как стоимость сырья плюс затраты производства, умноженные, например, на 1,6. Такая практика порождает конфликты, если разница между входными ценами сбытового подразделения и реальными рыночными ценами мала. (Вероятность конфликта велика при любой недостаточно обоснованной норме, если заработные платы подразделений зависят от ее выполнения - а так обычно и бывает). В рамках оптимизации организационной структуры предприятия консультант может получить ориентиры для установления обоснованных норм рыночным исследованием. Ориентировочная рентабельность закупки определяется отношением цены, по которой все поставленное сырье можно продать конкурирующему предприятию, к цене закупки. Ориентировочная рентабельность производства определяется отношением затрат на производство той же продукции из того же сырья по давальческой схеме на аналогичном предприятии к затратам на собственное производство. Ориентировочная рентабельность сбыта определяется отношением цены фактической реализации на рынке к цене альтернативной оптовой закупки той же продукции на предприятии конкурентов.

Планирование производства строится на сбытовом плане предприятия. Здесь возможны варианты от директивной установки требуемых показателей до многократного согласования выходных величин (при штучном производстве и гибких переналаживаемых линиях). Некоторые предприятия решают задачу достаточной загрузки мощностей через выполнение сторонних заказов, в т.ч. для конкурентов, и организовывают параллельные сбытовые отделы при производстве. Такой подход требует сверхчеткого планирования и управления в целях недопущения конкуренции собственной продукции на рынке и внутренней конкуренции заказов. В каждом таком случае консультант определяет, как распределяется продукция, произведенная на сторону, как расставлены и насколько соблюдаются приоритеты в заказах, исследует технологию планирования и контроля за исполнением планов.

Одно из распространенных решений по организации сбыта товаров собственного производства в составе холдинга – выделение в структуре торгового дома [ТД] (рис. 19).

Производитель узкого ассортимента только в редких случаях может конкурировать с оптовиками за мелкого и среднего конечного потребителя (см. рис.9 «ассортиментно-ценовые стратегии»). Однако сбыт через посредников в отсутствие уникального товара и «раскрученной» торговой марки неустойчив – сильный оптовик оказывает на поставщика ценовое давление, продвигает товары его прямых конкурентов. Торговый Дом решает задачу конкуренции поставкой целевому сегменту широкого ассортимента необходимой продукции. Для этого практикуется закупка смежного ассортимента других производителей, создание определенных товарных запасов, эксплуатация агентской сети.

Производитель имеет собственную сбытовую службу, ориентированную на крупнейших корпоративных потребителей (которые выходят напрямую на производство, если объемы закупок высоки) и региональных оптовиков (обычно удаленных регионов).

Развитие схемы может предусматривать создание собственной филиальной сети на базе Торгового Дома (с планомерным отказом производства от других посредников) или создание авторизованных дилеров производством (с ограничением географии деятельности ТД).

В данном типе организации особую важность приобретает разделение рынков между производством и ТД, согласование ценовой политики (типовое решение – ТД – это лучший оптовик для производства), политики работы ТД с альтернативными поставщиками.

В управлении производством кроме обычных показателей (прохождение информации, система решений, учет, и т.д.) исследуется качество управления незавершенным производством, объемы запасов, ритмичность работ.

Оптимизация качества продукции начинается с определения, какое именно качество необходимо согласно стратегиям предприятия. Как для покупателя критерием выбора является соотношение цена-качество, так и в производстве выбирается соотношение качество-себестоимость. Консультантом проверяется выбранное предприятием соотношение с точки зрения максимальности достигаемого качества при заданном пороге себестоимости. Для этого могут быть проведены исследования аналогичных производств, опрос сторонних экспертов.

Другим аспектом оптимизации качества является исследование причин брака. Здесь возможно рассмотрение с двух сторон: получение контрольных цифр по браку на аналогичных производствах; определение причин типичных случаев брака на собственном производстве. Последнее производится через интервью с работниками предприятия и включенное наблюдение. (Практика показывает, что действительные причины брака могут быть самыми неожиданными: например, брак в швейных изделиях при работе в ночную смену может быть вызван дальним расположением столика для кипячения чая от рабочего места швеи).

Взаимодействие производства с другими подразделениями предприятия рассматривается консультантом в контексте единого бизнес-процесса, включающего обеспечивающие функции (транспортировку сырья и продукции, бухгалтерский учет, складирование, информационный обмен, и т.д.). Как правило, самое слаженное взаимодействие необходимо между производством и службой сбыта (хотя любая другая некачественно выполняемая функция также может быть критичной). В последнее время, в связи с развитием коммерческими структурами собственных производств и собственных продуктов, актуальность приобретает регулировка взаимодействий между разрабатывающими подразделениями (дизайнерами, конструкторами), маркетинговыми службами и производством. Оптимизация оргструктуры конкретного производства заключается в построении непротиворечивой схемы, позволяющей осуществлять все необходимые функции, учитывающей традиционно сложившиеся отношения и квалификацию конкретных работников, и стимулировании качественной работы этой схемы.

Закупка.

Возможности сбыта предприятия в значительной мере определяются наличием соответствующих товарных запасов. Торговые предприятия и производители, предлагающие широкий ассортимент наряду с собственной продукцией, делегируют закупочной службе функцию создания и поддержания необходимого уровня товарных запасов. Одним из предметов оптимизации оргструктуры предприятия является управление товарными запасами, взаимодействие закупочного и сбытового подразделений в этом вопросе.

Интересы сбытового, закупочного подразделений и предприятия в целом в области управления товарными запасами не совпадают. Сбытовики предпочитают иметь значительные товарные запасы по каждой товарной группе максимально широкого ассортимента, чтобы быть в состоянии немедленно удовлетворить любую заявку покупателей. Снабженцы предпочитают осуществлять максимально крупные оптовые поставки от ограниченного круга поставщиков (минимизация затрат и собственных усилий). Предприятию необходимо поддерживать товарный запас в целом на определенном уровне, по возможности, с минимальным постоянным отвлечением капитала. Возлагать обязанности по управлению товарными запасами полностью на сбытовое или закупочное подразделение без регламентации взаимодействия нецелесообразно.

В практике российских предприятий часто применяется двухуровневое планирование:

·  На основании плана по сбыту и остатков товаров на складах, с учетом возможностей поставщиков и их минимальных партий отгрузки планируется закупка товаров на длительный срок. При этом службами сбыта и закупки согласовывается график поставок.

·  В процессе деятельности отклонения от плана компенсируются службой закупки через поддержание минимальных товарных запасов по оговоренному ассортименту. Уменьшение запасов до нижнего предела служит основанием дополнительной закупки минимальной партии товара. (Или применяется закупка с определенной периодичностью, когда запасы товара доводятся до установленной нормы раз в период).

Этот метод работоспособен, но не всегда оптимален. Согласование планов закупки и сбыта обычно происходит раз в месяц. «Автоматическая» закупка минимальной партии, возможно, нерентабельна, если через неделю приходится покупать следующую минимальную партию. Иногда происходит «зависание» групп товара на складах, которое сбытовики игнорируют, не принимая экстренных мер по продаже, т.к. оптимизация запасов не входит в их обязанности.

С другой стороны, отслеживание товарных запасов на более высоком уровне управления также нецелесообразно. Построение вертикальной иерархии и вынесение оперативных вопросов на высший уровень себя не оправдывает. Оптимизация товарных запасов - именно оперативный вопрос, который должен решаться ежедневно.

В некоторых случаях эффективное решение - передача управления товарными запасами (на уровне планов) сбытовому подразделению с одновременной коррекцией системы стимулирования. Для менеджеров, участвующих в управлении запасами, заработная плата привязывается к чистой прибыли предприятия, учитывающей стоимость отвлеченного капитала. Т.е., если раньше сбытовиков интересовал объем продаж и разница между закупочными ценами и ценами реализации, то теперь в круг их интересов попадает и товарный запас.

Для целей оптимизации товарного запаса может применяться следующая формула расчета прибыли за период:

Пв = (Т2 + Д2 - К2) - (Т1 + Д1 - К1) + Вп - Р, 

где: Пв - валовая прибыль до налогообложения,

Т2 - товарный запас в учетных ценах на конец периода,

Д2 - дебиторская задолженность на конец периода,

К2 - кредиторская задолженность на конец периода,

Т1, Д1, К1 - соответственно, товарный запас, дебиторская и кредиторская задолженности на начало периода,

Вп - валовые поступления средств минус расходы на закупку товара за период,

Р - расходы в процессе сбыта.

Валовая прибыль Пв фактически отражает приращение капитала за период. Рост кредиторской задолженности (использование предприятием товарного кредита от поставщиков и предоплаты покупателей), снижение дебиторской задолженности (более оперативное поступление средств от должников) увеличивают эффективность капитала предприятия.

Для стимулирования «автоматической» оптимизации сбытом товарных запасов рассчитывается прибыль с учетом стоимости финансирования:

Пу = Пв-Н - (Т3 + Д3 - К3) * Ко,

где: Пу - условная прибыль с учетом стоимости финансирования;

Пв-Н - валовая прибыль после налогообложения;

(Т3 + Д3 - К3) отвлеченный средневзвешенный капитал за период;

Ко - процент стоимости финансов.

В случае, когда финансы собственные, Ко может быть принят равным проценту, получаемому от использования капитала в отрасли, на финансовом рынке или в наиболее рентабельной области деятельности предприятия. Условная прибыль Пу (которую можно считать чистой прибылью предприятия, поскольку она адекватно отражает последнюю) используется для стимулирования сбыта-закупки: часть ее расходуется на премию персоналу, прежде всего управляющим. Действие этой системы поясним на примере:

Средневзвешенный товарный запас предприятия за предыдущий квартал составил 20 млн. руб., дебиторская задолженность - 5 млн.руб., кредиторская - 3 млн.руб. В результате деятельности предприятия эти показатели изменились до 15 млн.руб., 3 млн.руб. и 5 млн.руб. соответственно; при этом было реализовано товарного запаса на 5 млн.руб. в учетных ценах, что принесло 14 млн.руб. общих поступлений от сбыта, с учетом наценки, 2 млн.руб. принес возврат дебиторской задолженности, 2 млн.руб. - рост кредиторской - т.е. общие валовые поступления составили 18 млн.руб. (14 + 2 + 2), и расходы по сбыту составили 4 млн.руб. Тогда:

Пв = (15 + 3 - 5) - (20 + 5 - 3) + 18 - 4 = 13 - 22 + 14 = 5 млн.руб. [3] ,

т.е. валовая прибыль за квартал составляет примерно 23% на первоначальный капитал.

Пу = (5 - 5*0,35) - (17,5 + 4 - 4) * 0,15 = 3,2 - 2,6 = 0,6 млн.руб.

Как уже отмечалось, итоговую цифру в 0,6 млн.руб. можно условно считать чистой прибылью предприятия, т.к. она отражает действительную прибыль, по сравнению с использованием тех же средств другим образом. В данном примере Ко = 15% за квартал - прибыльность капитала на финансовом рынке ГКО на конец 1996 г.

Если в приведенном примере восполнить товарный запас за счет закупки и довести его до прежнего уровня 20 млн.руб., то результат изменится следующим образом:

Пв = (20 + 3 - 5) - (20 + 5 - 3) + 13 - 4 = 18 - 22 + 13 - 4 = 5 млн.руб. (та же цифра)

Пу = (5 - 5*0,35) - (20 + 4 - 4) *0,15 = 3,2 - 3 = 0,2 млн.руб.

Условная прибыль уменьшилась.

Ликвидация дебиторской задолженности и увеличение на 5 млн.руб. кредиторской, при том же уровне сбыта и товарных запасов, восполняемых за счет кредитования поставщиками, дадут результат:

Пв = (20 + 0 - 8) - (20 + 5 - 3) + 19 - 4 = 5 млн.руб.

Пу = (5 - 5*0,35) - (20 + 2,5 - 5,5) * 0,15 = 3,25 - 2,55 = 0,7 млн.руб.

Стимулирование оптимизации товарных запасов через применение данной или аналогичной формулы дает значительный результат при следующих обязательных условиях:

·  Премия персоналу должна составлять существенную долю Пу (обычно не менее 25%);

·  Заинтересованный персонал должен быть ознакомлен с методом расчета премии, и быть способным самостоятельно отслеживать и прогнозировать результат каждой сделки.

Для стимулирования сбытового персонала также существенна детальная проработка переменной Р. Расходы на заработные платы, аренду офиса, рекламу, транспортные и складские услуги могут отслеживаться и оптимизироваться при условии выработки однозначного метода их учета.

Другим, более простым, но менее эффективным способом удержания товарных запасов в определенных рамках является директивное задание его верхних и нижних границ в учетных ценах. Желание сбытовиков максимально расширить номенклатуру, и снабженцев - увеличить партии поставки, ограничиваются общей суммой средств, отвлеченных в товарный запас. Способ работоспособен, но имеет тот недостаток, что не обеспечивает функцию оптимизации, а лишь ограничительную.

В деятельности закупочной службы и взаимодействии ее с другими подразделениями рассматривается также время выполнения закупки и время готовности товара к продаже с момента его поступления на склад. Последнее в большей степени поддается оптимизации, т.к. зависит, в основном, от внутренних взаимодействий предприятия.

В общем случае, товар, пришедший на склад, необходимо оприходовать, назначить на него цену, внести в прайс-листы сбыта. Оприходование товара проводится на основании сопроводительных документов, в которых указана цена товара и стоимость доставки. Если не брать в расчет случаи брака и пересортицы, остается одна существенная проблема с документацией: на практике довольно часто документы оформлены недостаточно полно, и стоимость, например, доставки, не указана в накладных; счет за доставку выставляется продавцом много позже. Для бухгалтерии предприятия иногда это является непреодолимым препятствием к установлению учетной цены. Аналогичная проблема возникает с установлением отпускных цен, особенно, если предприятием применяется установление фиксированной рентабельности от учетных цен.

Далее, ряд проблем возникает при кодировании товара для системы учета: присвоение кодовых номеров товару на основе универсальной или внутрифирменной системы кодов может являться функцией бухгалтерии, технологов, сбыта, склада - т.е., не принадлежит закупному подразделению. При отсутствии общей автоматизированной системы информации отдельной проблемой становится внесение товаров в прайс-листы предприятия. Эту функцию может выполнять, например, маркетинговая служба. Таким образом, в подготовке товара к продаже с момента его поступления на склад могут быть задействованы 3-5 подразделений, любая нескоординированность между которыми ведет к потерям времени. (Иногда потери достигают недель).

Для каждого предприятия решение по оптимизации подготовки товара к продаже является индивидуальным. Имея представление, что товар, пришедший на склад, но не готовый к продаже, является «мертвым» капиталом, легко подсчитать финансовые потери при существующей ситуации (или финансовые выгоды при ее изменении). Финансовый результат может служить основой для стимулирования ускорения процесса. Эффективность подготовки товара может быть повышена передачей функций кодирования товара и внесения его в прайс-листы в ведение одной службы, например, закупочной, внедрением автоматизированной системы, и т.д. (Реально время подготовки может быть сокращено до 2-х часов).

Для целей оптимизации в закупке также анализируется принцип выбора поставщиков предприятием, качество проработки рынка поставщиков, существующие договоренности.

Критерии выбора поставщика далеко не ограничиваются ценой и качеством товара. Кроме них можно привести целый ряд существенных требований к поставщику, которые могут быть более важны для предприятия, что определяется спецификой его деятельности. В числе таких требований находятся:
·  надежность поставщика;
·  возможность получения товарного кредита;
·  ритмичность и оперативность поставок;
·  уровень технологического консультирования;
·  широта ассортимента; и т.д.

Предприятие определяет для себя наиболее существенные критерии, и должно качественно проработать рынок, исследовав различные варианты поставок. На практике выбор часто определяется личными отношениями (что субъективно гарантирует надежность), ценой и качеством товара. Нередко снабженцы, один раз проработав рынок поставщиков, придерживаются прежних партнеров даже при существенном изменении рыночной ситуации. Конкуренция заставляет поставщиков снижать цены и повышать качество, если не товара, то сервиса. Улучшение соотношения цена-качество иногда не затрагивает постоянных покупателей, которым товар предоставляется на прежних условиях. Консультантом проверяется наличие функции периодического мониторинга рынка в службе закупки или маркетинга, а также качество выполнения этой функции.

Проработка рынка поставщиков может оказаться дорогостоящим мероприятием, что, в известной мере, ограничивает возможность ее применения. Однако она несет в себе и новые возможности, получая свежую информацию о новейших технологиях, тенденциях изменения ассортимента, применении новых принципов обслуживания клиентов. Данные исследования рынка поставщиков должны прорабатываться предприятием на предмет выяснения возможности использования передовых методов в собственном сбыте и корректировки стратегий на основании прогноза изменения ситуации. Для этого на предприятии должно быть предусмотрено взаимодействие закупочной, маркетинговой и сбытовой служб для сбора и анализа информации. Распределение обязанностей может быть следующим: первичный сбор данных - снабженцы и маркетологи; анализ существенных данных о рынке - сбытовики и маркетологи; перепроверка данных - маркетологи; эксперимент в реальных условиях - сбытовики. В зависимости от сложившейся практики взаимодействий на предприятии и квалификации конкретных руководителей, разделение обязанностей может быть и другим, но при этом не должно выходить за рамки горизонтального взаимодействия, т.к. функция является оперативной, и включать в организацию ее исполнения вышестоящее руководство нецелесообразно.

Существующие договоренности с поставщиками обычно закреплены договорами, качество которых контролируется юристом. Консультантом проверяется возможность (существование в отрасли) лучших договоренностей, более полно учитывающих потребности предприятия. В некоторых видах бизнеса применяются закупки без накопления запасов, когда поставка продукции осуществляется небольшими партиями, с порционной же оплатой, но по оптовым ценам, т.к. в контракте предусматривается длительное сотрудничество или оговаривается весь объем. Иногда предприятием производится предоплата, хотя в отрасли широко распространен товарный кредит.

Для определения оптимальности договоренностей консультантом может предприниматься самостоятельное исследование рынка поставщиков или опрос экспертов независимо от служб закупки и маркетинга предприятия, для получения «чистого» результата.

С точки зрения стратегий, для предприятия может быть важна независимость от источников снабжения для повышения устойчивости на рынке. Это бывает необходимо, если потерю прежнего источника снабжения невозможно быстро компенсировать нахождением нового. В таких случаях предприятие, при всей надежности и привлекательности основного поставщика, работает не с ним одним, а с 3-мя - 5-ю разными. Внезапное прекращение поставок одним из поставщиков неспособно значительно ограничить возможности предприятия. Применение такого деления повышает надежность функционирования предприятия, но увеличивает затраты, т.к. снижается разовый объем закупаемых партий товара и, соответственно, оптовая скидка.

Для предприятий заготовительного типа существует несколько покупателей и огромное количество поставщиков. Заготовка сельхозпродукции может строиться на закупке у колхозов и фермерских хозяйств, или закупке у частных лиц. По сравнению с «нормальной» организацией предприятия закупка и сбыт «меняются местами». В этом случае закупочной службой широко используются агенты, сегментируется и прорабатывается рынок, создаются дилеры, занимающиеся закупкой на местах. Спецификой такой организации является преимущественная закупка за наличные, т.к. частные лица не имеют расчетных счетов. Дополнительной проблемой закупки является определение на месте качества закупаемой продукции.

Для предприятий такого рода консультантом исследуется оптимальность физического распределения денежных средств, методы учета денег и продукции, технологическая цепочка от закупки конкретной партии товара до ее реализации покупателю. Также исследуется оптимальность использования транспорта, который является существенной статьей затрат в организации такого типа, и принципы стимулирования персонала на всех уровнях.

Объекты исследования и типичные проблемы подобных предприятий во многих случаях совпадают либо схожи с объектами исследования и проблемами предприятий «нормальной ориентации». Работа консультанта по оптимизации заготовительных предприятий проводится аналогичными методами.

Склад.

Для большинства предприятий складская служба является вспомогательной, реализующей функцию хранения готовой продукции (вариант склада как основного производственного звена мы не рассматриваем). В рамках оптимизации структуры предприятия консультантом могут быть изучены вопросы:
·  информационного обмена со службой сбыта, учета и контроля;
·  обслуживания самовывоза продукции покупателем.

В информационном обмене оценивается его полнота и оперативность. Сбои в информации приводят к продаже покупателю "фантомных" товаров, присутствующих в базе данных сбытового подразделения, но отсутствующих на складе. Также может наблюдаться "зависание", в том числе, дефицитных товаров, которые по разным причинам не попали в базу. На практике, расхождения имеются у каждого предприятия и должны компенсироваться периодической сверкой - физическим пересчетом товаров на складе и коррекцией базы данных по факту. Существуют два типовых подхода к сверке: ежемесячное или ежеквартальное "снятие остатков" с участием бухгалтерских ревизоров и ежедневный последовательный пересчет отдельных товарных позиций с комплексной ревизией склада раз в год. Консультант оценивает наличие и качество выполнения ревизионных функций, технологии информационного обмена, распределение обязанностей служб предприятия в сверке данных.

Наиболее серьезные проблемы со складской службой возникают в процессе ее взаимодействия с покупателями. Иногда покупатели лично приезжают на склад, чтобы вывезти товар собственным транспортом. Независимо от того, принято на предприятии первоочередное обслуживание лично прибывшего на склад покупателя или нет, качество обращения с клиентом складских работников всегда оставляет желать лучшего. Грузчики склада, обслужив покупателя, в зависимости от настроения могут поинтересоваться, «зачем он берет такую дрянь», или «не сошел ли он с ума» покупать по таким ценам (по крайней мере, три случая в практике). Постоянный контроль и система штрафов неоптимальны в данном случае, лучше ввести должность продавца на складе, который неотлучно находится с клиентом во время обслуживания последнего. Продавец должен обладать определенными полномочиями, и подчиняться службе сбыта, а не складской службе.

Использование продавца на складе частично решает и проблему пересортицы - вторую из наиболее серьезных, присущих складской службе. Многие товары имеют определенные сроки хранения, по мере доставки (дозакупки или производства) новых партий должны расходоваться в первую очередь более старые товары. Обычно за это отвечает складская служба. Иногда она допускает «прокол», при котором на складе остается, наряду со свежим товаром, некоторое количество товаров с истекшим или истекающим сроком реализации. Часто кладовщики находят «оптимальный» выход из создавшейся ситуации, комплектуя заказчикам к отправке вместе со свежим товаром залежалый. Иногда, если «зависание» товара произошло из-за ошибок службы сбыта, она дает команду к пересортице. Являясь осознанным и рассчитанным действием, пересортица наносит меньший ущерб репутации предприятия и его отношениям с клиентами, чем отданная на откуп кладовщикам. (Например, несортовой товар может поставляться в регион, который предприятие собирается исключить из охвата рынка). Продавец на складе контролирует комплектацию заказов особо важных клиентов.

Продавец также может качественно решать оперативные проблемы замены товара. Наиболее распространенная схема работы сбыта гарантирует резервирование товара для покупателя не по выписанному счету, а по приходу оплаты или по предъявлении покупателем платежного поручения. От момента выписки счета до поступления платежа на счет предприятия, заявленный товар может быть израсходован. Продавец, обладая опытом, может предложить покупателю адекватную замену. Кладовщики также предлагают - а чаще сразу комплектуют - замену, но адекватную собственным представлениям. Известен случай, когда покупателю - швейному предприятию вместо ножниц был отправлен пластилин, т.к. ножницы отсутствовали на складе, а пластилин имел точно такую же отпускную цену.

Учитывая, что компетентность продавца для некоторых покупателей может являться решающим фактором, имеет смысл обеспечить эту компетентность на складе, даже и ценой дополнительных затрат.

Транспорт.

Основным предметом исследования и оптимизации в обслуживающем транспортном подразделении предприятия является система доставки товара покупателю. На многих предприятиях эта функция стимулируется по критерию экономичности - т.е., доставка товара покупателям производится, по возможности, оптимальным маршрутом, в отдаленные районы - с оказией. Например, из Москвы в Тулу не вывозится по одной коробке офисных принадлежностей, а ожидается дополнительный заказ по маршруту, который может поступить в течение нескольких дней.

Сбытовая служба обычно заинтересована в немедленной доставке товара покупателю. Немедленная доставка иногда может быть обязательным условием сделки, а в некоторых случаях - частью стратегии предприятия и его основным конкурентным преимуществом.

В то же время, за исключением последнего случая, нецелесообразно организовывать постоянную немедленную доставку, т.к. сокращение ее сроков сопряжено с нелинейным ростом себестоимости (на одном из предприятий сокращение сроков доставки с 2-х дней до 1-го вызвало увеличение транспортных расходов в 4 раза). Для каждого конкретного предприятия необходимо искать компромисс, который закладывается в систему. Взаимодействие сбытового и транспортного подразделений на основе периодических договоренностей, применяемое повсеместно, нерационально, т.к. заставляет заново решать одни и те же проблемы, порождает конфликты.

Для холдинговых и дивизиональных структур, имеющих несколько направлений деятельности, может быть актуальным вопрос приоритетов обслуживания со стороны общего транспортного подразделения. В сложных случаях приходится в комплексе регулировать:
·  межскладскую переброску;
·  доставку товаров в розничные магазины;
·  доставку на собственные склады от поставщиков;
·  доставку клиентам нескольких разных сбытовых служб.

Каждая служба лоббирует свои интересы в меру возможностей руководителя (вплоть до частных договоренностей с транспортниками), и в отсутствие жестких правил и приоритетов транспортное подразделение оказывается «крайним», срывая доставку то одному, то другому клиенту.

Применение жесткого однозначного алгоритма повышает качество взаимодействия сбытовой и транспортной служб и ликвидирует почву для конфликтов, т.к. при прописанности «правил игры» всегда видно, кто из «игроков» виноват. База соглашений может быть финансовой, в систему можно заложить, в том числе, сверхприоритетную доставку по надлежащим образом оформленной заявке сбытовой службы за дополнительную плату – компенсацию срочного найма дополнительных машин, экспедиторов, и т.п.

На многих предприятиях в состав транспортной службы входит логистик или логистический отдел. Его функции обычно включают таможенную обработку грузов и определение очередности и способов доставки сырья на предприятие и товаров покупателю. Иногда логистик прикрепляется к закупочному подразделению или входит в штат производственного отдела. При наличии на предприятии логистического отдела разработка системы доставки товара покупателю с учетом приоритета рыночных взаимодействий выполняется этим отделом (приоритеты задает отдел маркетинга). В других случаях разработка единого алгоритма может быть выполнена маркетинговой или сбытовой службой с участием транспортного подразделения. Чтобы избежать серьезных перекосов в разработке под руководством сбытовиков, их стимулирование должно осуществляться из чистой прибыли (или учитывать транспортные расходы иным способом), тогда их целью станет именно оптимальная доставка, а не быстрая любой ценой. Соответственно, система материального стимулирования транспортной службы не может опираться целиком на экономичность доставки, т.к. последняя регламентируется принятым алгоритмом, и повышать ее нецелесообразно.

Построение системы доставки может основываться на сегментировании клиентов: выборе приоритетных; делении их по категориям с установлением сроков доставки каждой категории. Возможно деление по расстояниям от складов или по сложившейся на настоящий момент частоте поездок в определенные районы. Возможно использование как основы величины закупаемой партии или способа оплаты.

Консультантом проверяется наличие подобной системы договоренностей, эффективность ее использования и восприятие покупателями.

Для холдингов, ведущих широкую закупочную деятельность, в том числе, за рубежом, логистическое подразделение может быть общим для нескольких предприятий (дивизионов). Общая служба экономит средства за счет более полной комплектации транспорта (комбинирование тяжелых и объемных грузов), получает существенные скидки за объем у транспортных посредников. Вопросы увязки приоритетов здесь стоят не менее остро, чем в службе доставки товаров клиентам, но поддаются еще более простому финансовому регулированию. В данном случае достаточно установить высший приоритет заказчика (именно он определяет, доставить товар быстрее или дешевле), нормативные сроки и цены доставки в рыночных рамках.

Для предприятий, реализующих транспортные услуги как товар и зарабатывающих на перевозках, следует рассматривать транспортную службу как производственную: т.е. для целей оптимизации исследовать производительность, нормирование, планирование и управление, качество и взаимодействие с другими службами, в первую очередь со службой сбыта.

Офисные службы.

На большинстве предприятий к офисным службам относятся секретариат и административно-хозяйственный отдел. Их обычные функции - распределение коммуникаций (телефонные звонки, почта, курьерская рассылка) и обеспечение жизнедеятельности предприятия (покупка оборудования и расходных материалов, ремонт, уборка помещений). С точки зрения оптимизации оргструктуры, наиболее интересны функции секретариата, связанные с обслуживанием рынка. Фактически секретарь-телефонист - это первое лицо фирмы, с которым сталкивается потенциальный покупатель (а при некачественной работе - первое и последнее). Секретарь фильтрует предложения рыночных контрагентов, принимая за владельца фирмы управленческие решения ("повышение производительности? - это нам не надо, у нас все есть"). В "семейных" структурах офисная служба развивается стихийно, в нее подбирают исполнителей. На более поздних этапах ее подчиняют администратору офиса, чтобы облегчить управление, и здесь же требуется регламентация функций и согласование интересов секретариата с интересами фирмы в целом.

В крупных структурах актуален также вопрос выделения из офисной службы помощника-референта директора. Как правило, нагрузка руководителя здесь велика, и либо он перекладывает на помощника часть работ по планированию своего времени, организации совещаний и встреч, отдельные контрольные функции (по графику мероприятий, подготовке документов и решений, и т.п.), либо игнорирует эти работы и в итоге не управляет ситуацией, а идет у нее на поводу.

Консультантом исследуется функциональная нагрузка офисной службы и система принятия решений, входящих в ее компетенцию (с точки зрения управления предприятием, выгоднее иметь систему, реализующую горизонтальные взаимодействия, чем иерархическую, вертикальную).

Служба автоматизации.

На большинстве предприятий эта служба представлена подразделением программистов, подчиненных генеральному директору или директору по развитию. В функции службы входит разработка и совершенствование программно-аппаратного комплекса предприятия - главной информационной системы, регламентирующей, по факту, основные взаимодействия предприятия (то, что в систему не заложено, выполняется хаотично и ненадежно). 

В проекте оптимизации оргструктуры консультантом, как правило, рассматривается функциональная нагрузка службы программистов и процедуры (или приоритеты) принятия решений в области АСУ. (Задача разработки концепции автоматизированной системы управления может быть выполнена отдельным проектом).

На практике нередки случаи узурпирования ресурсов службы автоматизации каким-то одним подразделением предприятия (чаще всего бухгалтерией). Поскольку программы можно совершенствовать до бесконечности, программисты, сдав в эксплуатацию первый блок, переключаются на его постоянную доработку, в то время как новые задачи не решаются. На основной массе предприятий работают бухгалтерские и складские блоки, частично сбытовые и финансовые (выписка счетов, накладных, движение средств), но отсутствуют маркетинговые и управленческие (система информации, планирования, и т.д.).

Решения в области АСУ принимаются либо самими программистами (на платформе собственных представлений о бизнес-процессах), либо отдельными подразделениями на платформе текущей деятельности (т.е. автоматизация заключается в замене бумажных картотек электронными). Оба варианта крайне неэффективны, но единственный успешный вариант - комплексный подход к автоматизации и постоянный диалог всех заинтересованных служб труднореализуем. В большинстве случаев оптимизация этих взаимодействий заключается в выработке жестких процедур принятия решений по АСУ, критериев и методов контроля этих решений.

Финансово-экономическая служба.

Финансово-экономическая служба может иметь различную конфигурацию на разных предприятиях. В общем случае она включает три подразделения, тесно взаимодействующих между собой. Это служба финансового директора, занимающаяся вопросами реального движения средств, оптимизацией финансовых потоков, бухгалтерия, занимающаяся учетом и отчетностью, служба экономиста, занимающаяся вопросами цен и рентабельности. Маркетинговым консультантом обычно не рассматриваются  внутренние взаимодействия этих подразделений. При необходимости для проверки бухгалтерии может быть приглашен консультант-аудитор, для анализа эффективности управления финансами - финансовый консультант. Однако взаимодействие между подразделениями финансово-экономической службы может быть предметом исследования, и всегда им является взаимодействие со службами маркетинга и сбыта.

Ряд проблем во взаимодействии главного бухгалтера, экономиста и финансового директора обусловлен историческими причинами. Как правило, предприятие, развиваясь, после бухгалтера (который нужен сразу) «приобретает» экономиста и, через промежуток времени - финансового директора. Главный бухгалтер, к тому времени, - человек, зарекомендовавший себя безупречной работой, несущий (по действующему законодательству) реальную долю ответственности за предприятие. Экономист для своей работы требует определенного рода обслуживания со стороны бухгалтерии: перегруппировки данных, которые в «бухгалтерском» виде пригодны только для баланса, но не для расчета действительной рентабельности; предоставления отчетности, причем не в виде ежемесячного баланса, а в текущем ежедневном режиме. Финансовый директор, кроме обслуживания со стороны бухгалтерии, требует ее подчинения; по крайней мере, очередность и суммы платежей он начинает контролировать сразу.

Деятельность бухгалтерии регламентируется десятками инструкций, в которых главный бухгалтер всегда найдет запрет подчинения бухгалтерии кому-либо. Нередко главбух сам претендует на должность финансового директора, или, по крайней мере, на роль главного эксперта по финансам. С этой позиции он тормозит работу и финансовой, и экономической службы.

Для нормализации взаимодействия в финансово-экономической службе предприятия наиболее эффективным методом является прописание функций финансового, экономического и бухгалтерского подразделений и технологии их взаимодействия. В отличие от других подразделений, согласительный документ здесь выработать довольно сложно. В простейшем случае, - при достаточной квалификации финансового директора и его глубоком знакомстве с бухучетом - разработку положения о финансово-экономической службе можно поручить ему.

 В другом варианте экономистом, финансовым директором и главным бухгалтером описывается информация, которую они хотели бы получать друг от друга, ее периодичность; путем переговоров и согласований сводится в общий функциональный лист; и уже по нему разрабатывается положение, учитывающее возможности и потребности подразделений. Объем полномочий и иерархию подчиненности в финансово-экономической службе устанавливает руководитель предприятия.

Во взаимодействии финансово-экономической службы с маркетинговой и сбытовой структурами фирмы особенно важны приоритеты планирования и ценообразования.

В российской практике встречаются предприятия, считающие затраты и доходы в «общем котле», без привязки даже к конкретным видам бизнеса, и предприятия, возводящие бюджетирование в ранг универсального инструмента регулирования всех рыночных взаимодействий. В первом случае проблемной является оценка видов деятельности, эффективности конкретных затрат. Во втором – страдает результативность. Известны случаи, когда фирмы наполовину оплачивали выставки (покупали площади, но не оформление), открывали недоукомплектованные штатом магазины, «супермаркеты» без минимального ассортимента, - все согласно «тщательно выверенного бюджета», но без учета конкретных целей. К сожалению, абсолютный приоритет бюджета широко поддерживается специальной литературой и многими финансовыми консультантами, поэтому поменять установку руководителя «преодоления пропасти мелкими шажками» весьма сложно. С нашей точки зрения бюджет – исполнительный механизм реализации конкретных стратегий. Его явная недостаточность в другом качестве может быть предъявлена заказчику на фактах его собственной истории.

Сбыт предприятия выстраивается согласно маркетинговым стратегиям (по крайней мере, должен выстраиваться так), планирование ключевых бизнес-процессов основывается на сбытовом плане. При различной функциональной организации предприятия сбытовой план может разрабатываться службой сбыта и контролироваться экономистом, либо приниматься совместно службами сбыта, маркетинга и экономистом. Существует подход, при котором план для сбытового подразделения вырабатывается экономистом на основе нормативной рентабельности предприятия (тот самый бюджетный приоритет). Данный метод обычно неэффективен, поскольку, задавая сбыту цель, не обеспечивает средствами ее достижения. Управляющий по сбыту может согласиться с цифрой плана, но это не означает, что план будет выполнен. С другой стороны, контроль экономиста необходим, т.к. план, предложенный службой сбыта, может быть выполним, но нецелесообразен при существующем уровне расходов. Своевременное обнаружение этого факта позволяет принять меры к оптимизации: либо снизить расходы, чтобы выйти на приемлемый уровень рентабельности, либо инвестировать дополнительные средства в маркетинг и рекламу, если это позволит расширить сбыт.

Функция ценообразования на предприятии всегда привязана к финансово-экономической службе, хотя и не является только ее прерогативой. Теория рассматривает цену как один из главных инструментов маркетинга. При отсутствии на предприятии подразделения маркетинга в вопросах ценообразования должна быть активно задействована сбытовая служба.

Ценообразование, используемое предприятием, может быть ориентировано:
·  на затраты;
·  на конкурентов;
·  на потребителей.

Каждый из методов имеет достоинства и недостатки, для каждого необходима собственная процедура определения цены.

Ценообразование, ориентированное на затраты, основанное на покрытии ценой затрат предприятия, наиболее удобно к применению, и иногда встречается на российском рынке. Существуют два его основных вида: калькуляция на базе полных затрат; и калькуляция на базе частичных затрат. Для первой общие затраты разносятся по товарам пропорционально цене товаров, т.е. отпускная цена для любого товара ассортимента высчитывается как его учетная цена + % наценки. Кроме простоты применения такая методика не имеет других достоинств, а в ряде случаев просто опасна: при неоправданно высоких затратах предприятия, неэффективной внутренней организации, она ведет только к удорожанию товаров для потребителей, причем в большей степени - и так наиболее дорогих.

Калькуляция на базе частичных затрат привязывает их к месту возникновения. Для нее проверяется, является ли исключение товара из производства и распределения эффективным, или убыточным, т.е. товар, который при калькуляции по полным затратам «приносит убыток», здесь может быть более точно определен, как способствующий покрытию постоянной части затрат.

Ценообразование, ориентированное на затраты, имеет весьма отдаленную связь с рынком, проводится обычно без участия службы маркетинга экономистом либо бухгалтерией. Такое ценообразование может являться симптомом общего неблагополучного состояния дел на предприятии. Приверженцами этой системы обычно являются экономисты и бухгалтера «старой закалки», не умеющие или не желающие учитывать изменившиеся обстоятельства.

Ценообразование, ориентированное на конкурентов (наиболее распространенный метод) основано на отслеживании сложившихся рыночных цен и установлении своих выше, ниже, или на таком же уровне, как у конкурентов. В большинстве случаев уровень цен определяется согласно фактическому позиционированию фирмы на рынке, но иногда предприятие может ориентироваться на целевое позиционирование. Возможности предприятия по установлению более высоких цен определяются его репутацией у покупателей, дифференциацией его товара/услуг от конкурентов, уровнем сервиса. В последние годы большинство значащих факторов все прочнее увязываются потребителем с брэндом фирмы или ее товара/услуги, наблюдается устойчивая тенденция «вымывания» с рынка малоизвестных марок. Высокие (относительно конкурентов) цены часто устанавливаются предприятиями, имеющими значительную долю рынка. Иногда крупное предприятие просто не может иметь низких цен, т.к. более мелкие конкуренты избирают политику следования за крупными – т.е. снижение цены крупной фирмой влечет общее адекватное «опускание» рынка.

Отслеживание цен конкурентов на предприятии может выполняться службой маркетинга, сбыта или закупки, в зависимости от конкретной структуры. Цены конкурентов являются основой, но никак не единственным фактором для определения собственных цен, т.к. сложившаяся система затрат может не позволить иметь слишком низкую рентабельность. Функция экономиста в данном случае состоит в отслеживании рентабельности предлагаемых цен (а глобальные противоречия ценовой стратегии и ресурсов фирмы решаются на уровне владельцев бизнеса).

Данная система ценообразования прочно связана с рынком, и в этом ее неоспоримое достоинство. Она не слишком сложна в применении, требует минимума исследований, которые, так или иначе, необходимы предприятию. Однако она лишь в малой степени учитывает конкретный ассортимент и сервисные возможности предприятия, не оптимизирует прибыль.

Ценообразование, ориентированное на потребителей, применяется довольно редко, т.к. наиболее эффективно для оригинальных товаров, в основном, собственного производства. Товар, широко представленный на рынке многими поставщиками, уже имеет в представлении потребителей определенную цену (обычно это средняя цена конкурентов).

Для установления цены на оригинальный товар может использоваться опрос потребителей, определяющий верхнюю границу цен (анкетирование, личные интервью, фокус-группы). Нижняя граница цен определяется затратами предприятия. При опросе достаточно большой выборки в целевом сегменте можно получить и прогноз функции сбыта в зависимости от цены.

Такого рода определение цены, являющееся маркетинговой функцией, требует развитой службы маркетинга и относительно затратно. При всех достоинствах привязки к рынку и действительной оптимизации цен, его применение для широкого ассортимента нецелесообразно.

Используемый предприятием метод ценообразования может иметь смешанный характер, учитывающий конкретные особенности предприятия и ассортимента, с которым оно работает. Для некоторой части ассортимента, предлагаемого сегменту рынка, ценообразование может вестись на базе частичных затрат, при условии адекватного отнесения затрат на данную ассортиментную группу, и мониторинга сложившихся цен рынка. Для оригинальных товаров целесообразно использовать опрос потребителей. Цены на остальной ассортимент могут формироваться на основе цен конкурентов.

Использование связей в ассортименте и товаров-индикаторов позволяет предприятию получать дополнительную прибыль или эффективнее продвигаться на рынке, но ставит и дополнительные проблемы в ценообразовании. Назначение цен для товаров связанного ассортимента выпадает из общей системы цен, требует индивидуального подхода. Использование индикаторов может потребовать, в том числе, назначения некоторых цен ниже себестоимости. Этот вопрос необходимо исследовать и с точки зрения налогообложения, т.к. продажа ниже себестоимости означает не только недополучение разницы между продажной ценой и себестоимостью, но и последующую выплату налога с разницы между рыночной ценой и фактической ценой продажи. Чем эффективнее ценообразование, тем более глубокое сотрудничество между финансово-экономической и маркетинговой службами предприятия требуется для его поддержания.

Консультантом проверяется соответствие системы ценообразования предприятия его стратегическим целям, рассматривается технология ценообразования с точки зрения качества взаимодействия и распределения обязанностей участвующих в нем служб.

Кадры.

В области комплектации предприятий кадрами можно выделить проблемы привлечения квалифицированных кадров на предприятие, их удержания и развития.

Ситуация на современном рынке труда достаточно парадоксальна. В стране рекордное за все время существования количество ВУЗов рыночного профиля, однако привлечь действительно квалифицированного специалиста на предприятие всегда составляет проблему. В основном, не согласуются возможности и амбиции специалистов, отсутствует опыт. Это касается как управленческого персонала, так и линейного. Например, чтобы взять успешного торгового агента, среднему предприятию приходится просеивать до 400 резюме (большинство априори не удовлетворяет условиям, часть не может общаться уже по телефону, часть отсеивается на собеседованиях, двое принимаются на работу, и один через неделю уходит).

Эффективному подбору персонала мешают и собственные стереотипы предпринимателей. Например, для фирм «семейного» этапа развития характерен прием персонала на работу по личным связям (вплоть до отношения «лучше взять дурака, но надежного»). Ближайший круг знакомых и родственников исчерпывается быстро, затем трудоустраиваются друзья друзей, племянники и тети, - и от первоначальной «надежности» не остается следа. Руководитель получает сложный коллектив с полуформальными отношениями и чрезмерными личными обязательствами перед персоналом, средний уровень воровства (от которого не страхуют эфемерные «дружеские» связи) и дополнительные потери от некомпетентности сотрудников.

Другой «тяжелый» стереотип – понятие средней зарплаты. Очень многие предприниматели стремятся получить эксклюзивную работу от наемного сотрудника, ставят перед ним задачи «увеличения сбыта в два раза», «выхода на новые рынки», реструктуризации фирмы, и в то же время готовы платить «рыночную зарплату», опубликованную в «Работа для Вас» или на job.ru. Иногда аргументом служит «принцип справедливости»: «У меня старые сотрудники получают тысячу, как я могу новому платить две?». Однако в данном случае предприниматель хочет получить от специалиста удвоение результата, достигнутого фирмой за предыдущие пять лет развития. Можно ли найти такого сотрудника за «среднюю» цену? Можно, но искать придется неоправданно долго.

Мелкие фирмы часто приглашают сбытовой персонал с «собственными объемами» - связями и полной базой данных покупателей, украденной с прошлого места работы. Такая практика может дать сиюминутное приращение сбыта (причем далеко не всегда), но в долгосрочном плане встает вопрос доверия человеку, один раз уже укравшему информацию.

В развивающейся фирме привлечение нового персонала – постоянная функция, осуществляемая кадровой службой. Подбор должен вестись не столько по уже «горящим» позициям, сколько на опережение, под планируемые вакансии и объемы работ (учитывая, что на подбор, например, директора по маркетингу нужно 3-6 месяцев, торгового агента – 2, начальника сбыта – 3-4). Кадровая служба может использовать собственные ресурсы (публикация объявлений в Интернете и прессе, налаживание связей в профильных ВУЗах) или пользоваться профессиональным сервисом десятков фирм (иногда заполнение «горящей» вакансии стоит любого гонорара кадрового агентства). При наличии компетентной кадровой службы обычно применяется двухэтапное собеседование при подборе кандидатов на вакансию: сначала интервью проводит кадровый специалист, затем - руководитель, в чье подчинение поступает работник. Такая система многократно повышает качество отбора, т.к. специалист по кадрам (обычно - психолог) оценивает личностные качества претендента, и допускает к повторному собеседованию только подходящих по данному критерию людей. В свою очередь, руководитель оценивает профессиональную компетентность кандидата на вакансию.

Консультант контролирует наличие кадровой службы на предприятии (как правило, специалист по кадрам должен появиться на фирме при достижении 70 – 100 человек численности), систему подбора кадров в плане ее соответствия стратегическим целям предприятия и результативности.

Важность обучения персонала признается сегодня большинством предприятий. Обучаются топ-менеджеры, торговый персонал, узкопрофильные специалисты. Некоторые предприниматели предваряют обучением реструктуризацию собственных фирм, реализуя логику «сначала обучить – потом делать». При всей эффективности планомерного повышения квалификации менеджеров, рискнем привести аргументы против «превентивного» обучения. Известно, что многие предприниматели, получившие образование МВА на раннем этапе своей карьеры (часто сразу после института), приобретя практический опыт, вновь идут обучаться на МВА. Цель этого действа – получить практически применимые для своей фирмы знания. Если бы мы могли все, что когда-то прочитали, в нужный момент вспомнить, интерпретировать к конкретной ситуации и применить на практике – не нужно было бы ВУЗов и повторного прохождения курсов, достаточно просто открыть учебник. На самом деле, абстрактные (в тот момент) теоретические построения проходят мимо сознания и не могут быть применены в неожиданной ситуации через год или пять лет. Человек устроен рационально, и усваивает те знания и навыки, которые считает действительно полезными. Т.е. для получения конкретных знаний желательно иметь вполне конкретный дефицит, а полученное немедленно применять на практике. Таким образом, обучение топ-менеджмента и линейного персонала лучше вести параллельно с решением конкретных задач предприятия. Тогда создается потребность в знаниях и умениях, которая может быть эффективно реализована.

Разумеется, обучение должно адекватно стимулироваться предприятием. Недопустима практика принудительного направления персонала на курсы с вычетом части их стоимости из заработной платы. Наоборот, желательно предусматривать «автоматический» карьерный рост сотрудников, повысивших квалификацию и получивших практический результат этого повышения для фирмы. «Идеальная» мотивационная система стимулирует персонал, в том числе, к самообразованию, что позволяет фирме получить дополнительное приращение.

В хорошем случае обучение строится на предприятии системно. Нужные курсы планируются заранее для всех категорий персонала централизованной службой (чаще кадровой, иногда информационно-аналитической, плановой, и т.д.). Достаточно эффективно планирование обучения руководителями бизнеса. Гораздо менее работоспособен вариант случайного эпизодического «затыкания дыр» в обучении отдельными сотрудниками по отдельным поводам. В условиях недостатка систематизированной информации по обучению (например, трудно прогнозировать семинары консультантов и консалтинговых агентств) заранее могут быть предусмотрены темы курсов, и вестись периодический мониторинг рынка.

На большинстве предприятий могут и должны быть задействованы ресурсы внутреннего обучения. Например, для торговых агентов целесообразно проводить обучение продукту силами производственных подразделений (технологов, производственников, разработчиков, и т.д.). Топ-менеджмент может проводить семинары для смежных служб, разъясняя механизмы финансового учета, автоматизации, маркетинговых исследований коллегам. Кроме общего повышения квалификации персонала, достигается улучшение информационного обмена, согласование целей и методик подразделений, формируется чувство сопричастности различных подразделений к общему делу.

Консультантом исследуется система обучения персонала на предприятии, уровень мотивации персонала к самообразованию.

В процессе оптимизации оргструктуры может быть запущен и стратегически важный механизм создания кадрового резерва, отсутствующий на большинстве предприятий. Развивающейся фирме кадры необходимы всегда, и лучший способ их получить – заранее готовить на предприятии. На этом пути возникают две типовые сложности. Во-первых, многие фирмы имеют достаточное количество исполнителей, но испытывают дефицит организаторов. На этапе «семейного» бизнеса при непосредственном руководстве владельца именно исполнители подбираются на предприятие для осуществления имеющихся идей. Занимая ключевые посты, эти люди и дальше стремятся сохранить привычное положение дел, не принимая на себя ответственность, нагружая топ-менеджера «текучкой». Без изменения установки таких сотрудников на самостоятельное решение проблем, они не могут ни сами продвигаться по карьерной лестнице, удовлетворяя потребность фирмы в управленческих кадрах, ни подготавливать эти кадры в своих структурах. Во-вторых, существует момент конкуренции, которая иногда не позволяет даже способным руководителям нанимать квалифицированных заместителей (срабатывает опасение «стать ненужным»). На практике именно «незаменимые» люди скорее вымываются с фирмы, т.к. предприниматель не может позволить бизнесу зависеть от одного человека и решает эту проблему жестко, как только может. Преодоление этих барьеров обеспечивается четкой установкой заказчика на формирование кадрового резерва (эта установка должна пропагандироваться консультантом) и рядом мер, включающих материальное стимулирование развития кадров.

Например, для одного холдинга, где проблема кадрового резерва стояла наиболее остро, консультантом были выработаны следующие рекомендации:

·  После определения структуры управлений предусмотреть в штатном расписании должности заместителей начальников управлений и начальников ключевых отделов.

·  Выделить фонд заработной платы на предусмотренные должности.

·  Принять правило, что заместитель начальника не может занять его должность на постоянной основе, но может быть назначен начальником в другое подразделений холдинга.

·  Предусмотреть разовое существенное премирование руководителей подразделений, чьи заместители успешно справляются с делами после перевода их на самостоятельные управленческие должности.

·  Предусмотреть снижение премий по итогам года, либо общей заработной платы руководителям, не имеющим квалифицированных заместителей.

·  Разработать систему повышения квалификации (внутрифирменное и внешнее обучение) для руководителей управлений и ключевых отделов и их заместителей.

Мотивация и материальное стимулирование.

На предприятиях «семейного» этапа развития персонал часто мотивирован дружескими отношениями, общностью целей, совместными достижениями. Этот период потом вспоминается сотрудниками с чувством сожаления: «все работали с энтузиазмом», «были единой командой». Это «потом» наступает при росте фирмы, увеличении штатной численности, возникновении новых уровней управления. Для растущих предприятий неформальных отношений внутри коллектива уже недостаточно для поддержания бизнес-процессов. Можно дружить всемером, но нельзя полагаться на дружеские связи между ста пятьюдесятью сотрудниками. И если «ветераны» еще могут быть как-то мотивированы совместно пройденным маршрутом (хотя имеют склонность избирательно относиться к задачам – делать то, что сами считают нужным), новый персонал требует более структурированного подхода.

В российской практике наиболее значимыми для мотивации факторами (в порядке убывания важности) являются следующие:

·  Личные качества и система ценностей сотрудника.

·  Материальное стимулирование.

·  Отношение руководителя к персоналу.

·  Содержание работы.

·  Контроль.

Особняком стоит корпоративная культура, которая в расширенном понимании может объединять все перечисленное плюс свод традиций и исполняемых правил, но она перестраивается годами.

Личные качества и система ценностей сотрудника изменению не подлежат (на этапе приема люди неподходящих качеств отсеиваются, при реструктуризации – «вымываются» с предприятия).

Материальное стимулирование исследуется консультантом с нескольких точек зрения:

·  Собственно подход. Из вариантов – заработная плата как вознаграждение за проделанную работу [результат], и заработная плата как инструмент стимулирования будущих достижений, по возможности, выбирается второй. Для этого реализуются принципы предсказуемости заработных плат для сотрудников, технологичности расчета, планирования зарплат.

·  Привязка к основным функциям работников в рамках стратегий предприятия. Заработная плата должна стимулировать главные функции сотрудников. Материальное стимулирование разных категорий персонала не должно поддерживать конфликтные интересы служб (например, экономичность доставки клиенту в транспортном подразделении в ущерб скорости).

·  Блокировка конкуренции и поддержка отношений сотрудничества. Как и в случае с торговыми агентами, на уровне предприятия в целом часто необходимо иметь общую составляющую заработных плат. Это создает базу для бесконфликтного пользования общими ресурсами, информационного обмена, взаимной поддержки подразделений. В холдинговых структурах общее (иногда 100%-ное) стимулирование топ-менеджмента предприятий от результатов деятельности всего холдинга – единственное, что реально тормозит сильнейшие центробежные тенденции. В некоторых схемах использования кадрового резерва (например, назначения замов с одного предприятия начальниками на другие) общая составляющая обеспечивает «принцип справедливости» и разрешает бесконфликтную ротацию кадров.

Как правило, в проекте оптимизации оргструктуры консультантом не разрабатывается система заработных плат (это отдельный технологический проект). Обычно выдаются рекомендации по подходам, иногда – принципы (критерии) материального стимулирования основных категорий работников.

Изменение заработных плат, связанное с возможностью их уменьшения для персонала (любая малопредсказуемая новая форма) серьезно «встряхивает» фирму, рождает многочисленные тревоги сотрудников. Экспериментирование с заработными платами (разработка новых систем методом «научного тыка») опасно, т.к. материальное стимулирование персонал не может скорректировать «явочным порядком» - устранить перекосы самовольными действиями. Для самостоятельного изменения заработных плат предпринимателям можно порекомендовать специальный прием – «пробный прогон». Новая система заработных плат вводится для испытания: персоналу в течение трех месяцев гарантируются выплаты по старой схеме с одновременным расчетом по новой. (Иногда эксперимент усиливают: превышение по новой системе выплачивают, вычеты не производят). В процессе испытания люди «примеряют» новую схему, плавно приспосабливают поведение под целевое состояние. Пробный прогон позволяет безболезненно ввести новую систему через три месяца или (при явных просчетах) скорректировать ее до глобального воздействия на фирму.

В области отношения руководителя к персоналу наиболее существенна общая установка руководителя. Три ее основных варианта: «сотрудники-друзья», «сотрудники-подчиненные», «сотрудники-коллеги [специалисты]». Первый и второй оставляют предпринимателю меньше возможностей управления, чем третий. Хотя для разных сотрудников эта установка дифференцируется, консультант может рекомендовать преимущественное применение третьего варианта.

Содержание работы основного персонала и система контроля исследуется консультантом в рамках основных бизнес-процессов предприятия. При этом учитывается и аспект мотивации.

Маркетинг.

Область маркетинга мы рассматриваем как приоритетную на предприятии, обеспечивающую адекватное взаимодействие предприятия с рынком. Подробное описание этой области дается в главе «Ревизия маркетинга».

Для целей оптимизации оргструктуры предприятия область маркетинга рассматривается в плане наличия и качества выполнения маркетинговых функций, существенных для данного конкретного предприятия.

Система управления.

В рамках оптимизации организационной структуры совершенствованию управления уделяется значительное внимание. Любая законченная структура предприятия остается мертвой схемой без обеспечения ее адекватной системой управления. Для некоторых структур достаточно применить сбалансированное управление, чтобы получить оптимизационный эффект. В подавляющем большинстве случаев реформирование системы управления и модификация применяемых технологий работы с рынком проводятся параллельно, т.к. взаимно связаны и невозможны одно без другого.

На предприятиях с несколькими равноправными владельцами, управляющими своим бизнесом, консультантом, прежде всего, рассматриваются позиции и роли собственников. В стихийно сложившихся структурах в этой области возникают типовые сбои:

·  Двойное управление – два (или более) партнера являются равноправными начальниками «над всей фирмой», их зоны ответственности совпадают или пересекаются в широком диапазоне. Некоторая часть распоряжений «дублеров» обычно носит конфликтный характер. На нижний уровень управления поступают противоречивые команды руководителей («платить по счету – задержать оплату», «нанять дополнительных сотрудников – обходиться своими силами», и т.п.). Персонал приспосабливается выполнять распоряжения с задержкой (чтобы они подтверждались обоими руководителями) или выбирать из двух вариантов наиболее удобный. Принятие на себя ответственности менеджерами среднего звена при данном типе организации затруднено.

·  «Разрыв» в бизнес-процессах – равноправные партнеры заведуют различными частями единого бизнес-процесса, не всегда приходя к согласию по его технологии (например, партнер, управляющий частью единого ассортимента продукции, реализует отличную от другого политику цен, скидок, условий поставки и платежа). Неоправданное усложнение условий для единого покупателя снижает (или уничтожает вовсе) конкурентное преимущество предприятия.

·  Конкуренция между партнерами – партнеры не согласны с политикой друг друга, по-своему руководят однотипными частями единого предприятия (например, магазинами розничной сети). В этом случае конкурентные отношения отражаются на персонале, разбивая его на враждебные группировки. Вместо синергетических эффектов крупной структуры работают недостатки «удельных княжеств». После непродолжительного существования в таком режиме партнеры обычно расходятся.

Более адекватное построение партнерских отношений основывается на выделении в фирме двух высших органов управления – совета учредителей и совета директоров. Первый состоит исключительно из собственников бизнеса и занимается стратегическими вопросами (цели и стратегии бизнесов, инвестиции и кредитование, кадровая политика, и т.д.). Верховную власть в оперативном управлении совет учредителей делегирует одному человеку (обычно занимающему должность президента или генерального директора). Остальные партнеры, принимающие участие в оперативном управлении, распределяют между собой непересекающиеся зоны ответственности, увязанные с главными бизнес-процессами (например, одному отходит сбыт, другому – производство, третьему - маркетинг, и т.д.). «Межзональное» взаимодействие описывается однозначными процедурами согласно целям и стратегиям предприятия, а конфликтные рассогласования в оперативном режиме решаются генеральным директором, которому подчиняются прочие партнеры. Неконфликтные «рабочие» рассогласования регулируются советом директоров, в который входят как партнеры, так и начальники ключевых подразделений (обычно совет директоров возглавляет генеральный директор). Изменять неверно установленный порядок (т.е. процедуры и глобальные договоренности) имеет право только совет учредителей.

В последнее время в области совершенствования управления возникают новые для российского бизнеса задачи – передача власти от собственников наемным управляющим (например, предприниматели, выстроившие крупный холдинг в пищевой отрасли, намереваются войти в текстильный бизнес). В этом случае перед ними встает многоплановая проблема (требуются новые механизмы стратегического управления, контроля, новая кадровая и инвестиционная политика, и т.д.). Консультантом исследуется, в том числе, возможность согласования долгосрочных интересов собственников и наемного управляющего.

Во всех структурах (многих владельцев или одного) система управления - проблемная область оптимизации, т.к. для нее существует значительное ограничение - мировоззрение высшего руководителя, которое может быть скорректировано в очень незначительной мере. Более того, подобная коррекция может стать слабым местом на этапе внедрения новых технологий, и, при малейшем сбое, привести к откату на старые позиции. Это никоим образом не означает, что руководитель неспособен к обучению. Наоборот, именно он наиболее готов и мотивирован к получению новых знаний. Однако изменение укоренившихся, проверенных на собственном опыте, представлений в короткий срок на основании авторитета консультанта невозможно.

Областью коррекции могут стать знания и представления руководителя, не подкрепленные опытом, а полученные из книг, семинаров, и т.п. источников. Здесь опыт консультанта может быть чрезвычайно полезен, т.к., при всей проработанности на бумаге методик, применение их на практике может дать неожиданный побочный эффект, вплоть до обратного желаемому.

Реальные ограничения, накладываемые на систему управления мировоззрением руководителя, выявляются консультантом в результате интервью с руководителем (построение гипотез) и персоналом предприятия (проверка) на начальном этапе работ по оптимизации оргструктуры. Последующее построение системы управления, изменение применяемых технологий и методик работы проводятся с учетом выявленных ограничений.

Для задач оптимизации систему управления предприятием удобно схематично представить следующим образом (рис 20):

Ее составляющие, система информации, система решений и система планирования, тесно взаимосвязаны, и анализируются как по отдельности, так и в комплексе. Для каждой составляющей допустимы различные типы построения, которые в большей или меньшей степени могут состыковываться друг с другом.

Финансовая информация.

Предприятие, ведущее хозяйственную деятельность и имеющее налаженный бухгалтерский учет, совсем необязательно обладает финансовой информацией, пригодной для целей управления. Бухгалтерский баланс составляется в формате, определяемом законодательством, и способен удовлетворить лишь требованиям отчетности. Извлечение из него полезной информации тем более затруднено, чем лучше он служит целям оптимизации налогообложения.

Построение адекватной системы финансовой информации может быть проведено финансовым консультантом или самостоятельно предприятием, если в его штате есть компетентный экономист или финансист. Привлечение для этой цели бухгалтеров, как показывает практика, нецелесообразно.

Для построения системы необходимо решить ряд вопросов:

·  Во-первых, финансовое положение предприятия на каждый день - информация, необходимая для управления - не характеризуется одной цифрой, например, величиной капитала. Остаток средств на счетах, кредиторская и дебиторская задолженность, средства в товарных запасах не могут быть просто суммированы. Для товарного запаса сумма оценки вообще принимается условно, т.к. учетная цена может быть определена различными способами, и при этом выражаться в разных цифрах, часть товарных запасов может быть нереализуема в принципе, в целом, для его реализации требуется длительный срок.

Однако условная цифра, в некотором приближении отражающая величину капитала, может быть получена через применение связующей формулы, которая в той или иной мере учитывает «классические» финансовые показатели. Использование такой формулы, являющейся продуктом соглашения о методе расчета, необходимо для управления, т.к. строгие финансовые показатели - оборачиваемость капитала, ликвидность, и т.д., хотя и дают более полную картину в сумме, но могут быть использованы только хорошо знакомыми с теорией финансов руководителями. Единая цифра, показывая величину условного (возможно, далекого от реальной величины) капитала, тем не менее, отражает реальную эффективность его использования, адекватно фиксируя приращение за период.

·  Во вторых, для определения реальной эффективности деятельности подразделений (что необходимо для управления) требуется не менее реальное отнесение затрат по месту их возникновения. Это также является предметом соглашения, т.к. универсального однозначного способа привязки затрат не существует. Величина распределенных затрат не сравнивается напрямую с «прибыльностью» подразделений, т.к. поступление средств идет, в основном, через сбыт, однако знание структуры затрат позволяет их оптимизировать. Иногда впервые выполняемая «привязка» дает весьма неожиданную для руководства картину, обнаруживает положение дел, далекое от ожидаемого.

·  В-третьих, необходимо принять компромисс между точностью данных и скоростью их интерпретации. Для управления часто важнее скорость: устаревшие на неделю данные, пусть и очень точные, означают запаздывание управляющего воздействия на ту же неделю.

Принятие описанной серии решений позволяет определить объем нужной информации и требования к ее обработке. Как правило, подготовка информации невозможна без применения автоматизации, и требует затрат значительных усилий, сопоставимых с ведением баланса. При наличии финансово-экономической службы, функция подготовки может быть распределена следующим образом: разработка и контроль выполнения - финансовый директор; разнесение затрат - экономист; ввод данных - бухгалтерия. Отсутствие развитого финансового подразделения заставляет использовать для всех задач бухгалтерию, что проблематично, т.к. принципы бухгалтерского учета значительно отличаются от принципов постановки управленческой финансовой информации и противоречат всему предыдущему опыту бухгалтеров.

Эффективность использования финансовой информации значительно повышается, если управление на ее основе распределено горизонтально, между основными подразделениями. Мы уже рассматривали применение формулы условной прибыли для стимулирования оптимизации товарных запасов. Ее использование имеет смысл на уровне руководства сбытом-закупкой, а не на уровне высшего руководства. Аналогичным образом, использование финансовой информации целесообразно на уровне менеджерского звена. Информация, поступающая руководству подразделений, на высшем уровне интегрируется в суммарный показатель.

Схематично это можно представить следующим образом (рис. 21):

Для контроля структуры капитала (контроль необходим при использовании условных цифр) рассчитываются допустимые граничные цифры отдельных показателей: дебиторской задолженности, товарного запаса, и т.д., которые отслеживаются автоматически. При достаточном уровне автоматизации планирование торговых операций производится через компьютерную систему, которая сразу проверяет влияние сделки на основные показатели и выдает прогноз прироста капитала и ожидаемой эффективности.

В рамках оптимизации оргструктуры консультант не занимается детальной разработкой финансовых показателей и концепции автоматизации, но оказывает помощь службам предприятия в предварительной проработке данных вопросов, оценке целесообразности применения того или иного метода.

Маркетинговая информация.

Информация об участниках рынка - поставщиках, покупателях и конкурентах, в том или ином объеме используется предприятием всегда. При отсутствии подразделения маркетинга, негативном отношении к маркетингу вообще, предприятие, так или иначе, вынуждено собирать информацию для своего функционирования. Наиболее востребованной является информация о конкурентах и поставщиках: цены и условия поставки. Реже всего собирается и анализируется информация о покупателях. Традиционно предприятия полагают, что знают о них если не все, то основное.

Полная система маркетинговой информации включает в себя сведения о предприятии, микросреде (собственно рынке), макросреде (экономике, культуре, политике, ресурсах, технологии в областях, интересующих предприятие). Для большинства предприятий целесообразна наиболее глубокая проработка информации микросреды.

«Автоматически» - в процессе сбыта-закупки собирается только часть необходимой информации: качественная проработка поставщиков позволяет получить полную информацию о поставщиках; хорошо налаженная служба сбыта - о непосредственных покупателях (не всегда конечных потребителях) и конкурентах; сведения о каналах распределения, не используемых предприятием, остаются за кадром почти всегда.

Для оптимизации оргструктуры наиболее важна информация о покупателях. Построение стратегий в большой степени основано на предпочтениях конечных потребителей, но тактические цели могут быть достигнуты через постоянную реализацию. Она, в свою очередь, зависит от предпочтений тех, кто платит деньги. Информация о покупателях структурируется на предприятии в отделе сбыта. Торговые агенты и продавцы постоянно выслушивают просьбы, рекомендации и претензии покупателей. Значительная часть информации здесь и теряется, т.к. агент или продавец редко могут использовать ее в собственной работе. Существенная, по мнению продавца, информация передается «выше», где уже менеджер фильтрует ее и «ненужную» отсеивает. Далее измельчавший информационный поток достигает руководства сбытом, где снова отсеивается информация, которую сбыт использовать не компетентен. Руководству предприятием попадает «дистиллированный» информационный ручеек, из которого невозможно извлечь пользы.

Такую информационную систему мы назовем вертикальной и представим схематично следующим образом (рис.22):

Обратная связь (реакция на информацию) при вертикальной организации информационных потоков исчезающе мала. На практике это означает самостоятельное принятие агентами и продавцами решений, в принципе выходящих за их компетенцию. Накопления информации не происходит.

Горизонтальная информационная система предусматривает адресное распределение информации по мере ее поступления. Агенты и продавцы адресуют информацию подразделениям, способным ее использовать. На схеме информационные потоки выглядят следующим образом (рис.23):

Преимуществом горизонтальной системы является возможность более полного использования информации и сокращение сроков принятия решений. Недостатки: агенты и продавцы самостоятельно решают, кому и какая информация может потребоваться; адекватная реакция на информацию не стимулируется, т.е. как для агента передача информации заинтересованной службе является факультативной нагрузкой, так и для «заинтересованной» службы необязателен ответ агенту; накопления информации не происходит. Регламентировать процедуру информационного обмена нецелесообразно.

Централизованная информационная система предусматривает организацию информационного центра, в который информация стекается в полном объеме, и может накапливаться. Распределение информационных потоков представлено на следующей схеме (рис.24):

Пассивный информационный центр строится на базе компьютерной автоматизированной системы, в которую информация заносится постоянно, а распределяется по запросам соответствующих служб. Главные недостатки пассивного центра - отсутствие обратной связи и стимулирования использования информации. Процедуру информационного обмена уже можно регламентировать, однако автоматического поддержания его качества не происходит.

Для успешного функционирования любой информационной системы далеко не достаточно желания руководителя, очевидной полезности системы для предприятия в целом, и даже конкретных потребностей ряда подразделений. Все перечисленное лишь разрешает построение информационных потоков, но не обеспечивает их реализации. На практике использованию данных мешают сомнения заинтересованных менеджеров в их достоверности, разноформатность и недостаточность. Для повышения качества информационной системы центр сбора и обработки информации может быть сделан активным – т.е. организовано ответственное за информационный обмен подразделение (информационно-аналитическая служба, отдел маркетинга, отдел стратегического планирования, и т.д.). Этим достигается сразу несколько преимуществ:
·  Появляется единый конкретный заинтересованный заказчик информации.
·  Данные приводятся к единому формату.
·  В службы и подразделения предприятия подаются запросы на недостающие данные (или эти данные добираются силами центрального подразделения).

Кроме того, активный центр нагружается функциями обратной связи (в его обязанности входит информирование подразделений об использовании их данных), планирования новых информационных потоков под конкретные задачи. Процедуры информационного обмена регламентируются. Накопление информации существенно облегчает поиск новых рыночных возможностей предприятием по мере его развития. К недостаткам системы можно отнести высокую стоимость ее эксплуатации.

Выбор той или иной системы предприятием определяется его спецификой. Для предприятия с ограниченными ресурсами, ориентированного на работу с одним и тем же сегментом рынка, достаточна вертикальная информационная система. Если персонал предприятия образует сплоченную команду (обычно при малых размерах фирмы) - может быть достаточно эффективна горизонтальная система. Централизованная система необходима предприятию, увеличивающему долю рынка, применяющего диверсификацию, или другую стратегию интенсивного развития.

Как правило, приоритетным источником данных для системы являются торговые агенты. Агенты - наиболее дешевый источник информации, т.к. получают ее в процессе основной деятельности без дополнительных затрат. В любом случае агент при контакте с потенциальным покупателем отвечает для себя на вопросы о вероятности покупки, сроках, объеме товара. Также он выясняет причины отказ от покупки (по крайней мере, чтобы определить целесообразность дальнейших контактов с покупателем). Если отказ связан с предложениями конкурентов, агент, пытаясь все-таки заключить сделку, выясняет цены и условия поставки товара конкурентами.

Проблема использования информации агентов заключается в ее количестве. На некоторых предприятиях агент совершает 20-30 коммуникаций с клиентами в день. Если при этом предприятие использует 10 агентов, общее количество ответов, например, на 6 вопросов по клиенту, составит около 36000 за месяц. Ввод этой информации в компьютер с периодичностью даже раз в неделю чрезвычайно затруднен.

Для предприятий с автоматизированными рабочими местами агентов проблема решается при самостоятельном вводе информации агентами в режиме реального времени. Предприятия, использующие агентов на домашнем телефоне, вынуждены вводить ограничение информации: агент отчитывается по 30-ти клиентам сразу, проставляя в конце дня ответы по закрытой системе (каждый вопрос имеет несколько вариантов ответов, из которых выбирается один). Ограниченная таким образом информация требует ввода около тысячи позиций раз в неделю, что уже возможно.

Исследования рынка агентом по заказу службы маркетинга также целесообразны. На практике эта процедура эффективно выполняется, если количество дополнительных вопросов клиенту не превышает 2-х - 3-х, а время проведения опроса - в пределах недели. При увеличении количества вопросов или сроков исследования необходима дополнительная мотивация агентов, иначе достоверность информации снижается вплоть до фальсификации.

Наиболее существенная информация, получаемая от агентов, продавцов, закупщиков или напрямую от клиентов, нуждается в перепроверке. Последнюю лучше проводить перекрестно: информацию, добытую агентами, проверять службе маркетинга; информацию, добытую службой маркетинга - через закупщиков или сбытовиков. Качество информации повышает даже не собственно проверка, а сам факт ее проведения: соответствующие подразделения более ответственно относятся к сбору данных.

Отдельной проблемой иногда является ограничение применения информации из-за неудобства формата ее представления информационной службой. Чересчур увлекающийся отдел маркетинга, скомплектованный из специалистов-теоретиков, в состоянии вместо конкретных рекомендаций выдать s-образную функцию или график частотного распределения, которые службой сбыта не могут быть использованы даже в качестве справочной информации. Сопутствующей проблемой таких предприятий является «провал» в рутинной деятельности отдела маркетинга по самостоятельному сбору информации. (Подобного рода проблемы достаточно просто снимаются адекватным материальным стимулированием маркетологов - привязкой их заработных плат к результатам деятельности предприятия в целом).

Обязанности по построению информационной системы возлагаются на высшее руководство предприятия (или службу маркетинга с контролем высшего руководства). В рамках оптимизации оргструктуры консультантом проверяется оптимальность построения информационных потоков для данного предприятия, соответствие объема, качества и периодичности сбора информации стратегиям предприятия, исследуется распределение функций по обслуживанию информационных потоков в подразделениях, удобство предоставления информации.

Внутренняя управленческая информация.

Организации внутренней информации предприятия обычно уделяют мало внимания, отдавая приоритет финансовой и маркетинговой. Между тем, система распространения внутренней информации в значительной степени влияет на качество взаимодействий между подразделениями предприятия, способствует или препятствует эволюционной оптимизации организационной структуры. Наиболее важны такие аспекты внутренней информации, как адекватное доведение до каждого работника предприятия стратегических и тактических задач и решений руководства (т.е. прохождение информации «вниз»), и доведение до руководства соответствующих уровней реальных результатов выполнения задач, предложений по совершенствованию рыночных технологий и внутрифирменных взаимодействий (т.е. прохождение информации «вверх»).

Прохождение информации вниз удобно организовать через проведение регулярных совещаний на уровне руководителей подразделений (совета директоров) и «оперативок» в подразделениях. На оперативках формулируются задания для персонала, разъясняется, какие именно проблемы будут решаться и почему именно этим способом. Это позволяет получить большую отдачу работников: во-первых, потому что исключается возможность ошибки из-за неверно понятого задания; во вторых, потому что формируется мотивация - повышается значимость задания. Дополнительную пользу могут принести предложения работников по более эффективному решению поставленных проблем.

На совещаниях обозначаются проблемы развития предприятия, стратегии и тактики, проблемы взаимодействия подразделений. Распространенной ошибкой является попытка решить поставленные проблемы непосредственно на совещании. Встречаются предприятия, где совещания могут длиться по 6-7 часов раз в неделю, а иногда и несколько дней подряд. Конструктивное решение проблемы на совещаниях часто невозможно, поскольку требует дополнительных данных и глубокой проработки.  Значительно эффективнее, обозначив проблему, определить участников ее решения и срок проработки. Сама проработка производится в режиме обычной деятельности.

Длительность совещаний и оперативок желательно сводить к минимуму. Опыт показывает, что короткая оперативка настраивает персонал на работу, а длинная - на продолжение дискуссий в кулуарах. Результативные на практике совещания никогда не длились более 2-х часов. Экономии времени и повышению результатов способствует принятие простого правила: вместе с представляемой проблемой заявитель должен предложить 2-3 варианта ее решения, причем и проблема, и решения формулируются письменно объемом не более страницы. В некоторой степени это сдерживает любителей дискуссий ради дискуссий и сокращает возможность разночтений.

Пренебрежение управляемым распространением информации приводит к недостаточности последней, восполняемой слухами и домыслами. Если руководство что-то пытается предпринимать, но неизвестно, что именно, сами собой появляются версии, очерчивающие перспективы. Как правило, версии имеют негативный характер, т.к. для успешного распространения слухов необходим сенсационный или драматический элемент.

В отдельных случаях руководство сознательно идет на ограничение внутренней информации из соображений секретности. В подавляющем большинстве случаев предприятие от этого больше теряет, чем выигрывает, т.к. во-первых, при желании информация все равно будет получено конкурентами, во-вторых, рассогласование в представлениях персонала о целях, стратегии и тактике предприятия способно принести больше вреда, чем три конкурента сразу.

Прохождение информации «вверх» (по сути - обратная связь) позволяет выявлять возникающие проблемы в функционировании предприятия на ранней стадии, и, соответственно, эффективно их решать. Частично наполнение обратной связи обеспечивают оперативки и совещания, на которых персоналом высказываются предложения. Возможно ее дополнительное стимулирование через ввод приемных часов высшего руководства раз в неделю или в две. Максимально прохождение информации вверх стимулирует ее востребованность: если по предложениям персонала принимаются соответствующие решения, претворяемые в жизнь, если предусмотрено материально или моральное поощрение за использованные предложения, то обратная связь функционирует и обеспечивает всю полноту информации. Если же предложения откладываются «под сукно», их количество быстро уменьшается до минимума, и для восстановления системы приходится прилагать значительные усилия.

Решения по предложениям персонала должны приниматься на соответствующих уровнях: т.е. если менеджер компетентен в вопросе агента, ему необходимо самостоятельно принять решение по вопросу; если проблема выявлена на уровне взаимодействия подразделений - решение по ней принимается руководителями подразделений. Вывод всей полноты информации на высший уровень руководства нецелесообразен.

В фирмах, где владелец-автократ находится в оппозиции собственному совету директоров, часто возникает лишний «фильтр» в прохождении внутренней информации. Решения, принимаемые на совещаниях, по-своему интерпретируются директорами для среднего звена, а информация, поступающая на высшего руководителя, сознательно ограничивается. Обойти фильтр можно присутствием владельца на некоторых оперативках среднего звена (постоянно-периодическое включенное наблюдение, без вмешательства) и приглашением ключевых менеджеров на заседания совета директоров. Информационный обмен улучшается как в случае прямого контакта высшего руководства и исполнителей, так и в его отсутствие – «фильтр» директоров не может на различных совещаниях проводить кардинально различную политику.

Консультантом исследуется система внутренней информации частично включенным наблюдением (присутствием на совещаниях и оперативках), частично с помощью интервью с персоналом. Простым способом проверки качества обратной связи может быть раздельное описание существующих проблем сбытового подразделения агентом, менеджером, управляющим по сбыту и руководителем предприятия. Значительное различие в описаниях говорит о недостаточной проходимости информации.

Как консультантом, так и руководителем может быть применен письменный опрос персонала, от агентов до высшего руководства, исследующий функциональную нагрузку и прохождение информации. Основные вопросы следующие: функции, выполняемые работником; от кого, какую, с какой периодичностью получает информацию; кому, какую, с какой периодичностью передает; какие видит проблемы; какие имеет предложения. На ответы вопросника дается обычно неделя, на анализ может уйти примерно столько же. Анализ выявляет существенные противоречия в функциях, симптомы проблем и в гораздо более полном виде «провалы» в информации. Если точнее сфокусировать опрос, ограничиваясь только информационным обменом, можно выяснить, в каком виде должна поступать различная информация: электронном, устном, бумажном.

Ограничением метода является неполное и недостаточно точное отражение функций, информации, проблем, а также порождение им повышенных ожиданий у персонала. Кроме того, опросом невозможно выявить качество выполнения заявленных функций. Наиболее пригоден опрос именно для диагностики информационной системы.

Система решений.

Решения, принимаемые предприятием в процессе деятельности, можно разделить на две подгруппы:
·  ключевые решения (стратегические, важные тактические, сопряженные со значительным риском);
·  повседневные решения (например, по предложениям клиента, и т.п.).

Для ключевых решений наиболее существенна их обоснованность. Авторитарный руководитель, даже имея в штате квалифицированных экспертов, часто принимает решение без согласования с ними и передает его в принципиально готовом виде для дальнейшей проработки. На этом этапе корректировка еще возможна, добросовестные работники могут провести экспертизу и внести дополнения в представления руководства. Если решение передается руководителем сразу для выполнения, остается надеяться, что интуиция руководителя скомпенсировала отсутствие знаний в соответствующих областях.

Обратный случай - перекладывание решений на экспертов. Компетентные в своей области, они могут не охватывать проблемы целиком, не видеть общей перспективы. Перепоручение решений экспертам в соответствующих областях означает дробление управления на управление по областям. В этих случаях трудно ожидать согласованной стратегии.

Наиболее эффективная система принятия ключевых решений строится на использовании строго регламентированной процедуры:
·  Подготовка проекта решения в письменном виде лицом, его предлагающим (если решение предлагает руководитель предприятия, подготовка проекта может быть получена референту или специалисту маркетингового отдела).
·  Письменное рецензирование проекта руководителями подразделений предприятия. Необходимые для оценки данные анализируются в подразделениях. Т.к. обычно это требует времени, желательна одновременная выдача проекта всем службам.
·  Анализ руководителем предприятия рецензий и принятие решения.

Кроме (но не вместо!) указанной процедуры может применяться совещание руководителей подразделений по проекту решения или привлечение стороннего консультирования.

На практике единственная, но серьезная трудность  внедрения описанной процедуры - это уверенность руководителя в собственной способности оценить, когда нужно мнение экспертов и каких именно. В действительности, 80% ошибочных решений с серьезными последствиями можно было предотвратить, просто выслушав мнение своих сотрудников.

Для повседневных, имеющих рутинный характер решений в меньшей степени контролируется обоснованность, зато большое значение приобретает скорость принятия решений. Повседневные решения должны приниматься самостоятельно руководителями всех уровней предприятия. При достаточном делегировании основная причина задержек в решении - отсутствие нужных людей из-за болезни, отпуска, командировок - устраняется назначением заместителей. Иногда назначение постоянных заместителей невозможно из-за отсутствия достаточно компетентных работников (дефицит кадрового резерва). На этот случай руководителем может быть выработан алгоритм принятия решений: перечислены основные условия и заданы строгие рамки, в которых дозволена инициатива временно замещающего руководителя работника. Наработанный опыт позволяет руководителю регламентировать значительное количество типовых решений.

Консультантом выявляется сложившаяся практика принятия решений и определяется ее соответствие стратегиям предприятия. Как и в других подобных случаях, первична не какая-то готовая схема, а качество выполнения функции: если сложившаяся система работоспособна, она не подлежит изменению.

Делегирование полномочий.

Делегирование полномочий – главное средство превращения мелкой фирмы частного предпринимателя в крупное предприятие, решающее масштабные задачи. «Предприятие, в котором административное и оперативное руководство находятся в руках одного или двух людей, принимающих важные решения, … является малым» - пишут женевские консультанты [4] . Создание дееспособного среднего звена невозможно без делегирования. Большинство предпринимателей согласно с этими тезисами, тем не менее, почти все фирмы испытывают трудности с реальным делегированием. Действительно, в делегировании существует ряд серьезных проблем, которые невозможно игнорировать:
·  Делегирование полномочий не сопровождается делегированием ответственности - полномочия могут быть даны, но ответственность может быть только взята.
·  Делегирование полномочий требует вначале детального инструктирования, как и когда ими пользоваться; инструктирование занимает иногда больше времени, чем само выполнение функции.
·  Делегирование полномочий почти всегда сопровождается ухудшением качества выполнения функции (хотя это явление - временное).

В фирмах, выросших из «семейных» структур, персонал (вчерашние исполнители) не решается брать на себя ответственность в сколь-нибудь проблемных вопросах. Имея формальное право решения, начальники отделов обращаются к директору по мелким поводам, загружая его рутиной, отнимая возможность хотя бы задуматься над стратегическими проблемами. Устранение от ответственности удобно для персонала, для изменения этой позиции руководителю требуется приложить громадные усилия, и он всегда будет встречать сопротивление подчиненных.

Иногда высшее руководство склонно делегировать минимум полномочий, выставляя в качестве аргументов недостаточную компетентность персонала или недостаточную его надежность. Минимальное делегирование приводит к перегруженности руководителя теми же текущими проблемами. Расхожее мнение, что проще сделать самому, чем объяснить, как надо делать, не оправдывается, т.к. самому приходится принимать слишком много решений сразу, и каждому невозможно уделить нужное внимание. Низкая компетентность персонала также не является критичной для делегирования. В этом случае эффективны все тот же алгоритм, устанавливающий рамки и правила, и процедура обязательного согласования решений на горизонтальном уровне. Так, решение начальника сбыта о предоставлении покупателю товарного кредита может регламентироваться величиной дебиторской задолженности, прогнозом прибыльности данной операции, наличием достаточного товарного запаса на складах. Обязательными согласованиями могут являться: с юристом - проверка договорных условий; экономистом - контроль рентабельности; финансовым директором - проверка на соответствие финансовому плану. Решения, принимаемые в рамках плана и бюджета недостаточно компетентным персоналом, могут быть малоэффективными, но не катастрофичными.

Что касается стереотипа: «проще сделать самому, чем объяснить», то объяснение персоналу и контроль за выполнением, действительно занимают больше времени, чем самостоятельное выполнение задачи, - но только на начальном этапе. С ростом опыта в принятии решений персонал приобретает нужную квалификацию и быстро выходит на уровень, когда уже ему «проще сделать самому», чем объяснить технологию руководителю.

Вопросы качества делегирования удобно рассмотреть с помощью модели принятия и прохождения решений (рис.25).

Рыночная информация, поступающая к рядовому сотруднику подразделения, проходит через «активный фильтр», состоящий из:
·  Его знаний и опыта: здесь информация ограничивается, часть не воспринимается вовсе, остальная интерпретируется для усвоения.
·  Целей предприятия: информация соотносится с представлениями о целях фирмы, пропускается соответствующая.
·  Личных целей: отсеиваются противоречащие личным целям данные (например, об успешных технологиях конкурентов, включающих повышенную нагрузку аналогичных сотрудников).
·  Формальных ограничений: полномочий сотрудника, процедурных возможностей передачи информации по назначению.
·  Сценария группового поведения: если в коллективе не принято «высовываться» с инициативой, - блокируется информация, прямо не затрагивающая коллектив.
·  Ожиданий результата решений: сотрудник формирует прогноз возможного решения руководства; информация проходит, если прогноз благоприятен.

Кроме фильтрации происходит «автоматическое» (опыт, качество коммуникации) и сознательное (цели, сценарий, ожидания) искажение информации.  Измельчавший поток поступает на вход следующего звена – руководителя подразделения, где претерпевает сходные трансформации со следующими отличиями:
- знания и опыт руководителя служат еще и для оценки достоверности вторичной информации;
- сценарий группового поведения задается традициями менеджерского состава фирмы.

Информация, поступающая руководителю предприятия, проходит короткую цепочку, в которой почти отсутствуют формальные ограничения (на этом уровне полномочия максимальны), и прогнозируется не решение, а результат его выполнения. Здесь же вырабатывается собственно решение, которое в системе руководителя спускается в среднее звено без изменений (входной фильтр уже произвел необходимую коррекцию).

На входе среднего звена вновь инициируется процедура фильтрации. Решение тестируется на совпадение с целями предприятия и личными целями, проходит (или не проходит) сквозь формальные ограничения, соотносится с эталоном поведения группы, интерпретируется в соответствии знаниям и опыту. Здесь же прогнозируется результат его реализации. Итогом данного процесса является частное тактическое решение о выполнении комплекса действий и – коррекция информации, предназначенной руководителю предприятия. Эта коррекция служит целям изменения решений, спущенных сверху, в сторону полнейшего соответствия боковым (на схеме) ограничениям среднего звена.

На уровне сотрудников подразделений выполняется аналогичная процедура, сопровождающаяся собственным корректирующим воздействием. Если ожидаемый результат выполнения значительно расходится с первоначальным прогнозом решения, собственно действия (итог всего процесса) могут не выполняться вообще.

Максимальное качество делегирования обеспечивается:
·  Обучением персонала (знания и опыт позволяют распознавать, принимать и использовать нужную информацию).
·  Разработкой целей предприятия, доведением их до персонала и согласованием с личными целями в системе мотивации.
·  Внедрением процедур информационного обмена (ликвидация формальных ограничений).
·  Насаждением корпоративной культуры (сценарии группового поведения), поощряющей передачу информации и принятие решений.

Само делегирование (передача достаточных полномочий на низший уровень управления) обеспечивает работу механизма принятия решений на нижнем уровне по типу высшего (рис. 26). Если коррекция сверху минимальна и производится по результатам действий (а глобальные изменения задаются целями) – на предприятии успешно решен вопрос делегирования.

В проекте оптимизации оргструктуры консультант оценивает реальный и возможный уровень делегирования полномочий, существующие ограничения, качество делегирования.

Система планирования.

Рыночная логика планирования такова:

Существуют цели предприятия, для достижения которых разрабатываются стратегии. Последние включают конкретные мероприятия по производству и продвижению продукции, характеризующиеся цифрами расходов и ожидаемых доходов, точными сроками выполнения. Бюджет формируется по целевым принципам, и служит, в том числе, для оперативного контроля ситуации.

Центральной областью планирования является сбыт, обеспечивающий поступление средств с рынка. Разработка сбытового плана возможна как «сверху» (руководством предприятия), так и снизу (сбытовой службой). В основу планирования ложится информация, показанная на рис. 27.

Разработка плана «сверху» применяется при развитой службе маркетинга на предприятии, и начинается с анализа рыночной ситуации и планирования маркетинговых мероприятий в рамках основных стратегий фирмы. Сбытовое подразделение в данном случае иерархически или процедурно подчиняется маркетинговой службе.

Разработка плана «снизу» применяется при «размытой» или ограниченной функции маркетинга на предприятии. Формирование плана начинается с анализа статистической информации и прогнозирования сбыта будущего периода на основе выявленных тенденций. При этом маркетинговые мероприятия планируются скорее как поддержка достигнутого уровня сбыта.

 Распространенной ошибкой является разработка сбытового плана финансово-экономической службой, которая сводится к манипуляциям с наценкой и планируемым объемом сбыта с целью достижения желаемого уровня прибыльности. Как правило, такое планирование не учитывает реалий рынка и приводит к директивному установлению плановых показателей, которые не выполняются. Основным правилом, работающим на практике, является поручение разработки плана подразделению, ответственному за его выполнение. В описанных вариантах в первом случае ответственность за выполнение сбытового плана лежит на подразделении маркетинга и его руководителе; во втором - на сбытовой службе и управляющем по сбыту.

План по сбыту служит основой для разработки плана производства, закупок, финансового планирования, планирования деятельности и расходов вспомогательных служб.

На рис.28 приведена упрощенная система планирования производственно-торгового предприятия (показано только одно сбытовое направление, рекламное планирование объединено с маркетинговым, не учтен ряд обслуживающих подразделений). Тем не менее, схема отражает логику планирования и его иерархию. Так, в основе плана лежат установки собственника – утвержденные стратегии предприятия и норма прибыли (норма возврата на инвестиции) – и рыночная информация. Стратегическую основу плана разрабатывает маркетинговая служба, что позволяет планировать экспансию на рынки (например, зональный демпинг, ввод индикаторных ассортиментных позиций – т.е. «убыточные» действия, направленные на достижение конкретных результатов). Собственно сбытовой план формирует сбытовое подразделение с учетом данных маркетинга (включая статистические данные прошлого периода) и своих организационных возможностей. На основе сбытового плана разрабатывается производственный, план закупок (с учетом производственного), план по перевозкам. Складская служба планирует адекватное использование нескольких расположенных в разных местах площадей.

На «вход» вспомогательных служб поступают планы мероприятий основных подразделений, на основе которых службы планируют собственные действия и бюджет. (Аналогичным образом, бюджет планируется и основными подразделениями). Финансово-экономическая служба сводит бюджет на уровне предприятия в целом и, в случае противоречия утвержденной собственником норме прибыли, выдает в маркетинговое подразделение запрос на коррекцию мероприятий.

Здесь адекватно решено несколько задач. Во-первых, верно расставлены приоритеты планирования (основа – рыночные цели). Во-вторых, коррекция выполняется по целевому принципу (т.е. не просто урезаются расходы или в доходной части «приписываются нули», а корректируются мероприятия). Кроме того, на каждом шаге планирования выполняется многократное согласование между заинтересованными подразделениями под патронажем маркетинговой службы (третейский судья по внутренним технологиям и затратам). Это вариант планирования «сверху», который может быть реализован при наличии сильных маркетологов на предприятии.

Опыт консультирования десятков фирм показывает, что действительно работоспособную систему планирования можно выстроить примерно за год. Т.е. планы, составленные подразделениями «по науке», увязанные общей идеологией и процедурами, достигают точности ±10% через 9-12 месяцев с момента начала планирования. Эффекта можно добиться раньше, если ставить планирование на вновь созданном предприятии. В случае реформирования действующего бизнеса, планирование проще внедрять по шагам, для начала связав сбытовой план с планом маркетинговых мероприятий.

Обычный горизонт оперативного планирования для средних и крупных структур – 1 год. В процессе реализации планы корректируются (обычно с шагом в неделю, две или месяц). Процедура коррекции включает такой же, как в начале, пересмотр мероприятий (а не только «урезание» расходов).

Планирование, так или иначе, учитывается в системе стимулирования (например, премии персоналу могут быть привязаны к плановому результату). Однако к стимулированию планирования необходимо подходить с осторожностью: применение поощрений за перевыполнение плана приводит к планированию заниженных показателей, что вызывает необходимость частых корректировок и снижает эффективность работы капитала. С другой стороны, игнорирование стимулирования провоцирует халатное отношение к планированию, что также снижает прибыльность. В обоих случаях недополучение прибыли происходит не в сбыте, а на уровне предприятия, т.к. связано с недостаточной оптимальностью финансовых потоков (т.е. при перевыполнении плана на счет поступают средства, которые невозможно оперативно использовать, следовательно, они не приносят всей возможной прибыли; при недовыполнении плана может потребоваться дополнительное финансирование предприятия - заем).

В некоторых случаях для стимулирования точности планирования может быть применена постановка части премии сбытового подразделения в зависимость от уровня выполнения плана: если премия рассчитывается как процент условной прибыли, приносимой сбытом, то его величину можно принять не фиксированной, а «вилочной» (например, не 27%, а 25 - 30%). Конкретный выплачиваемый процент в пределах «вилки» определяется на основании точности выполнения плана. Перевыполнение сбытового плана остается выгодным, т.к. увеличивает абсолютную сумму премии, равно как выгодной становится точность планирования, увеличивающая процент премии.

От планирования заниженных результатов на уровне предприятий холдинга неплохо страхует «прогрессивно-регрессивный» процент стимулирования. Например, при достижении запланированных показателей 100 ед. прибыли, персонал получает 10%, т.е. 10 ед. При недовыполнении плана (90 ед.) процент стимулирования снижается до 9, т.е. премия составит 8,1 ед. При перевыполнении (110 ед.) с запланированной части выплачивается 10%, а со сверхплановой, например, 7%, т.е. сумма премии составит 10,7 ед. вместо 11 возможных.

Система планирования исследуется консультантом на предмет оптимальности существующего разделения функций, принятых приоритетов, реальной эффективности и стимулирования. Особое внимание уделяется формированию сбытового плана, плана закупок и плана маркетинговых мероприятий.

Контроль.

Контроль – комплексная функция предприятия, обеспечивающая своевременное обнаружение отклонений от плана, блокировку неправомочных действий персонала, стимулирование качественного выполнения решений. Контроль эффективен как система, и строиться должен как система, включающая распределение контрольных функций на горизонтальном уровне, делегирование соответствующих полномочий и перекрестный контроль системой самой себя. Как правило, контрольные функции предусматриваются в соответствующих бизнес-процессах (мы рассматривали контроль в разработке стратегий, организации сбыта, и будем говорить о нем в следующих разделах). Здесь остановимся лишь на контроле выполнения решений – проблемной точке многих «семейных» фирм и только что выросших из них. Если система сложившихся отношений строится на энтузиазме «ветеранов» фирмы, а объемы предусматривают серьезную нагрузку персонала, неформальное распределение функций начинает давать сбои. Распоряжения руководства, ранее, в основном, выполнявшиеся, «виснут» в воздухе, обязательства, взятые на себя персоналом, «забываются». В этом случае еще до внедрения изменений и структуризации фирмы можно начать применять схему «принятие решения ® делегирование полномочий конкретному лицу ® контроль за выполнением». Т.е. ответственность персонифицируются, результат оценивается. Основа контроля - план, ответственность и поощрение. Для каждого задания необходима четкая формулировка: что надо делать, каких результатов достичь, в какие сроки, по каким критериям будет оцениваться работа. По каждому заданию назначается ответственный. Выполнение каждого задания сопровождается поощрением или наказанием: моральным или материальным.

Консультантом исследуется практика применения контроля в комплексе, его эффективность и результативность.

Программа оптимизации и отчет консультанта.

До сих пор речь шла, в основном, об исследовании существующих технологий предприятия и анализе качества выполнения отдельных функций. Акценты делались на некоторые наиболее распространенные проблемы предприятий. Оптимизация же предполагает разработку конкретной программы необходимых изменений и претворение ее в жизнь.

Выполнение каждой необходимой функции на предприятии может быть построено несколькими способами. В процессе исследований консультант определяет, какой способ будет применен, учитывая существующие традиции предприятия, расстановку, квалификацию и мотивацию персонала, а также взаимосвязь технологий. Некоторые допустимые и эффективные по отдельности технологии вместе не могут быть применены, т.к. в какой-то части противоречат друг другу; некоторые функции не может выполнять существующий персонал предприятия; какие-то ограничения для выбора накладывает мировоззрение руководителя.

Все существенные факторы рассматриваются консультантом в комплексе. В качестве проекта оптимизации руководителю предприятия предоставляется один или несколько вариантов оптимизационной схемы с описанием их достоинств и недостатков, прогнозом возможности внедрения, списком необходимых первоочередных действий [5] .

Согласование отдельных элементов, второстепенных кадровых вопросов с руководителем предприятия проводится постоянно в процессе диагностики. Представляемые варианты оптимизационной схемы уже в какой-то степени согласованы, но частично имеют и «дыры» - необходимые функции, для выполнения которых отсутствуют достаточные предпосылки. У руководителя на данном этапе возникает искушение совместить достоинства нескольких предложенных вариантов, создать свой синтетический. Обычно это невозможно, но обсуждение проекта в данном ключе всегда полезно, т.к. проект отражает далеко не все возможные варианты построения, и в него могут быть внесены изменения, не снижающие качество. В то же время, участие руководителя в разработке окончательного варианта повышает его мотивацию к выполнению рекомендаций.

Отчет консультанта может быть представлен в устной или письменной форме, его объем регламентируется содержанием задач. Проработка функций производится, как правило, до уровня описания функциональных задач подразделений, и иногда - категорий работников подразделений, но не доводится до должностных инструкций. Последнее - бессмысленная задача, т.к. внедрение - динамичный процесс, и преждевременная раздача инструкций может его тормозить.

Согласованный проект может стать окончательным результатом работы консультанта, если заказчик планирует заниматься внедрением самостоятельно. В этом случае основной положительный эффект консультирования состоит в диагностике, что составляет половину дела. Если же планируется совместное внедрение, по принятому варианту консультантом составляется программа внедрения - описывается последовательность и сроки проведения мероприятий. Детально в программе внедрения прорабатывается начальный этап, который начинается в сложившихся условиях. Каждый последующий все более схематичен, т.к. меняющаяся ситуация будет вносить все большие коррективы.

Внедрение.

Реально процесс внедрения начинается параллельно с диагностикой. Иногда на это ориентирована принятая методика вмешательства консультанта, иногда причиной раннего внедрения становится нетерпение руководителя. Параллельный процесс может быть полезен, в зависимости от конкретной ситуации. Поскольку толчком к оптимизации часто является нарастание проблем на предприятии, их решение по мере определения действенных способов чаще всего целесообразно. Также целесообразно проведение изменений, востребованных персоналом: если в воздухе давно носится идея улучшения какой-либо технологии, и ее коренная перестройка не прогнозируется, изменение нужно проводить, поскольку оно готово к принятию работниками предприятия.

В других случаях, преждевременный ввод функции, при окончательной проработке подлежащей изменению, способствует растерянности персонала и приводит к задержкам во внедрении окончательного варианта: некоторое время персонал выжидает, не будет ли также отменена новая методика.

Внедрение изменений значительно отличается от режима «нормального» функционирования предприятия. При разработке программы внедрения необходимо в большей степени ориентироваться на конкретную ситуацию, чем на «классические» методики управления. Иногда они могут работать с точностью «до наоборот». Так, при наличии на предприятии враждующих группировок, сплоченных вокруг двух или более центров власти, не может быть применено вовлечение персонала в принятие решений по оптимизации. Если попытаться это сделать, вместо конструктивной проработки произойдет обострение конфликта между группировками: решение, поддерживаемое одной группой, будет саботироваться другой; необходимость принятия решений сопряжена с необходимостью поддержки одной из группировок. Авторитарное решение об изменениях ставит все группы в одинаковое положение. Хотя при этом может возрасти сопротивление решению, сближение группировок за счет общей цели (пусть даже общего недовольства) предпочтительнее эскалации конфликта.

Оптимизационный комплекс не может быть внедрен сразу в полном объеме. Последовательность действий зависит от многих факторов. Начальный этап внедрения оптимизации на «проблемных» предприятиях должен предусматривать первоочередное снятие или смягчение проблем. Необходимым может быть и проведение «глобальных» изменений сразу на начальном этапе. Если оптимизация предусматривает реорганизацию подразделений, перегруппировку персонала и новое распределение его на иерархической лестнице, - такого рода изменения, проведенные первым же приказом, вызовут у персонала кратковременный шок, после которого произойдет постепенная нормализация взаимодействий. Снятию напряжения послужит разъяснительная работа высшего руководства и его «открытость» - доступность для любого работника в любое время рабочего дня. Некоторые заявления об уходе, поданные в этот период, должны игнорироваться. Также нормализации способствует сообщение руководства, что это - единственная и окончательная кадровая перестановка.

Если такую же реорганизацию проводить постепенно, напряжение персонала последовательно нарастает: каждому «ясно», что скоро наступит его очередь, и «ничего особо хорошего ждать не следует». На предприятии начинают циркулировать драматические слухи. У работников появляется время для подготовки запасных вариантов. Вместо текущей работы они занимаются поиском возможностей трудоустройства. Когда действительно наступает «их очередь», непредвзятая оценка ситуации бывает уже невозможна, и в ход идет запасной вариант.

В бесконфликтных структурах реформы выгоднее проводить с максимальным участием персонала. Идеология метода – «сами строим свою систему для себя». Ключевые решения предлагаются консультантом «для обсуждения» на совет директоров (менеджеров). При этом и консультант, и руководитель прилагают максимум усилий для пропаганды нужных идей, предоставляют менеджерам всю информацию, анализ альтернатив. Если нужное решение вырабатывается (принимается) персоналом, оно, как правило, эффективно выполняется (см. рис.26). Если решение отвергается, но при этом необходимо – тогда оно утверждается директивно, и его выполнение жестко контролируется.

Успех внедрения оптимизации в значительной мере зависит от возможности использовать «опорные точки» и методы. В качестве опорных точек могут выступать наиболее компетентные и авторитетные работники и руководители. К ним применяется отдельный подход: независимо от наличия или отсутствия группировок, авторитарного или совещательного внедрения, с ними проводится предварительное обсуждение планируемых мероприятий. Поддержка изменений ключевыми людьми является почти гарантией успеха.

В качестве опорных методов используются технологии, в значительной степени привычные для персонала, и в то же время позволяющие регламентировать новые взаимодействия. Наиболее удобным является закрепление новых технологий через автоматизацию. Совершенствование программного комплекса воспринимается персоналом как нормальный эволюционный процесс, и в то же время технология, «зашитая» в программу, может выполняться единственным образом, - т.е. возвращение к старым методам работы просто невозможно. К сожалению, разработка полного комплекса занимает очень значительное время, поэтому, как правило, с его помощью перестраивается только сбыт и финансовая информация.

Другой опорный метод - документооборот. Если предприятие «до перестройки» применяло регламентированную систему документооборота, предусматривающую последовательность определенных процедур согласования решений, то часть новых взаимодействий может закрепляться документооборотом. Восприятие его персоналом несколько негативное, как рутины и «бюрократии», но с ним мирятся, как с неизбежным злом.

Известно, что проведение непрерывных изменений приносит меньший эффект, чем частые порционные изменения. Это связано с информационной перегрузкой при непрерывных изменениях и с недостатком времени на адаптацию. Программа внедрения оптимизации должна учитывать этот феномен. Изменения должны проводиться параллельно для разных групп персонала, а не последовательно в каждой группе, каждый положительный результат должен фиксироваться.

В процессе внедрения обязательно выявляются недостатки в технологической проработке изменений. Некоторые методики не приносят запланированных результатов, для некоторых возможно улучшение. В этих случаях не следует держаться запланированных схем, а необходимо принимать соответствующие меры. Трудность состоит в том, чтобы определить, действительно ли неоптимальна методика, или сбои вызваны некачественной работой персонала. Следует ожидать сопротивления новому, на «проблемных» предприятиях - вплоть до саботажа. В обычных случаях линейный персонал демонстрирует свое неумение применять новые технологии, обращаясь по каждому мелкому вопросу к непосредственному руководителю, который, в плане той же демонстрации, переключает решение на руководителя предприятия. Этот процесс имеет тенденцию к самопроизвольному затуханию, т.к. бегать по каждому мелкому поводу к руководителю надоедает, прежде всего, персоналу.

Для адекватного определения причин сбоев (действительно не работает технология, персонал не умеет или не хочет ее использовать) необходим пооперационный контроль – т.е. оценка результатов не в целом, а по каждой операции. В данном случае контроль не может быть распределен, так как достаточно целостное представление о процессе изменений имеют только консультант и заказчик, и только они в состоянии оценить критичность каждого отклонения. Ответственность за проект несет заказчик, и он же является наиболее заинтересованным в результате лицом. Кроме того, он обладает властью проводить изменения, пусть даже не поддержанные персоналом. Поэтому именно заказчик обычно становится руководителем проекта оптимизации, и от его усилий в наибольшей степени зависит успех реформ.

Руководитель, начинающий реформы собственного предприятия, должен быть готов к сверхусилиям ради достижения результата. Он обязательно столкнется с сопротивлением персонала (даже если все считают, что «нужно все менять», каждый представляет изменения по-своему), от него потребуются дополнительные (до 6-ти часов в день на протяжении месяца – трех) затраты времени на проект. В условиях дефицита времени (реформы часто начинаются из-за перегрузки руководителя «текучкой») единственный способ справиться со всеми задачами – разграничение времени на задачи. Т.е. проблемы решаются не по мере их поступления, а в строго определенные часы. Например, с 10 до 12 – текущие вопросы предприятия, с 12 до 14 – вопросы реформ, с 14 до 15 – деловой обед, с 15 до 17 – «внешние» встречи и консультации, с 17 до 19 – текущие вопросы, с 19 до 20 – вопросы стратегий, после 20 – снова вопросы реформ. (Нормальный режим будет предусматривать до 80% времени на стратегии и представительство и 20% - на текущие вопросы).

Другой особенностью внедрения является постепенное изменение ситуации под влиянием эволюционных процессов. Применение и совершенствование части технологий и методик вызывает изменение другой части, не затронутой оптимизацией. При достаточной длительности процесса внедрения, прежние наработки требуют корректировки, а частично не могут быть применены. Этот процесс позитивен, оптимизация отчасти предназначена для придания предприятию гибкости, возможности реагирования на рыночные изменения. Наиболее адекватным решением здесь является анализ складывающейся перед каждым этапом внедрения ситуации, и принятие решения о применении, модификации, или отмене запланированных при диагностике изменений.

При любой оптимизации с течением времени происходит частичный возврат к старым методам работы и взаимодействиям. Это объективный процесс, который слабо поддается коррекции. Величина «отката» может быть незначительной или критической - в зависимости от качества разработок и качества внедрения. Критический откат, т.е. сводящий на нет все улучшения, недопустим, т.к. повторная попытка реорганизации не будет иметь кредита доверия со стороны персонала. Минимальный откат свидетельствует о качественно проведенной работе.

Оптимизация организационной структуры осуществляется, в первую очередь, персоналом через применение новых технологий и методик взаимодействия, а не консультантом или руководителем предприятия через их предложение. В отношении персонала к процессу реорганизации можно выделить четыре стадии:
·  рост ожиданий;
·  разочарование;
·  сопротивление;
·  адаптация.

Рост ожиданий возникает уже на начальной стадии диагностики, когда консультантом или руководителем предпринимаются шаги по выявлению существующих проблем предприятия. Более бурный рост ожиданий вызывают интервью руководителя с персоналом, менее значительный - интервью консультанта. Для еще большего ограничения преждевременных ожиданий консультантом иногда применяется «легенда» - персоналу сообщается об исследовании рыночных возможностей консультантом или разработке стратегий, которые касаются персонала (в его восприятии) в меньшей степени, чем, например, реформа системы стимулирования..

Разочарование наступает всегда при обнародовании результатов, т.к. ничьи ожидания не удовлетворяются полностью, и мгновенных решений проблем не существует. Даже работники, получившие в результате реорганизации немедленные выгоды и хорошую перспективу, бывают разочарованы игнорированием некоторых их предложений. Среди 10 любых работников предприятия всегда найдется 9, которые считают, что все можно было сделать лучше.

Сопротивление изменениям порождается разочарованием и происходит обычно в пассивной форме. Обоснованных причин для прямого отказа в применении новых технологий не существует, либо они снимаются объяснением предпосылок и перспектив. Недовольство персонала выражается в перекладывании всех решений по не устраивающим его технологиям на руководство. Преодолению сопротивления способствует постоянная разъяснительная работа по преимуществам новых методов, назначение «идейных противников» координаторами внедрения новых технологий. Качественная предварительная работа консультанта и руководителя по вовлечению персонала и созданию чувства сопричастности в значительной мере ослабляет сопротивление нововведениям.

Адаптация - стадия, на которой тенденция возврата к старому сменяется тенденцией дальнейшего совершенствования новых технологий. Обычно изменения поддерживает сначала руководящее звено, способное оценить перспективу, охватить всю картину в целом. На нижних ступенях иерархии новые технологии внедряются некоторым образом насильственно, для их адаптации требуется обычно получение реальной отдачи, которая может быть измерена и понята работниками.

Руководитель предприятия в процессе оптимизации оргструктуры также последовательно проходит все стадии, от роста ожиданий до адаптации. Рост ожиданий для него, как правило, более значителен, поскольку преувеличено представление о действительных возможностях оптимизации и преуменьшено - об объеме работ. Разочарование появляется, когда выявлены существенные ограничения, не позволяющие построить «идеальную» структуру. Сопротивление изменениям возникает, когда требуется скорректировать собственные представления руководителя. Типовой график изменения ожиданий руководителя от оптимизации организационной структуры предприятия на различных этапах проекта представлен на рис. 29.

Притом, что достигнутая эффективность соответствует запланированной, руководитель может испытывать определенное разочарование, т.к. не только его ожидания в ряде случаев были выше итогового результата, но и сам результат был выше итогового. Знание динамики изменения ожиданий позволяет принимать адекватные решения в момент экстремумов: не планировать «от достигнутого» в точках максимума ожиданий и не допускать «отката» в точке минимума.

Вопрос об участии консультанта в процессе внедрения оптимизационной схемы может быть совместно решен руководителем и консультантом по завершении диагностики. Ошибкой, которую не следует допускать, является привлечение для внедрения консультанта, не участвовавшего в диагностике: привлеченный для внедрения профессионал должен проверить все существенные моменты программы, что требует времени и создает у персонала впечатление «работы по кругу»; непрофессиональная работа не нужна предприятию.

Поскольку некоторые консультационные агентства в принципе не занимаются внедрением, целесообразно до выбора консультанта определить, насколько внедрение может быть проведено самостоятельно предприятием.

Обзор проекта оптимизации оргструктуры предприятия оптовой торговли с 2-мя направлениями деятельности.

Срок существования предприятия - 5 лет.

Основные направления деятельности - продажа товаров производственного назначения и продажа офисных принадлежностей.

Предпосылками решения о структурной реорганизации явилось значительное и устойчивое падение сбыта основной группы товаров производственного назначения, разрастание конфликта между 3-мя группировками сотрудников предприятия.

В процессе диагностики были выявлены следующие основные проблемы:

- Нескоординированный охват рынка службой сбыта. Территориальное деление как основной метод обработки рынка агентами сочеталось с хаотичным использованием «свободного поиска», что вызывало значительные конфликты между агентами и снижало качество их работы. Само территориальное деление многократно пересматривалось. Территории делились хаотично: агент мог иметь в зоне обслуживания несколько городов в разных концах России. В сочетании с недостаточной проработкой списка клиентов, это приводило в некоторых случаях к «выпадению» из обслуживания отдельных клиентов и целых городов, в других - к «пограничным конфликтам», когда 2 агента «обслуживали» одного покупателя. Распространение продукции через дилеров и оптовые базы проводилось через специальных менеджеров. Поиск дилеров проводился бессистемно: кто пришел - тот и дилер. Продукция на оптовые базы отгружалась без учета существующей задолженности. Т.к. и агенты, и менеджеры могли в некоторых пределах определять размер скидки, бессистемное использование на одной территории агентов, дилеров и оптовых баз проходило, в результате конкуренции собственных предложений, с максимальной скидкой.

- Существовало два подразделения сбыта, чьи функции разграничивались лишь частично.

- Потенциальным покупателям предлагался весь ассортимент сразу, независимо от профиля их деятельности; прайс-лист включал около 800 наименований. При этом потребители производственной продукции приобретали абсолютно незначительную часть офисного ассортимента, а потребители офисной не приобретали производственный ассортимент вообще.

- Существовала функциональная перегрузка агента при одновременном отсутствии нормального взаимодействия даже внутри подразделений. На агента, кроме сбытовых, возлагались обязанности по согласованию договоров с клиентами (причем безо всякого контроля, по собственному усмотрению), обеспечению отгрузки (очередность которой зависела от личных отношений агента с диспетчером транспортной службы), востребованию долгов, в том числе безнадежных.

- Обслуживание сделок выполнялось неэффективным образом. Рассылка счетов заказчикам осуществлялась один раз в сутки, ночью, специальным секретарем. Кроме неоправданной задержки в отправке, это означало невозможность немедленного согласования и уточнения отдельных вопросов. Функция демонстрации товара покупателям, привлеченным агентом, закреплялась за агентом. Поскольку использовались, в основном, агенты на домашнем телефоне, на демонстрацию образцов товаров единственному покупателю агент терял, минимум, пол дня.

- Функция определения качества работы агентов принадлежала продавцам. Отнести сделку по дозвонившемуся в офис покупателю продавец мог на счет агента или на счет предприятия. Материальной заинтересованности в выборе продавец не имел, но наличие полномочий, фактически, определять зарплату агентам, способствовало установлению «неформальных отношений» агентов с продавцами.

- Неразвитость маркетинга. Хотя он существовал как подразделение, однако его функции ограничивались библиотечными - приобретение всевозможных справочников, оформительскими - заполнение и тиражирование прайс-листа, рекламными - почтовая рассылка клиентам по спискам агентов. Участие в выставках готовилось службой маркетинга, в основном, формально: организация стендов удовлетворительная, любой комплекс стимулирования сбыта отсутствовал. В области ценообразования служба информировала предприятие о ценах конкурентов, собирая их прайс-листы.

- Неоптимальность закупки. Недостаточно обоснованный выбор поставщиков. Закупки проводились в значительном отрыве от потребностей сбыта. Запас некоторых товаров превышал 6-месячную норму, часть ассортимента лежала на складах без движения.

- Транспортная служба определяла очередность доставки на основании минимизации расходов. Для некоторых покупателей доставка могла производиться в течение суток, для других - в течение 2-х недель.

- Офисная служба не существовала в структурированном виде, ее работники подчинялись непосредственно директору. Без указания директора агент не мог воспользоваться помощью секретаря и печатал договора с покупателем на пишущей машинке самостоятельно.

- Программисты использовались почти исключительно бухгалтерией. При наличии на предприятии штата из 4-х квалифицированных программистов, которые разрабатывали собственный программный комплекс, использование их для нужд предприятия или хотя бы сбыта было сопряжено с непреодолимыми трудностями, т.к. их основной обязанностью было постоянное совершенствование бухгалтерского программного комплекса.

- Гипертрофированная служба технологов. На предприятии существовало подразделение из 4-х человек, в чьи обязанности входило кодирование товаров для ввода в компьютер (присвоение идентификационных номеров) и переговоры о качестве с одним из постоянных поставщиков, вырабатывающем продукцию из давальческого сырья.

- Существовал сильный альтернативный центр власти в лице главного бухгалтера, раздутый штат бухгалтерии. На предприятии уделялось сверхприоритетное внимание бухгалтерской функции. Центральная бухгалтерия, вместо 2-х - 3-х человек, которые вполне могли бы обслуживать данные объемы, насчитывала 11 человек, притом, что на складах имелись собственные бухгалтеры, а на программный комплекс бухгалтерии без перерыва работали 4 программиста. Бухгалтерия не занималась финансовой оптимизацией, но пыталась строить управление на основе бухгалтерского баланса.

- Нерациональная система стимулирования. Принцип оплаты (кроме агентов) - базовая ставка и вычеты из нее, т.е. работникам сразу устанавливался предел, который нельзя было перешагнуть при хорошей, отличной или выдающейся работе. Премий не существовало.

- Нерациональный подбор кадров. Системного подбора не велось, принимались, в основном, знакомые и родственники, что приводило к занятию ключевых должностей недостаточно компетентными людьми.

- Финансовая информация существовала только в виде баланса, непригодного для целей управления, и опаздывала, в среднем, на 12-14 дней.

- Маркетинговая информация собиралась частично подразделениями для собственных нужд и не обеспечивала в полной мере их потребности.

- Проходимость внутренней информации в обе стороны практически отсутствовала.

- Принятие решений осуществлялось, в основном, на высшем уровне. В непосредственном подчинении директору находилось 20 специалистов и руководителей. При этом существовала должность заместителя директора, который обладал правом «вето» на решения «снизу» и активно им пользовался, сам решений не принимая. Этот же человек являлся катализатором конфликтов в качестве 3-его центра власти, и одновременно центром распространения слухов.

- Делегирование полномочий кому либо, кроме заместителя, отсутствовало.

- Контроль за выполнением решений отсутствовал.

- Планирование сбыта велось некачественно. При практике формирования плана «снизу», экономист рекомендовал необходимый объем сбыта, а руководитель одного из сбытовых подразделений охотно увеличивал цифру плана на бумаге (руководитель другого сбытового подразделения составлял адекватный план). План закупок, основанный на сбытовом, соответственно увеличивался, и, в отличие от сбытового, выполнялся, увеличивая избыток товарных запасов на складах.

- Финансовое планирование отсутствовало.

Формальная структура предприятия имела следующий вид (рис.30):

Сбытовые отделы имели структуры (рис.31, 32):

В результате анализа целей и стратегий предприятия, выявленных проблем, кадрового потенциала, конкретной расстановки кадров, возможностей внедрения изменений были разработаны несколько вариантов построения организационной структуры предприятия. После их детального обсуждения Заказчик остановился на следующем варианте (рис. 33):

Структура сбытового отделения продукции производственного назначения планировалась следующая (рис.34):

Для выбранного варианта были детально проработаны функциональные задачи подразделений и отдельных категорий работников, в первую очередь сбытовых, разработаны рекомендации по объему и порядку изменения существующих технологий.

Для агентов предусматривалось поэтапное перераспределение территорий и сведение их к регионам. Функциональные единицы региональных менеджеров предусматривались для планирования и координации работы на территориях агентов, дилеров, оптовых баз. Также на менеджеров планировалось возложить обязанности по обслуживанию деятельности агентов: от согласования договоров и выписки счетов, до отслеживания отгрузки и контроля поступления оплаты. Неадекватное сочетание аналитического и оформительского видов работ вводилось, как временная мера: при увеличении объемов из-за расширения ассортимента планировался ввод дополнительных единиц - помощников менеджеров, на которые переключались исполнительские функции. Продавцы несли нагрузку по обслуживанию покупателей, обратившихся в офис, и демонстрации образцов товара. Менеджер специальных проектов (отраслевая обработка рынка) передавался в отделение производственной продукции, поскольку занимался именно этой частью ассортимента. Отдел закупки, как и продавцы, был разделен на 2 группы, по одной на сбытовое отделение. Отдел качества (группа технологов) полностью передавался в ведение отделения производственной продукции без значительного изменения его функций. Его немедленная ликвидация была признана нецелесообразной по ряду причин, связанных с психологическим климатом, а увеличение полезной нагрузки - невозможным.

Структура сбытового отделения продукции офисного назначения планировалась аналогичной, за исключением отдела качества, который в ней отсутствовал. Основное отличие состояло в функциях агентов, которые работали по офисному ассортименту на автоматизированных рабочих местах. На них возлагались обязанности по самостоятельной выписке счетов и наряд-заказов на отгрузку товара. Это позволяло сократить цепочку передачи информации и ускорить процесс обслуживания покупателей.

Для обеспечения эффективного взаимодействия сбытовых отделений с транспортной и складской службами была регламентирована процедура обработки заказа.

Одной из наиболее сложных проблем представлялась ликвидация лишних центров власти, перевод предприятия на принцип единоначалия. По одной из проблемных кандидатур - заместителю директора - было сразу принято согласованное решение: увольнение. По главному бухгалтеру такое решение принято быть не могло, т.к. главный бухгалтер являлся для заказчика эталоном профессионализма, несмотря на явные свидетельства противного. Потребность предприятия в адекватной финансовой информации была приоритетна. Для ее обеспечения, постановки финансового контроля и выполнения функции оптимизации финансовых потоков планировалось пригласить специалиста на должность финансового директора. Согласно принятой схеме, бухгалтерию планировалось передать в его подчинение. Осуществление этого плана позволяло одновременно снять проблему «финансовой слепоты» предприятия и ликвидировать лишний центр власти, лишив бухгалтерию функций универсального контролирующего органа предприятия. Возможность осуществления плана оценивалась, как 30 шансов из 100, т.к. было ясно, что главный бухгалтер постарается не допустить ограничения своей власти и появления на предприятии компетентного специалиста в своей области, как не допускал этого в других областях. Тем не менее, вариант решения был оптимальным, т.к. других возможностей не существовало.

Для обслуживающих подразделений, кроме регламентации их взаимодействия со службой сбыта, была необходима и организация оперативного управления, регламентирующего взаимодействие складских групп с транспортной службой. Кроме того, на предприятии прогнозировалось расширение складского комплекса. Максимально эффективная организация могла быть достигнута только с привлечением компетентного специалиста со стороны. В новой организационной структуре предприятия для этой цели вводилась должность исполнительного директора.

Описанная на схеме структура маркетинга планировалась в перспективе. Первоочередными реализуемыми задачами предприятия являлись упорядочение территорий, обслуживаемых агентами, создание дилеров на нужных территориях, повышение качества охвата рынка (создание системы отслеживания периодичности покупок, сбора и анализа информации агентов). Учитывая реальную комплектацию сбыта более квалифицированными кадрами и неотложность выполнения названных функций, было решено закрепить эти функции за сбытовыми подразделениями, равно как оставить за отделом закупки функцию проработки рынка поставщиков (регламентировав процедуру). Данные функции должны были частично переходить к службе маркетинга по мере роста ее возможностей. Ближайшей задачей маркетинга было проведение исследования потребностей и предпочтений покупателей в области сервиса.

Должность директора по кадрам была предусмотрена для формирования кадровой политики, корпоративной культуры и как помощь директору в проведении реструктуризации.

Должность секретаря-референта планировалась в помощь директору по распределению его времени, которое в существовавших условиях не структурировалось, растрачивалось на решение многочисленных мелких проблем.

Группа системного анализа в связке с АСУ предусматривалась для внедрения и закрепления в программном комплексе новых технологий, отслеживания оптимальности взаимодействий и применяемых методов. В перспективе АСУ должна была связать в комплекс всю информацию для всех уровней управления.

Принципы стимулирования в реорганизованных сбытовых подразделениях планировались следующие: агенты - оклад + % от реализации + квартальная премия; региональные менеджеры - оклад + % от выполненных заказов агентов + % от реализации через дилеров + квартальная премия; закупка (менеджеры) - оклад + % от разницы между закупочными и отпускными ценами + квартальная премия; руководители отделений - оклад + % от прибыли + квартальная премия.

Оптимизация товарных запасов должна была производиться на основе более четкого планирования сбытовой и закупочной деятельности. Квартальная премия учитывала качество планирования.

Для заполнения созданных вакансий были рассмотрены наиболее подходящие кандидатуры на предприятии. Для отделения продукции офисного назначения кандидатура управляющего не вызывала сомнений - им был назначен бывший руководитель отдела сбыта. Для заполнения вакансии управляющего отделением продукции производственного назначения был объявлен конкурс внутри предприятия. По результатам конкурса управляющим был назначен бывший руководитель службы маркетинга предприятия.

По завершении фазы диагностики консультантом был составлен отчет, содержащий структурную схему предприятия и сбытовых отделений с детальной проработкой функциональных задач двух сбытовых отделений и задач остальных служб предприятия в общем виде; принципы материального стимулирования в сбытовых отделениях; описание комплекса необходимой маркетинговой информации; список мероприятий, которые можно провести, не откладывая.

Поскольку планировалось участие консультанта в фазе внедрения, была разработана программа внедрения, включающая 5 этапов, общей длительностью 5 месяцев. Внедрение планировалось проводить в максимально включенном режиме, для чего консультант был «принят в штат» предприятия на должность системного аналитика с функцией координатора реструктуризации.

Реорганизация сбытовых подразделений, закупки, технологов, продавцов с формированием 2-х новых отделений была проведена в приказном порядке с предварительным оповещением (лично директором) только одного сотрудника за 15 минут до общего собрания, на котором обнародовался приказ. Сообщение было кратким, и содержало новый порядок подчиненности, а также гарантии сохранения заработных плат перемещаемых сотрудников на прежнем уровне. Также было сообщено, что два последующих дня директор принимает персонал без ограничения в любое время для ответа на вопросы в индивидуальном порядке. После чего собрание было объявлено закрытым.

Сообщение вызвало шок и резкое несогласие большинства присутствующих. Главный бухгалтер, руководители и менеджеры реорганизуемых подразделений заняли весь первый день директора обсуждением сложившейся ситуации. Основной выставляемой претензией было отсутствие предварительного обсуждения с ними проекта реорганизации. Через два дня новое положение было принято всем персоналом, за исключением одного менеджера, ранее занимавшегося оптовыми базами, который подал заявление об уходе.

За неделю до начала реорганизации через кадровое агентство был подобран менеджер по кадрам (с перспективой на должность директора по кадрам). Двумя неделями позже - финансовый директор, а также исполнительный директор.

С приходом финансового директора было объявлено о разработке и введении через месяц новой системы заработных плат для сбытовых отделений (с повторными гарантиями неуменьшения доходов); с приходом исполнительного директора - сообщено о передаче ему в подчинение обслуживающих подразделений.

Практически, перестановки на этом закончились. Более-менее по плану внедрения руководство приступило к основному этапу оптимизации - внедрению новых технологий взаимодействия. В качестве опорной методики была выбрана АСУ. В сбыте была детально проанализирована статистическая информация, исследована ее пригодность для планирования сбыта, отслеживания периодичности закупок клиентами, создания бизнес-карты, и построения на ее основе системы поиска дилеров, и т.д. Концепция программ, обеспечивающих новые технологии, была согласована с программистами, определены сроки разработки. Предполагалось, что комплекс свяжет также и всю финансовую и маркетинговую информацию, на нем будет построена система планирования. Предварительно концепция «увязки» также была детально проработана.

Основные коррективы, как в программу внедрения, так и в сам комплекс оптимизации, внесла непрекращающаяся активность 2-го центра власти. Задача отладки финансовой информации была поставлена перед вступившим в должность финансовым директором, однако, реальные полномочия ему переданы не были, его статус не был определен. Главный бухгалтер с первого же дня знакомства сообщил директору о профессиональной некомпетентности специалиста, что отсрочило формирование финансовой дирекции по утвержденному плану до выяснения обстоятельств (реально - навсегда). Сохранив власть в прежнем объеме, главный бухгалтер сумел убедить директора, что применение АСУ «именно сейчас» необходимо для бухгалтерского баланса (противодействие консультанта, которому по плану была передана функция определения задач АСУ, ничего не решило). Номинально подчиняясь системному аналитику, АСУ на протяжении следующих нескольких месяцев на 99% работала только на бухгалтерию.

Занимаясь оптимизацией финансовых потоков, создавая систему финансовой информации, финансовый директор работал с карандашом и калькулятором, выбирая данные из бухгалтерского баланса. «Прозрачность» финансов для целей управления предприятием повысилась ценой ручного труда, но двухнедельная задержка поступления информации увеличилась на время ручных расчетов.

Главный бухгалтер по-прежнему оставался для директора экспертом по финансам, и по-прежнему являлся вторым центром власти на предприятии.

Планировавшиеся для сбыта технологии также были частично пересмотрены: нагрузка менеджеров выпиской счетов для агентов, наряду с аналитической функцией, продолжала вызывать противодействие, поэтому выписку вновь поручили продавцам, оставив за менеджерами обязанности по координации территориального охвата рынка.

Невозможность построения адекватной системы планирования без использования АСУ (и невозможность использования АСУ) заставила пересмотреть способ оптимизации товарных запасов. Поскольку закупка и сбыт находились под общим управлением в одной структуре, стало возможным применение материального стимулирования через формулу, связывающую величины товарного запаса, дебиторской и кредиторской задолженностей, учитывающую реальную прибыль отделения на его торговый капитал. Система оплаты была упрощена: агенты - оклад + % от реализации; продавцы - оклад; региональные менеджеры - оклад + % от валовой прибыли; руководители - оклад + % от чистой прибыли. Также всем категориям работников отделения насчитывалась квартальная премия (25% от «сверхприбыли» - разницы между полученной прибылью на капитал и возможной прибылью на тот же капитал на финансовом рынке). Активное участие финансового директора и экономиста обеспечило адекватное разнесение затрат.

Большинство из планируемых ранее технологий работы с информацией либо не были внедрены, либо внедрялись с 10-кратным отставанием от графика, т.к. основывались на предположении о доступности программных ресурсов. Тем не менее, уровень, который мог выполняться «вручную», был достигнут.

Необходимость в функциональной единице секретаря-референта отпала сама собой, т.к. проведенная реорганизация подразделений и делегирование полномочий соответствующим руководителям высвободили около 90% времени директора, которое теперь без труда организовывалось для решения стратегических задач.

Через 6 месяцев, согласно предварительному графику, работа консультанта по координации внедрения была прекращена. Нерешенными проблемами остались:

- Существование второго центра власти в лице главного бухгалтера. Его незыблемость все же была поколеблена - предприятие получало управленческую финансовую информацию, которую бухгалтер обеспечить не мог, финансы использовались эффективнее.

- Непрописанность статуса финансового директора и структуры финансово-экономической службы. Гипертрофированность бухгалтерии.

- Неадекватное использование АСУ.

- Недостаточная работа маркетинга (компетентного руководителя вместо «выбывшего» в управляющие отделением удалось подобрать только в последний месяц).

- Недостаточная проработка рынка сбытом (объективная причина - «ручной» режим).

- Тройное подчинение АСУ: номинально - директору; в части заработных плат - финансовому директору; фактически - бухгалтерии.

На момент завершения работы консультанта предприятие имело следующую структуру (рис.35):

Подводя итоги, можно выделить следующий положительный эффект от проведения реорганизации:

- Повысилась управляемость предприятия. Директор разгружен от рутины, имеет возможность заниматься стратегическими проблемами.  Финансовая информация поступает, хотя и не в полном объеме.

- Построена структура сбыта, в наибольшей степени учитывающая требования рынка, имеющая (хотя и в зачаточном состоянии) все необходимые функции взаимодействия с рынком. Упорядочено взаимодействие отделов сбыта с обслуживающими подразделениями предприятия (за исключением АСУ). Реализована система стимулирования оптимизации товарных запасов (за 6 месяцев был высвобожден оборотный капитал около 1/4 от общей стоимости запасов в учетных ценах).

- Определены перспективные задачи финансово-экономической службы и маркетинга.

Немедленный экономический эффект выразился более в реструктуризации капитала, чем в увеличении сбыта (хотя ни то, ни другое не являлось непосредственной задачей оптимизации). Долгосрочный эффект может быть получен благодаря последующему эволюционному развитию структуры, проработке намеченных возможностей, при обязательном условии ликвидации узла противоречий в финансово-экономической области.

В процессе оптимизации было задействовано 2 консультанта на этапе диагностики и выработки рекомендаций, в общей сложности, занявшем 4 недели, и 1 консультант «в штате» предприятия на этапе внедрения, продолжительностью 5 месяцев.

Результат работы был оценен консультантом и заказчиком как удовлетворительный.